1.国际上工程承发包和项目管理者的演变
古代的工程建设主要是业主自营,由业主直接雇用工匠进行工程建设。
14—15世纪,建造师出现,作为业主的代理人管理工匠,并负责设计。
15—17世纪,建筑师出现,承担设计任务,而建造师专门管理工匠,负责施工。
17—18世纪,工程承包企业出现,业主发包,签订工程承包合同,建筑师负责规划、设计、施工监督,并负责业主和承包商之间的纠纷调解,实质上就是为业主进行项目管理。
19—20世纪,总承包企业出现,形成一套比较完整的总承包－分包体系。
20世纪,工程的承包方式出现多元化发展,建筑领域的高度社会分工导致设计和施工的专业化。同时,在设计和施工中分离出专业化的项目管理(咨询)。
2.建筑师作为工程项目经理的利弊分析
20世纪80年代,在德国的工程项目组织中,建筑师仍处于中心地位。许多工程的计划、工程估价、控制,甚至索赔报告的处理都由建筑师承担。
(1)建筑师担任工程项目经理的原因。在工程中建筑学是主导专业,建筑方案是其他专业方案的基础,与其他专业的联系最广泛;建筑方案体现美学、艺术、哲学,体现传统文化风格;建筑师注重工程的运营与环境的协调,注重工程的历史价值和可持续发展。这些正是工程和业主最需要的。
(2)建筑师承担项目管理者角色的问题。建筑师常常缺少经济思想;作为艺术家,具有创新思维,但往往不够严谨;建筑师常常有非程序化和非规范化的思维和行为。这些会影响项目总目标的实现,不利于项目的成功。
3.我国工程项目经理的状况
长期以来,我国没有专门的项目经理教育和培训,项目经理均来自其他不同的工作岗位,有不同的知识背景、经历,具有不同的特点。
(1)军队指挥员。在我国新中国成立后相当长时间内,大型建设工程项目的项目经理由军队指挥员担任,如二十世纪五六十年代建设的一些重点项目和“两弹一星”工程等。
他们的特点是:忠诚,原则性强,有坚定地完成目标的信念,办事干练,果断,采用军队式的管理方式管理项目,靠军事命令指挥工程施工,但经济观念比较薄弱,制定的目标和计划的弹性较小,工作作风比较强硬,比较适合计划经济体制下的工程项目管理。
(2)政府行政领导。在二十世纪八九十年代,我国大量的建设工程项目都由政府行政领导(如副省长、副部长、副市长)担任负责人(总指挥)。他们能进行多方面的协调,全局把握较好,工作中鼓动性强,对政绩要求高,追求工程的形象,项目目标(特别是工期目标)刚性大;但他们不太重视技术问题,经济观念淡薄,常有为建设而建设的观念,喜欢搞大会战,以行政命令的方式指挥工程实施。
(3)企业经营管理者。现在大量的企业投资项目由企业的经营管理者负责管理。他们有经济思想,市场观念根深蒂固,对市场敏感,能够面向用户,有使用户满意的理念,思维灵活,常常按照市场要求制定项目目标。但是,较少考虑工程技术特殊性和项目自身的规律性,目标容易多变。
(4)工程技术人员,如总工程师。他们有成熟的技术经验,熟悉工程建设过程,作为工程专家,在工程实施中有发言权和权威。但是,常常过于严谨,注重数据,对项目中的软信息不敏感,市场观念淡薄,注重技术细节,项目战略上的把握性较差。由于他不是管理者,可能不会委托任务、协调工作和控制项目。
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