管理信息系统规划的方法

MIS规划的方法有很多种，如关键成功因素法、企业系统规划法、战略目标集转化法、组织计划引出法、战略栅格表法、成本/效益比较法、价值链分析法等。下面我们主要介绍最常用的四种方法。

一、关键成功因素法

关键成功因素法 (Critical Success Factors，CSF) 是指通过分析找出使企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素与企业战略规划密切相关，企业要想获得成功，就必须对成功因素进行不断的、认真的度量，并时刻注意对这些因素进行调整。企业关键因素一般包括: 企业所在行业的成功因素; 企业自身的成功因素; 行业的特殊结构; 竞争策略; 环境因素; 暂时性因素，等等。

CSF方法就是帮助企业识别关键成功因素的方法，关键成功因素法实施步骤包括: 确定企业或MIS的战略目标; 确定关键成功因素、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准、定义测量性能的数据，如图7－1所示。

图7－1 关键成功因素法步骤

关键成功因素来自于企业的目标，通过企业的目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，直到产生数据字典。识别关键成功因素就是识别联系于组织目标的主要数据类型及其关系。

不同企业的关键成功因素不同，不同时期关键成功因素也不相同。当一个时期内的关键成功因素解决后，新的识别关键成功因素又开始了。在现行系统中，总存在着多个变量影响着系统目标的实现，其中若干个因素是关键的成功变量。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素法的优点就是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。常用的工具是用“树枝图”列出所有成功因素，用德尔斐或其他方法确定所有成功因素中的关键因素。

如图7－2所示的是以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统战略规划。

图7－2 系统战略规划

二、企业系统规划法 (Business System Planning，BSP)

20世纪70年代初，IBM公司提出将BSP作为于内部系统开发的一种方法，基于用信息支持企业运行的思想，根据企业目标制定MIS战略规划。

企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。

BSP是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。它能确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

1.BSP法的工作步骤

BSP是先自上而下识别系统目标，识别企业过程，识别数据，然后再自下而上设计系统，以支持目标，如图7－3所示。

图7－3 BSP方法步骤

BSP制定规划是一项系统工程，其具体工作步骤如图7－4所示。

图7－4 BSP具体工作步骤

(1) 准备工作。

准备工作包括接受任务和组织队伍，一般由最高领导牵头的委员会接受任务，委员会下设一个系统规划组，并提出工作计划。准备工作的必要条件包括一个工作控制室、一个采访交谈计划、一个最终报告的提纲，还有一些必要的经费。

(2) 调研动员工作。

规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织功能、部门的主要活动、用户的期望和现有系统存在的主要问题。调研以采访的方式为主，因此应事先准备好采访提纲，事后进行分析总结。

(3) 定义业务过程。

定义业务过程 (又称为企业过程) 是BSP方法的核心，是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组决策和活动。

企业过程分为计划与控制流程、产品和服务流程、支持性资源流程三个方面。计划与控制开始经过分析、讨论、研究可以列为一个企业战略规划和管理控制方面的过程，如表7－1所示。产品/服务和支持性资源的生命周期均包括四个阶段: 第一阶段，需求/计划; 第二阶段，获取/实现; 第三阶段，经营/管理; 第四阶段，回收/分配。产品与服务过程如表7－2所示。

表7－1 企业战略规划和管理控制过程

表7－2 识别产品与服务过程

支持资源一般包括资金、人员、材料、设备等，表7－3以此为例绘制了一份企业资源表。

表7－3 企业资源

续表

(4) 业务过程重组 (BPR)。

业务过程重组就是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理; 还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应该取消的。

(5) 定义数据类。

数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。定义企业过程之后，下一步就是要识别和分类这些过程所产生、控制和使用的数据，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

识别企业数据类的方法包括企业实体法和功能法。其中，企业实体法一般来说要列出一些实体，再列出一个矩阵，实体位于列，数据类列于行，如表7－4所示。

表7－4 企业实体法定义数据

另一种识别数据的方法就是功能法，它利用先前识别的企业过程，分析每个过程利用什么数据，产生什么数据，即每个过程均有输入和输出的数据，如图7－5所示。

图7－5 输入—处理—输出图

(6) 定义信息系统总体结构。

定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要工作是划分子系统，具体实现可利用U/C矩阵。

根据BSP方法中的定义业务过程和定义数据类得出的功能和数据类，建立U/C矩阵。U/C矩阵也就是过程/数据矩阵，矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U (Use)和C (Create) 来表示过程对数据类的使用和产生。

矩阵表中，C表示这类数据由相应功能产生，U表示这类功能使用相应的数据类。如表7－5所示。

表7－5 U/C矩阵表

在进行了U/C矩阵之后就要对数据的正确性进行检验，其基本原则就是“数据守恒原理”，即数据必定有一个产生的源，而且必定有一个或多个用途。概括U/C矩阵的正确性检验，我们可以从如下三个方面进行: 完备性检验、一致性检验、无冗余性检验。

①完备性检验。

完备性检验指原则上每一列只能有一个C和至少有一个U，每一行则必须至少有一个C或U。

②一致性检验。

一致性检验指每一列有且仅有一个产生者( “C”)。如果没有产生者则可能是出现的问题有: 漏填了“C”元素或者是功能、数据的划分不当; 多个产生者——错填了“C”元素或者是功能、数据的划分不独立、不一致。

③无冗余性检验。

无冗余性检验指表中不允许出现空行或空列。如果有空行或空列发生则可能出现如下问题: 漏填了“C”或“U”元素; 功能项或数据项的划分是冗余的，划分得太细。

用U/C矩阵方法划分子系统的步骤如下 (见表7－6): 对“功能列”按功能组排列，每一功能组内按功能发生的先后次序排列; 调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线。因为功能的分组并不绝对，在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使“U”也尽可能靠近主对角线。这样做的目的是使得子系统内数据紧密性最高，子系统之间数据联系最少。这里将矩阵中U和C最密集的地方用粗线框起来，并对其按功能命名，就构成子系统。框外的U说明了子系统之间的数据通信，即共享的数据资源。值得注意的是，子系统的划分不是唯一的，通常在征求用户的基础上，结合业务组织结构的实际情况确定子系统。

表7－6 U/C矩阵划分步骤表

最后，将U/C矩阵表转换为数据流程总图，如图7－6所示。

图7－6 数据流程总图

(7) 确定总体结构中的优先顺序。

由于资源的限制，系统开发不可能全面开发，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。确定子系统实施顺序的原则包括系统需求程度与潜在效益评估、技术约束分析。

(8) 完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

BSP法就是利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，使信息系统具有对环境变更的适应性。

三、战略目标集转化法 (Strategy Set Transformation，SST)

1978年，威廉·金提出的战略目标集转化法，他把企业战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略、管理复杂性和环境约束等组成，管理信息系统的规划就是将企业的战略目标转换为MIS战略目标。

具体实施步骤如下。

首先，识别企业的战略集，描绘出企业各类人员结构，如经理、员工、供应商、顾客、贷款人、政府代理、社团及竞争者等，识别每类人员的目标，对于每类人员进行其使命及战略的识别。

其次，将企业战略文本上报有关领导审批，形成包括企业目标、战略和战略属性的企业战略集合。

最后，将企业战略转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计。

战略目标集转化法 (SST) 是从另一角度识别管理目标，反映各层人员的要求，而且给出按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。这种方法能保证管理目标比较全面，遗漏较少。

四、战略栅格法 (Strategic Grid)

战略栅格法是美国McFarlan等一些学者于20世纪80年代提出的一种规划方法。

战略栅格法的基本思路: 在某一时刻，没有一致的方法适合企业开发的项目; IT在企业中出现与否和其在将来的角色应该决定企业投入到IT计划过程中的资源; 战略栅格法从战略影响方面显示出企业现存和将来的IT应用组合特征。

战略栅格法通过建立“对现存运作系统的战略依赖”和“IT应用开发组合的战略影响”的二维矩阵; 矩阵中包括“战略型”“转变型”“工厂型”“支持型”，如图7－7所示。

图7－7 战略栅格法

通过战略栅格图对当前应用项目和将要开发的应用项目可能产生的影响进行分析，达到诊断当前状态和调整战略方向的作用。

“战略型”说明信息系统的工作对企业当前的竞争策略和未来的战略方向至关重要;“支持型”说明信息系统的应用对企业的各项活动是一种辅助; “工厂型”说明信息系统的应用对成功地执行那些严格规定和广泛接受的活动极为重要，但不是战略的组成部分; “转变型”说明信息系统正从辅助地位转向战略地位。

以下是战略栅格法具体应用中，IT投资与管理的策略．

1) 战略型。应对IT进行连续投资，维持竞争优势; 不宜采用外包方式，避免竞争者获取或复制。

2) 工厂型。不宜过分强调IT连续投资，能跟上技术发展和竞争者; 保证有效的资源利用，注重考虑效率效益。

3) 转变型。对IT投入应进行成本控制; 如何成功应用需进一步确认，着重过程创新而不是产品创新。

4) 支持型。不应该得到任何新的资金投入; 应消减其成本。

五、价值链分析法

企业中能增加产品或服务价值的活动，这些活动简称为价值活动。它可以分为两类: 一是主要活动，与产品的生产、销售和售后服务直接相关的活动; 二是支持活动，支持主要活动的活动。

从价值链的角度考察，一个企业的实质就是设计、生产、营销、移交和支持其产品的价值活动的组合。

伴随信息技术革命，IT在企业中应用越来越受到重视。然而由于资金、技术等一系列现实问题，企业必须指定一个循序渐进的发展战略。既将企业按照其价值链划分为多个环节，应最先考虑最需要信息技术支持的环节——关键环节，这就是IT战略规划价值链分析法。