互联网时代的逻辑

管理的最大问题是激励机制设计。试想，如果一个员工做了一元钱的事情，马上就有一元钱的回报，那他就没有理由不做，他不做，其他人（来自内部或外部劳动力市场）也会做。但现实是，除了计件工资类企业，一般的企业中，工作成果是很容易混同的。

一、仁慈薪酬

所以，企业就必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效（产出），这是员工的直接的产出，这部分薪酬是绩效工资。虽然，我们在前面的几期专栏文章中已经说明了这种评估的风险有多大。除此之外，员工还有些投入是无法马上显化为绩效产出的，所以，企业还应该为员工的能力（工作投入）和岗位（工作过程）付薪，这两部分分别是能力薪酬和岗位薪酬。另外，还有定向补偿员工损失的津贴（Allowance）和普惠制的福利（Benefit）。这些单元就组合成了企业的薪酬体系。

每一个学者或HR曾经都对这套体系深信不疑。如果员工的绩效无法显化，那么，我们从其工作的投入和过程等角度来评估他们工作的价值，似乎是再合理不过了。员工不是个体户，如果企业让他们做一些没有办法马上产出绩效的事情，他们必须服从，但他们不可能无偿地做，所以，企业给他们一笔固定的钱（能力薪酬和岗位薪酬）作为对价。可以说，企业为员工设置的岗位成为了一个“风险投资机制”，在不敢100%确定员工的产出前，提前支付薪酬，预期的是未来，这也是奈特主张企业“降低不确定性”的效果。企业承担了风险，员工获得了稳定收入，当然，企业也获得了基于风险的回报。

这样的游戏规则似乎很公平，企业因此也扮演了对于员工的一种“仁慈角色”。加之Y人性假设、领导力、塑造组织文化等管理趋势，都让我们把企业对于员工的仁慈看作是理所当然。我们更愿意去支付一种“模糊的薪酬”，切断薪酬与员工产出之间的联系，转而用情感的逻辑告诉员工企业的“期待”，引导他们如海底捞一般疯狂服务，无限制地付出。

甚至，理论界也已经为这种逻辑加码，伟大的罗纳德·科斯超越了奈特，力证企业将员工放到内部形成了一种行政指挥的科层关系是因为有效地降低了获得员工劳动力的交易成本，而不是为了降低不确定性（他获得诺贝尔经济学奖的主要贡献）。既然如此，企业一旦和员工之间建立情感和信任，不是更能有利于强化员工的服从吗（即降低交易成本）？

于是，我们有了太多对员工“仁慈”的理由。

二、残酷薪酬

但现在，似乎有人不这么想了。2008年，一个土豪老板在听完了笔者讲的人力资源管理课程后问：“博士，为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事，我给一元钱呢？市场交易，这样的游戏规则多清晰呀！”

最初，笔者认为，这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此，对于员工的风险投资，本来就是企业家才能的表现。况且，如果都是这种玩法，那谁不能当你这个老板？

于是，笔者尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是，土豪老板认死理：“博士，您说得没错，但我给员工付工资，还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在，这个估价经常变动，但薪酬不能随时动。另外，下面的人多、事多，我也估不准。所以，我想求教一种方法。”

笔者依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑，建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元，建立一种精准的绩效管理制度（如果您看完了上一节关于绩效管理的内容，您会觉得笔者把他推到了一个多么危险的境地）。当然，笔者不建议他取消掉其他薪酬单元，因为，笔者预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱（这可能将他从风险的境地拉回来了一些）。

土豪认可笔者强化绩效薪酬的观点，但对于笔者不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面，他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败，但却对笔者说了心声：“既然我付出了薪酬，我需要的是结果，这样对于我们双方都是公平的，为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢？我对员工仁慈，谁对我仁慈呢？现在经营风险如此之大，企业倒闭了，他们拍拍屁股走人，倒霉的是我！”

这番话对于笔者的冲击极大，让笔者时至今日还不时回味。最初的感觉是，民营企业的市场观念真强！果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏！后来想想，他说的有什么错？市场交易的规则是道德的底线，而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人，压榨员工的投入，为何不明明白白地“做生意”？

似乎，我们有了一些对员工“残酷”的理由，也许，这才是真的“仁慈”。

三、无限市场化

进一步看，土豪的设想不就是我们提倡的“云组织+云激励”吗？只不过，那个时候没有“云”的概念，而现在，“云”这种资源配置的形式让他的设想成为了现实。这几年，笔者在调研企业中看到的两个趋势更让笔者确信了土豪的想法可以实现。

第一，我们传统认定的“员工贡献无法分离”似乎发生了变化。

我们看到，一些企业似乎开始将企业内部打造为市场，海尔张瑞敏的自主经营体，稻盛和夫的阿米巴经营，澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业的贡献分解到员工，以海尔的自主经营体模式为例，这种模式提倡部门、员工之间以交易进行连接，一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。实现了员工价值最大程度的显化，形象一点说，员工每天回到家中，核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表，就可以对自己的财务情况一目了然。这里，员工被打造成了“经营体”，相当于一个“一人公司”。

海尔在不同经营体之间构筑的是一种“外包关系”，双方直接交易劳动成果。一个笔者观察到的咨询企业（见本章第三节）则构筑了另一种市场关系—“—合伙人关系”^[2]，他们以项目制作为载体，进行无边界协作，直接对接外部用户诉求，而项目内则以合伙人的“虚拟持股比例”来分成。合伙人的“虚拟持股比例”来自合伙人本身的人力资本估值。

最初观察这种模式，笔者认为其只能在可以清晰实现“收益分离”和“成本还原”的企业里实施。因为，企业的生产过程是多方协作的过程，收益和成本必然混同，如果不能将收益成本划分到每个经营体，定价就必然不科学，不能形成“云激励”。

例如，海尔等公司是各个环节“串联式”的，虽然流程链条较长，但相对标准化。这类企业内部管理的流程（因果链条）比较清晰，交易的上下游之间可以进行明确的议价，每个环节的成本收益异常清晰，市场的绩效甚至可以被反推到员工的环节，这样就形成了一个比较强劲的逻辑链条。再如，上述的咨询公司是“并联式”的，其流程简单，流程链条不长，就是“接单一做项目”。这类企业里，每个项目组内含了所有流程环节，直接对接用户，相当于一个经营体，基本不需要上下游议价，只需要核算项目成本收益，员工则通过项目持股分享利润，成本收益核算也比较清晰。

但是，最近的一些观察却让笔者改变了判断。一些企业并没有基于清晰的“收益分离”和“成本还原”来定价，可以说是一种“模拟定价”，但他们的效果却一点都不差。

一个笔者观察到的餐饮企业（见本章第四节），利用外部顾客和内部员工对于员工的服务产出进行定价，换算成积分来管理，居然打造了“疯狂服务”。

另一个笔者观察到的咨询企业，他们的老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推，理由很简单，他们的员工并不成熟，与市场绩效之间并无强因果联系，大多时候是对几名合伙人才起到关键作用。笔者建议他们进行管理层定价，大家将若干类任务罗列清单，测算工时，管理层再核定不同任务的价值，形成一套“指导定价”。结果，激励的效果也不错。

所以，内部市场的价格并不一定是基于清晰的“外包关系”或“合伙人关系”，定价机制可以有其他选择。

第二，市场变得越来越残酷，需要企业也变得残酷。

可以说，新竞争的环境让企业更加如履薄冰。尤其是，2013年作为移动互联网的元年，太多的传统企业都感受到了冲击，互联网企业更感受到了机会。简单说，市场的迅速变化要求企业也具有高度的柔性，能够对接消费者快速变化的需求。

于是，除了企业商业模式的变化，组织管理模式（主要是人力资源管理模式）也开始变化，柔性化成为主题。

一方面，组织结构、业务流程、岗位系统全部都被打乱，无边界协作似乎无处不在，某种程度上，员工似乎是用自己的行动来定义所在岗位的边界。换句话说，聪明人在一个岗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同样的岗位上做的事情可能仅仅值2000元/月，还浪费了企业的机会成本！此时，你根据员工的岗位付薪，还会合理吗？

另一方面，员工的岗位都无法确定，你能确定什么样的能力对于企业是有用的？况且，即使有的能力有用，在没有投入到特定生产过程时，也没有任何意义。但在组织结构、业务流程、岗位系统全被打乱的情况下，你又怎么能确定这些能力能够被投入到生产过程？此时，你根据员工的岗位付薪，还会合理吗？

这种情况下，如果笔者是老板，我一定也像土豪一样不见兔子不撒鹰，要我付薪水，没问题，给我结果，别怪我太残酷！

四、进化，战略薪酬

将部门甚至员工的贡献直接分离，并进行直接的定价，这个逻辑本身没有任何问题。这种逻辑信奉两个原则：第一，“让付钱的人来评价绩效”，也就是形成“外包关系”，即海尔所谓的“用户付薪”；第二，“根据投入资源的价值来评定绩效”，也就是形成共同持股的“合伙人关系”。前一个原则使得终端用户的支付层层传递向源头，而在中间的环节中，所有的下游都是上游的用户，这就形成了一种交易的链条关系，也就是海尔所谓的“市场链”。企业在市场链形成后，可以通过每个上下游的交易来获取“抽佣”，可以说是稳赚不赔的“平台模式”。后一个原则使得每个经营体创造的利润可以逐级下沉到最小的员工单元（个人经营体），这种分配是基于持股的，更是没有争议。如此一来，整个价值创造的过程中，每个人的贡献就无比清晰，所有人都是在“为自己打工”。

但是，这种纯市场化的残酷薪酬也会有问题。当企业的部门或员工变成自负盈亏的“经营体”之后，他们的追求自然是利润的最大化，所以，其行为难免出现短期性、盲目性、滞后性。所以，企业的战略统合往往非常重要。

例如，经营体有可能因为短期利润为负，而放弃某个用户，但这个用户在未来可能带来极大的收益，是企业需要维护的。换句话说，这时候的企业需要经营体去“亏损”，账面收益为负，但战略收益为正。又如，经营体可能因为短期利益，而不愿与企业内其他相对较弱的经营体合作，但这样一来就会让他们失去成长的机会。换句话说，这个时候企业需要经营体去当“陪练”，合作创造的账面收益不高，但战略收益很高。

总之，企业的战略薪酬不同于单纯的残酷薪酬。单纯的残酷薪酬仅仅计量“表内资产”，而战略薪酬计量“表外资产”。可以说，战略薪酬是单纯残酷薪酬的进化版，其依然是遵循按照经营体的贡献支付对价的原则，但是，其扩大了经营体贡献的计量范畴，纳入了一些本来被遗忘的贡献，而这些贡献有可能是十分关键的。

在这个方面，海尔通过“宙斯模型（ZEUS）”来计量战略损益，其四个象限依次告诉员工：用户价值主张是什么？谁来创造用户价值？创造用户价值的流程是什么？从“人单酬”切入看流程是否闭环优化？

华为则是主要通过“集成产品开发流程IPD”来计量战略损益，在产品开发的过程中，其在不同的决策检查点（DCP）分别要就质量、成本、可制造性、可服务性等方面的绩效（或可能出现的绩效）进行盘点，率先确定上述方面的优势。

其实，这类计量战略绩效的尝试在平衡计分卡时代已经被推上风口，这里提倡基于战略绩效的战略薪酬未免有点新瓶装旧酒之嫌。但仔细分析就会发现，两者逻辑有很大不同：第一，基于平衡计分卡的考核仍然是将战略绩效与薪酬中的绩效单元联动，而战略薪酬是将战略绩效与薪酬的全盘联动。第二，尽管在工业经济时代，平衡计分卡的考核框架趋于完美，但在互联网时代，其依然因为追求平衡而显得僵化。事实上，大多企业的战略薪酬都是在财务绩效之外附加一些关注的战略价值考核，这里面，平衡反倒成为了其次。海尔、华为等企业的实践都说明了这个道理。

有意思的是，有的企业根本没法将部门或员工的贡献进行计量，单纯的残酷薪酬要实施也没有着力点。这个时候，我们只能确定员工一定的行为是支持战略的，会与企业的绩效产生联系，于是，我们可以为这种行为“定价”，这也是一种战略薪酬。本章第四节中的杰品轩就是这样一种玩法。另外，这样为员工行为“定价”的模式对于打造组织能力、塑造企业文化的作用也非常明显，本章第五节中的天和集团就在这个方向上进行了精彩实践。

总之，如果经营体之间的“统合”或“协同”没有必要，计量战略薪酬是没有意义的。因为，这个时候企业的收益等于单个经营体收益的简单相加。但如果“统合”或“协同”确有必要，例如，企业里的经营体面对的是同一个用户群、同一个供应商群（内部或外部），计量战略薪酬就有重要的意义。因为，这个时候某个经营体的行为可能对其他经营体的经营结果产生影响，必须要最大程度使得经营体的行为对企业的负面影响最小化，正面影响最大化。^[3]这时，就需要设置好一些“市场出价”以外的激励来牵引经营体的行动，这就是战略薪酬。