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第二节分销渠道设计与管理决策

时间:2023-07-15 百科知识 版权反馈
【摘要】:(二)明确渠道目标与限制渠道设计问题的中心环节,是确定达到目标市场的最佳途径。

一、影响分销渠道设计的因素

企业在进行分销渠道决策时,必须对各种影响因素进行认真的分析和研究,才能作出正确的决策。企业进行分销渠道决策的依据,主要受到下列因素的影响。

(一)顾客特性

渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时,生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要性又受到地理分布的修正。例如,生产者直接销售给集中于同一地区的500个顾客所花的费用,远比销售给分散在500个地区的500个顾客少。而购买者的购买方式又修正购买者人数及其地理分布的因素。如果顾客经常小批量购买,则需采用较长的分销渠道为其供货。因此,少量而频繁的订货,常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。同时,这些相同的制造商也可能越过批发商而直接向那些订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外,购买者对不同促销方式的敏感性也会影响渠道选择,例如,越来越多的家具零售商喜欢在产品展销会上选购,从而使得这种渠道迅速发展。

(二)产品特性

一般情况下,产品的体积、重量、单位价值、新颖性、工艺性和非工艺特点以及产品耐用性、经久性都是影响渠道选择的变量。易腐烂的产品为了避免拖延时间及重复处理增加腐烂的风险,通常需要直接营销。那些与其价值相比体积较大的产品(如建筑材料、软性材料等),需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销。非标准化产品(如顾客订制的机器和专业化商业表格),通常由企业推销员直接销售,这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业推销人员而不通过中间商销售。

(三)中间商特性

设计渠道时,还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如,由制造商代表与顾客接触,花在每一顾客身上的成本比较低,因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的努力则不如中间商的推销员。一般来讲,中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面,以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面,都有不同的特点和要求。

(四)竞争特性

生产者的渠道设计,还受到竞争者所使用的渠道的影响,因为某些行业的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。例如,食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售。有时,竞争者所使用的分销渠道反倒成为生产者所避免使用的渠道。

(五)企业特性

企业特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色,主要体现在:

1 总体规模

企业的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及强制中间商合作的能力。

2 财务能力

企业的财务能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行,哪些应交给中间商执行。财务薄弱的企业,一般都采用“佣金制”的分销方法,并且尽力利用愿意并且能够吸收部分储存、运输以及融资等成本费用的中间商。

3 产品组合

企业的产品组合也会影响其渠道类型。企业产品组合的宽度越大,则与顾客直接交易的能力越大;产品组合的深度越大,则使用独家专售或选择性代理商就越有利;产品组合的关联性越强,则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。

4 渠道经验

企业过去的渠道经验也会影响渠道的设计。曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业,会逐渐形成渠道偏好。例如许多直接销售给零售食品店的老式厨房用具制造商,就曾拒绝将控制权交给批发商。

5 营销政策

现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。例如,对最后购买者提供快速交货服务的政策,会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。

(六)环境特性

经济发展状况、社会文化发展、市场竞争结构、科学技术研发以及政府管理等环境因素也影响渠道的设计。当经济萧条时,生产者都希望采用能使最后顾客以廉价购买的方式将其产品送到市场。这也意味着使用较短的渠道,并免除那些会提高产品最终售价但并不必要的服务。

二、分销渠道设计

(一)分析顾客需要的服务产出水平

设计渠道的第一步是理解其所选择目标市场的潜在客户需要的服务水平。企业应该充分了解消费者习惯购买的产品及其购买的地点、原因、时间和方式,从而明确渠道应对消费者购买商品提供何种解决方案,即为目标消费者设计的服务供应水平。通常,渠道服务产出水平主要包含:

1 批量大小

批量大小即市场营销渠道在购买过程中提供给典型客户的单位数量。一般而言,批量越小,由渠道所提供的服务供应水平越高。

2 等候时间

等候时间即渠道客户等待收到货物的平均时间。客户总是喜欢快速交货渠道。但快速服务要求一个高的服务产出水平。

3 便利程度

便利程度即客户能够在他所需要的时候方便地获得商品的程度。

4 产品齐全

一般来说,渠道成员提供的产品花色品种越多,使客户满足需要的机会就越多。

5 服务支持

服务支持即渠道提供的诸如信贷、交货、安装、修理等附加服务的程度。渠道成员提供的附加服务越多,要求的服务支持越强大。

(二)明确渠道目标与限制

渠道设计问题的中心环节,是确定达到目标市场的最佳途径。每—个生产者都必须在消费者、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等所形成的限制条件下,确定其渠道目标。所谓渠道目标,是企业预期达到的顾客服务水平(何时、何处、如何对目标顾客提供产品和实现服务)以及中间商应执行的职能等。

(三)明确各种渠道备选方案

确定渠道设计的目标和限制因素之后,企业要明确各种可能的渠道设计方案。渠道设计方案一般涉及两个基本问题:一是中间商的基本类型与数目,二是渠道成员的特定任务。

1 中间商类型与数目

企业要明确能够完成渠道工作的各种中间商的类型,即明确如何以有效的方式将特定的产品送达用户市场。企业还必须决定每个渠道层次使用中间商的数目。

2 渠道成员的特定任务

在将产品由生产者转移到目标市场的过程中,需要完成运输(将产品运送至目标市场)、广告(通过广告媒介通知并影响购买者)、储存(准备接受订货的货物存储)和接触(寻找购买者并与购买者协商交易条件的推销工作)等主要任务。

(四)评估各种渠道备选方案

企业对以上各种可能的渠道方案进行评价,确定最能够对渠道任务做出相对合理的分配,并满足企业长期目标的方案。评估标准有三个:经济性、可控制性和适应性。

1 经济性标准

在三项评估标准中,经济标准最为重要。因为企业是追求利润而不是追求渠道的控制性与适应性。假设某企业希望其产品在某一地区取得大批零售商的支持,现有两种方案可供选择:一是向该地区的营业处派出10名销售人员,除了付给他们基本工资外,还采取根据推销成绩付给佣金的鼓励措施;二是利用该地区制造商的销售代理商,该代理商已和零售店建立起密切的联系,并可派出30名推销员,推销员的报酬按佣金制支付。这两种方案可导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准,不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用,而是能否取得最大利润。

2 控制性标准使用代理商无疑会增加控制上的问题。一个不容忽视的事实是代理商是一个独立的企业,所关心的是自己如何取得最大利润。代理商可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作,他可能只注重访问那些与其推销产品有关的消费者,而忽略对委托人很重要的消费者。因此代理商的推销员可能不去了解与委托人产品相关的技术细节,也很难认真对待委托人的促销数据和相关资料。

3 适应性标准

在评估各渠道选择方案时,还有一项需要考虑的标准,那就是企业是否具有适应环境变化的能力,即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时,可能要签订5年的合同。在这段时间内,即使采用其他销售方式会更有效,但制造商也不得任意取消销售代理商。所以,—个涉及长期承诺的渠道方案,只有在经济性和控制性方面都很适宜的条件下才可以考虑。

三、分销渠道的管理

(一)选择渠道成员

渠道成员选择是否得当直接关系着企业的市场营销业绩。选择中间商要广泛收集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务水平等方面的信息,然后进行比较,确定最恰当的人选。通常,选择中间商必须考虑以下条件:

1 中间商的目标市场

市场是选择中间商时应考虑的最关键的因素。企业首先要考虑备选中间商的服务对象与企业的潜在目标客户群是否一致。

2 中间商的产品政策

中间商的产品政策具体体现在其承销的产品种类及其组合情况。企业要考虑中间商产品组合的宽度(即有多少产品线),以及所承销的产品是竞争性产品,还是促销性产品。

3 中间商的地理区位优势

选择零售商最理想的地理位置是潜在客户流量较大的地点;选择批发商则要考虑是否有利于产品的批量存储与运输,通常以处于交通枢纽为宜。

4 中间商的产品知识

对所销售的产品有专门的经验和知识是企业选择中间商的基本条件。根据产品特征选择具有专门经验的中间商有利于企业尽快取得市场销售的增长。

5 中间商的财务状况及管理水平

中间商的财务状况决定了其能否按时结算,或在预付货款甚至融资等方面的实力。其销售管理是否高效、规范则决定了中间商的业绩水平。

6 中间商的促销政策和技术

企业还应考虑中间商是否愿意承担一定的促销费用,以及有没有必要的物质、技术基础和相应的人才。

7 中间商的合作意愿

中间商的合作意愿是中间商全力以赴地帮助企业销售产品的前提。条件再好、实力再强的中间商,如果没有强烈的合作意愿,并不是企业理想的选择。

8 中间商的综合服务能力

现代消费越来越重视服务。企业应考虑中间商的综合服务能力。例如,有些产品需要中间商向客户提供售后服务,有些需要在销售中提供技术指导或财务帮助(如赊购或分期付款),有些需要专门的运输、存储设备。中间商所提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。

(二)激励渠道成员

激励渠道成员是指激发渠道成员的动机,使其产生内在动力,朝着所期望的目标前进的活动过程,目的是调动渠道成员的积极性。激励渠道成员往往出现激励过度或者激励不足的情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过取得合作与努力水平所需条件时,就会出现激励过分的情况,其结果是销售量提高而利润下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻以致不能激励中间商努力工作时,则会出现激励不足的情况,其结果是销售量降低、利润减少。所以,生产者必须确定采用何种方式以及花费多少力量来鼓励中间商。

一般来讲,生产者对中间商的基本激励水平应以现有交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足则可以考虑采取以下措施:

(1)提高中间商可得的毛利率,放宽条件或改变交易关系组合使之更有利于中间商。

(2)采取人为的方法来刺激中间商使之付出更大努力,如挑剔中间商迫使他们创造更有效的销售机制,举办中间商销售竞赛以提高其销售积极性,单独或与经销商联手开展广告与宣传活动调动中间商的积极性等。

生产者也可以依靠某些权力来赢得中间商的合作。这里所说的权力涉及以下几个方面:

1 胁迫权

胁迫权是指生产者在中间商没有很好合作时威胁撤回某种资源或中止关系。如果中间商对生产者依赖程度较高,这种权力的影响是相当大的。但使用这种权力将导致中间商的不满并要求赔偿。从短期来看胁迫权可能十分有用,但从长期来看胁迫权的影响力量是最弱的。

2 付酬权

付酬权是指生产者在中间商遵照其要求执行特殊任务而给以额外报酬的权力。虽然使用付酬权比使用胁迫权的效果好,但其本身也存在着潜在的副作用。由于中间商遵照生产者的希望做事,并不是出于固有的信念,而是能够得到额外的报酬。因而,每当生产者再次要求中间商执行某项任务时,中间商往往提出更高的报酬要求,如果报酬被撤销或报酬不能满足中间商的要求便会产生消极后果。

3 法定权

法定权是指生产者凭借上下级关系或合同条款要求中间商执行某项任务。只有中间商把生产者看作法定的领导者或者当中间商认为生产者有权要求自己承担某项义务时法定权才会产生。

4 专家权

当中间商认为生产者具有自己不具备的某种专业知识时专家权才会产生。专家权是一种有效的权力,因为中间商如果不从生产者那里得到这方面的帮助他的经营就很难成功。

5 声誉权

如果中间商对生产者有很高的敬意,并希望成为其中的一员,声誉权就会产生。

一般情况下,生产者应注意使用声誉权、专家权、法定权以及付酬权,避免使用胁迫权,这样会收到较好的效果。生产者还可以通过分销规划与经销商建立长期、稳定、协调的使用关系。所谓分销规划,指的就是建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直渠道系统,把生产者的需要与经销商的需要更为紧密地结合起来。在建立管理型垂直渠道系统的过程中,制造商应在市场营销部门下专设一个分销关系规划处,负责确认经销商的需要,制订交易计划以及有关方案,帮助经销商以最佳方式经营。该部门应与经销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售人员训练要求、广告与销售促进计划等。建立管理型垂直渠道系统,将大大提高分销系统的运行效率,生产者、经销商以及消费者都可以从中受益。

(三)评价渠道成员

生产者除了选择和激励渠道成员外,还必须定期评估他们的绩效。通常的评估指标主要有:销售配额的完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏或遗失商品的处理情况、与企业促销和培训的合作情况等。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准,需找出主要原因,同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏结果时,生产者只好容忍这种令人沮丧的局面。当不致出现更坏的结果时,生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进,否则,就要取消他的资格。

1 契约约束与销售配额

如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约,就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任,如销售强度、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、中间商必须提供的顾客服务等。

除了针对中间商绩效责任签订契约外,生产者还应定期发布销售配额,以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额,并依销售额大小排出先后名次。这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进;也可促使先进的中间商努力保持已有的荣誉,百尺竿头,更进一步。

需要注意的是,在排列名次时,不仅要看各中间商销售水平的绝对值,而且要考虑到他们各自面临的各种不同的环境变化,考虑生产者的产品大类在各中间商的全部产品中的相对重要程度。

2 测量中间商绩效的主要方法

(1)将每一个中间商的销售绩效与上期绩效进行比较,并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商必须加强评估与激励措施。对后进中间商的环境因素加以调查,看是否存在客观原因,如当地经济衰退、某些顾客不可避免地失去、主力推销员退休或“跳槽”等,并明确哪些因素可在下一期弥补过来。这样,制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。

(2)将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。在销售期过后,根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率,将各中间商按先后名次排列。这样,企业的调整与激励措施可以集中用于那些未达既定比率的中间商。

(四)渠道调整与改进

企业在设计了适当的分销渠道之后,还需要根据市场情况的变化及时调整分销渠道。分销渠道的调整是企业根据分销渠道的适应性、灵活性的要求,在利润的驱使下,或处于不平衡状态,或企业很有把握预测调整分销渠道会带来更大利润时,对中间商或者整个分销系统进行的调整。一般包括增减渠道中间商、增减某一分销渠道、调整整个分销渠道系统三方面。

1 增减渠道中间商

企业在做出这种调整决定时,需要作具体分析。如增加或减少某个中间商,将会对公司的利润带来何种影响?一般来说,在某销售区域增加一家批发商,不仅要考虑这样做将有多大的直接收益,如销售量、销售额、利润的增加额,而且还要考虑新增的批发商对其他批发商的销售量、成本与情绪会带来什么影响。

2 增减某一分销渠道

当制造商在某目标市场只通过增减个别中间商不能解决根本问题时,就要增减某一分销渠道,否则就会有失去这一目标市场的危险。例如,某化妆品公司发现其经销商只注意成人市场而忽视儿童市场,引起儿童护肤产品销路不畅。为了促进儿童化妆品市场开发,就可能需要增加一条新的市场营销渠道。

3 调整整个分销渠道

即对以往的分销渠道作通盘调整。这类调整是难度最大的,因为要改革企业的整个分销渠道,而不是在原有基础上修修补补。如汽车制造厂放弃原来的直销模式,而采用代理商来销售产品。分销渠道的通盘调整,不仅仅是改变渠道,而且会带来其他营销策略的一系列变动。因此,这类调整通常由企业的最高管理层来决策。

上述调整方法,前一种属于结构调整,它立足于增加或减少原有分销渠道的某些层次。后两种属于功能性调整,它立足于将一条或多条渠道的分销工作在渠道成员中重新分配。企业的分销渠道是否需要调整,调整到什么程度,取决于市场营销渠道的整体分销效率。如果矛盾突出且无法协商解决,一般就应当进行调整。

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宝洁对分销商的管理

2005年6月,宝洁山东分销商长泰公司、潍坊百货集团被撤换,随即撤换风波波及到河南、山西、江苏、浙江等地。宝洁2005年最大的渠道地震上演。

早期,宝洁选择的分销商基本都是以百货批发为主的传统商业单位;1997年以后随着市场规模和市场份额的扩大,分销商数量也开始扩大;1999年开始推出“宝洁分销商计划”,对分销商队伍进行整合。

宝洁加强了对零售终端的管理,要求企业销售管理工作以分销商为中心,一切为终端服务,推行“全程助销模式”。一位经销商说:“只要你有钱,做宝洁是赚钱的,所有的营销工作宝洁都会帮你做的。”

宝洁公司为了提高分销商的周转率与信息沟通,对分销商进行了信息化武装,从管理系统到补货系统,宝洁都提供指导和帮助。宝洁还给信用良好的分销商增加信用额度,为分销商配置依维柯汽车,扩大物流配送范围。宝洁对经销商的支持是非常到位的,在这种互惠互利的合作中,宝洁与广大分销商的关系也得到了进一步提升。

然而随着合作的推进,宝洁逐渐表现出其“战略意图”。在宝洁全球战略版图中,中国属于新兴市场,宝洁CEO雷富礼显然对这个新兴市场寄予厚望,因此宝洁在中国的营销速度明显加快,这也就出现了大面积更换经销商事件。

2005年年底,宝洁对经销商进一步提出“专营制度”,要求经销商必须单独经营宝洁产品,从设置帐户、资金运作、办公管理、独立仓库等进行了全面、细致的硬性规定。

显然对于广大经销商来说,这是个进退两难的抉择:放弃吧,可惜;不放弃吧,手上那么多其他品牌怎么办?经销商通常会经销多个品牌,以满足不同的消费者需求,同时规避风险。宝洁的排他性要求,让经销商有些无法接受。

2004年的SKⅡ风波、洗衣粉事件,更是加深了经销商的顾虑,但也正是因为这些危机事件的发生,促使宝洁要经销商进行专营运作,想通过加强对分销的管理,以弥补危机对销售的影响。

(资料来源:刘同强:《跨国公司渠道地震:一次文化根源的深度撞击》,有效营销网站)

四、渠道冲突的管理

(一)渠道冲突的类型

分销体系是由企业与中间商的合作来维持的,由于渠道成员之间目标的不一致或由于渠道成员对经济前景的知觉差异,以及存在利益的冲突而可能会产生渠道冲突。渠道冲突可能会推动企业与渠道成员关系的发展,但如果这种冲突没有得到很好的控制,很可能会破坏企业与渠道成员的合作,损害渠道利益和企业形象,甚至会导致企业整体分销系统的瓦解。一般来讲,渠道冲突可分为垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突三种类型。

1 水平渠道冲突

指的是在同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商分管区域数量作出合理的规划,使中间商为各自的利益互相倾轧。

2 垂直渠道冲突

指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如,某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧,留给自己的利润空间太小,而提供的服务(如广告、推销等)太少;零售商对批发商或生产企业,可能也存在类似的不满。

3 多重渠道间的冲突

随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加,越来越多的企业采用多渠道营销系统。多渠道冲突的产生是由于生产商同时利用两个或两个以上的分销渠道进入同一个目标市场。当同一个渠道中的某些成员能够拿到较低的价格(基于更大批量的购买)或者以较低的利润率经营时,多重渠道冲突可能尤为激烈。如下例中雅芳公司的情况。

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渠道冲突: 雅芳的转型之痛

1 目标差异性

雅芳在中国所实行的经营方式并非纯粹意义上的单层次直销,而更多是倾向于批零店铺的经营模式,因为它没有形成推销员团队,也没有推销员集体激励机制,而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中,占95%的店铺也是授权加盟连锁店。

也就是说,雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”,其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然,出于对提高效率和节省成本的考虑,雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是,对于如何达到渠道的整体目标,他们却都会有各自的主张和要求。雅芳与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突,将最大限度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。

2 领域冲突

目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店,它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而,直销试点的展开将对这些专柜与专卖店造成巨大冲击,它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货,直接销售能够降低各种直接或间接的费用,所以直销员将具有更多的价格优势。同时,由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度,并推行量化业绩指标,雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。或许在不久的将来,雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售,专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。

尽管雅芳方面一再坚称,直销试点的体系将完全独立于目前的专卖店运作体系,无论在试点区还是非试点区,专卖店都将正常运营,但是不可否认的是,直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的领域范围造成冲击。

3 多渠道冲突

目前,消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品,其中包括商场专柜、专卖店、网上商店,也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等,众多的渠道方便了顾客的消费。当然,在取得直销试点之前,由于专柜与专卖店的贡献最大,雅芳对经销商也就非常倚重,雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而,直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势,雅芳为了适应新的直销游戏规则,就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度,转而重视对推销员的培养,这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。

人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛,然而却是很难回避的。

另外,随着雅芳直销试点的纵深发展,相信作为直销主要方式之一的网上直销,将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。正是网上直销的引入,在筑固雅芳直销帝国的同时,也对现有的渠道(包括人员推销和店铺销售)形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后,引起众多经销商的强烈抵制就是很好的一个例证!

由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段,而且中国的直销进程也是一个循序渐进的过程,因此,专卖店(专柜)、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中,不同的渠道有不同的利益诉求,因此多渠道冲突将很难避免,这是对雅芳的营销技术与管理能力的重大考验。

(胡翮.营销理论与实务[M].北京:北京理工大学出版社,2009)

(二)渠道冲突的原因

(1)主要原因是目标不一致,例如,生产商希望通过低价迅速扩大市场,而分销商则总希望销售毛利高的产品以提高短期盈利能力。

(2)权利和义务不明确也会造成渠道冲突。

(3)销售区域划分和赊销条款也往往是导致冲突产生的原因。

(4)渠道冲突也可能源于对环境的不同看法,例如,生产商十分看好短期经济形势,希望分销商购买更多的产品,但是分销商却对未来持悲观态度。

(5)如果中间商对生产商依赖性很高,也可能产生渠道冲突。排他性分销商(如汽车经销商)的业务发展与生产商的产品和定价政策之间存在密切关系,这就极有可能导致冲突的发生。

(三)管理渠道冲突

有些渠道冲突是良性的,他们可能会提高渠道在不断变化的环境中的应变能力,但是大量的冲突对渠道的正常运行具有负面影响,因此生产商面临的挑战不是消除冲突,而是更好地管理冲突。以下是有效管理冲突的几种措施。

1 制订更高的目标

渠道成员就一些基本的目标达成一致意见,无论该目标是生存、市场份额、高质量还是顾客满意。在渠道面临外界的压力和威胁,如出现更有效的竞争渠道、不利的法律条款和消费者偏好转移时,这种做法通常非常有效。

2 不同渠道层次上的人员进行职位互换

例如,生产商的渠道部门经理在分销商那里工作一段时间,而分销商的相关经理则进入生产商的分销政策部门工作。这种方法可以帮助渠道参与者能够从他人的角度考虑问题,从而更容易就一些问题达成共识。

3 通过外交手段、调解、仲裁来解决长期和尖锐的冲突外交手段是指双方派代表进行谈判以解决冲突。调解则是指在专业和中立的第三方的参与下,重新协商双方的利益分配关系。仲裁是指双方向仲裁人陈述观点,并接受仲裁意见。

五、渠道策略的新发展

(一)“通路直销”

传统意义上的直销是指生产厂家直接将产品销售给消费者,但目前的“通路直销”是指生产厂家或经销商绕过一些中间环节,直接供货给零售终端。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。可以说,谁拥有终端网络谁就拥有消费者,从而最终拥有市场。企业一方面通过授权严格界定销售区域和范围,另一方面通过公司销售队伍加强对市场终端的服务与控制,既避免了市场价格混乱、串货现象的发生,又牢牢控制终端网络,从而赢得市场。

(二)垂直渠道网络

垂直渠道网络,是将厂商由松散的利益关系变为紧密型战略伙伴型关系,由平行关系变为垂直、利益一体化关系,由简单的无序放射状分布变为真正的网络分布,由简单的契约型变为管理型、合作型、公司型。这样,厂商之间就容易达成信息共享、风险共担、利益共享、物流畅通的理想状态,有利于厂商的强力合作。

目前,垂直渠道系统主要有以下三种类型:

1 公司式垂直渠道系统

公司式垂直渠道系统指由一家企业拥有和管理的若干工厂、批发和零售机构,控制市场营销渠道的若干层次,甚至整个渠道。例如,大生产商通过前向一体化,拥有和统一管理若干生产和商业机构,采取工商一体化经营。又如,大零售商通过后向一体化,拥有和统一管理若干批发机构、生产厂家,综合经营零售、批发、加工、生产等业务。

2 契约式垂直渠道系统

契约式垂直渠道系统指不同层次的独立企业为了实现其单独经营所不能达到的经济性,而以契约为基础进行统一行动。契约式垂直系统近年来发展迅速。主要有特约经营组织、批发商发起的自愿连锁组织和零售商合作组织等三种形式。

3 管理型垂直系统

通过某个渠道成员的规模和影响力,实现对生产和分销的连续过程的协调和组织。一般情况下,主导品牌的生产商能够获得中间商的支持,实现成功的贸易合作。宝洁、金宝汤(Cambell Soup)等公司就是这样在商品展示、货架空间、促销和价格政策等方面获得分销商的合作的。

(三)水平渠道系统

企业为了在激烈的竞争中谋求生存和发展,不仅在渠道系统内部采取垂直一体化经营,而且在同一层次的渠道成员之间采取横向联营的方式,共同开发市场营销机会。这些水平渠道系统的建立,往往由于单个企业缺乏开发该市场营销机会所需要的资金、技术、生产设备或市场营销设施,或者无法独自承担巨大的风险,或者期望与其他公司合作带来协同效应。例如,银行与百货公司订立协议,在百货公司内设置储蓄办事处和自动出纳机,从而以较低的成本进行市场扩张;而百货公司则可以借此为其客户提供存取款项的便利。

(四)多渠道系统

随着市场细分和可供利用的新渠道不断产生,越来越多的企业在激烈的竞争中一改以前只向单一市场使用单一渠道的进入方式,而是采用多种渠道,将相同的产品送达多个细分市场。例如,某电脑公司除了直接向组织用户出售个人电脑外,还通过大众化的电器零售商、电脑专卖商、电话销售、互联网等出售产品。多渠道系统的发展增加了企业的市场覆盖,通过增加能降低向现有客户销售成本的新渠道来有效降低渠道成本,以及提供更适合不同客户要求的渠道。但是,采取多渠道策略的企业必须有效解决和防止渠道冲突和控制问题。

(五)基于互联网的分销渠道

进入21世纪,蓬勃发展的互联网对传统的分销渠道产生了巨大的冲击。新的分销模式不断兴起,比如网上零售、网上采购、在线拍卖、E物流公司等如雨后春笋般涌现出来,热闹的背后有着其必然的规律——互联网对分销渠道的深刻影响。

1 互联网对分销渠道的影响

(1)增加分销渠道

在互联网环境下,分销渠道不再仅仅是实体的,而是虚实相结合的,甚至是完全虚拟的,即所谓的e-Distribution。在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新的分销形式使分销渠道呈多元化,分销渠道由宽变窄、由实变虚、由单向静止变成互动。虚拟渠道的一个主要表现形式就是电子商店。在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新分销形式都是电子商店的经营方式。电子商店是电子买卖发生的场所,是传统商店的在线版,代表了网络与商业的融合。与传统商店类似,电子商店为顾客提供最终的买卖成交场所。

(2)疏通分销渠道

在互联网环境下,由于信息沟通成本低、效率高,分销渠道各环节的信息能充分沟通。信息渠道的畅通也使各环节的主体意识到,只有互相合作,才能使各方面的利益共同达到最大化,因此各分销渠道主体之间的关系逐渐由零和博弈转变成非零和博弈,最终创造了双赢的合作竞争关系。同时,由于虚拟渠道的介入,使分销渠道间的竞争加剧,传统的分销渠道主体渐渐意识到原来做法的危险性,从而迫使他们放弃原来的各自为政的想法和行为,从单独活动逐步走向合作双赢,最终使渠道越来越畅通。

(3)细化分销渠道

通过互联网,生产商和中间商可以直接了解消费者的真实消费需求,可以直接向消费者提供产品,可以低成本地向消费者提供定制化服务,与消费者实现互动,即一对一营销。一对一营销的兴起和实现,使分销渠道由粗放型变成集约型,分销渠道的细化是互联网时代一个显著的渠道特征。由于互联网的发展,顾客的个性化需求逐渐得以满足。但是其前提是配送必须低成本、高效率,只有配送跟上来了,一对一营销才能真正实现。互联网对配送的高要求引起了第三方物流的兴起。

(4)整合分销渠道

在互联网时代,由于制造商与消费者之间的沟通更加方便,这样,传统的中间商就显得多余了,不仅在信息沟通方面显得多余,在商品流通方面也显得多余了。因为许多厂家开始钟情于直销,他们按照顾客的要求生产(Customization、Tailor Order),在生产中应用SCM、CRM、JIT等先进的技术,吸引顾客参与设计,从而使产销结合更加紧密。这种新的生产经营模式,要求分销渠道快捷高效,同时也要求产销不再脱节,但是传统的分销渠道很难满足其要求,所以许多厂家只好自己建分销渠道或委托第三方物流公司。传统的分销渠道于是日益显得多余起来,分销渠道的扁平化也渐渐成为趋势。

(5)降低分销成本

分销成本的降低是互联网带来的最直接的利益,这主要表现在降低交易成本、降低沟通成本和减少流通成本。互联网使分销渠道的成本降低的功能越来越受到企业的重视,导入互联网已成了企业重构和再造的一个重要目标,许多走在前面的企业已尝到甜头。

(6)提高分销效率

戴尔公司(DELL)利用互联网,近两年实现了大规模客户化加工。戴尔公司在市场上捕捉每一个、每一种商业机会,在本土不仅产量超过了其他厂家,成为市场老大,而且因更好的客户集成,获得了更高的产品利润。没有互联网,靠过去的电话接单,大规模客户化是不可能的。Cisco公司通过在网上发布技术文件,并为客户提供在网上了解其订单情况的渠道,同时网上交易大大加快了用户反馈的速度,进而无形中提高了用户忠诚度。

(7)使渠道透明化

传统的分销渠道,对供应商来说,大多数情况下是不透明的,假如中间阻塞了也不知道问题出在何处,更不知道该从何处下手。但是在互联网时代,通过把互联网系统引入渠道,就可以使渠道透明起来,在互联网平台上,企业可以引进及时管理(JIT),动态跟踪产品的流通情况,在产品的运输过程中,通过引入GPS(Global Position System,全球定位系统),实时动态跟踪商品的在途情况,从而为商家的及时供货提供了保障。

2 互联网时代的分销决策

互联网时代的分销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部增值业务,而是决定成败的企业核心资产。在选择渠道转型的路径时,公正地评价自己的核心资产,合理地调整和配置这些资产是成功的关键。研究表明,分销渠道创造的价值根据行业不同通常要占到商品和服务总价值的15%~40%,这个数字也表明了通过变革分销渠道来创造新的价值空间和竞争力的潜力。这也是大量的传统公司试图涉足在线直销业的原始驱动力。相应地,渠道分销商在巨大的压力和动力下也会通过创造新的服务价值来扩张自己的生存空间。

传统供应商会因为渠道冲突而放弃自己的互联网战略吗?分销商会因为供应商对在线直销市场的虎视眈眈而终日忧心忡忡吗?这两种假设显然都过犹不及。问题的解决方案来自两个思路:渠道隔离与渠道集成。

(1)渠道隔离

一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突,这时有用的办法就是渠道隔离。在传统零售业的竞争中,大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营。但是,双方经营的很大一部分商品是重合的,对供应商而言,这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦恼。解决问题的办法是对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道。这个办法对解决传统渠道和在线渠道的冲突依然有很好的作用。对商品制造人为差异,有时是用一些鲜明的标识,有时是专门制造,但常常用花色和规格的细微调整就可以区分开。

(2)渠道集成

解决渠道冲突的最好办法是渠道集成,即把传统渠道和在线渠道完整地结合起来,充分利用在线和离线的优势,共同创造一种全新的经营模式。当然,这种方法要求供应商能够对传统渠道施以足够的控制权,所以操作难度较大。

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慎重决策网络分销渠道

渠道隔离的失败案例来自玩具巨头Toys“R”Us(反斗城)的早期经历。为了和在线玩具销售商etoy.com竞争,它推出了自己的网上商店,结果不可避免地产生了传统渠道和在线渠道的冲突。由于Toys“R”Us要保护基于传统渠道的核心资产,结果致使在线商店无法得到畅销玩具品种的供货。由于担心对传统渠道造成负面影响,许多玩具不能出现在在线商店的目录中,使网上商店的许多顾客转而成为竞争对手的顾客。

渠道集成的成功案例则是服装制造商GAP。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店,同时又开设了网上商店。在不遗余力地宣传网上商店的同时,GAP在专卖店里搁置了专用电脑,使顾客能便捷地查询店里断档的商品。结果是,GAP的品牌进一步得到加强,在虚拟空间和现实世界里得到更好的扩展。

渠道集成的另一种成功典范来自日本的7-11便利店。7-11在日本拥有超过8000家连锁店,一些在线销售商和它结成战略联盟,利用它深处居民区的特点进行商品寄存和二次配送,巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”问题。而同时,领取寄存商品的顾客可以顺便在店里进行采购。

(菲利浦·科特勒.营销管理[M].13版.北京:中国人民大学出版社,2011)

看来,在解决渠道冲突问题上有些传统企业走得更远。采取外包和联盟的战略,渠道集成已经大大突破了企业能够自主控制的边界,这或许是将在未来占据主导地位的解决方案。

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