市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的企业。处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当大的规模和实力，在竞争策略上有较大的主动性，它们随时可以向市场领导者或其他企业发起进攻。但是，盲目地进攻是愚蠢的甚至是有害的，要使自己的攻击获得成功，市场挑战者首先必须确定自己的战略目标和进攻的对象，然后选择合适的挑战战略。
一、确定战略目标和竞争对手
大多数市场挑战者的战略是进攻，即向市场领导者或其他竞争者挑战，目标是夺取它们的市场份额，增加自己的市场份额和利润。市场挑战者的战略目标与所要攻击的竞争对手直接相关。
（一）攻击市场领导者
这种战略风险大，潜在收益也大，吸引力也很大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满，或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。
（二）攻击规模相仿但经营不佳、资金紧张的企业
对与自己实力相当的企业，市场挑战者可选择其中经营不佳、资金困难者作为进攻对象，设法夺取它们的市场份额。
（三）攻击地方性小企业
可采取夺取其顾客、吞并等策略达到攻击目标。
二、确定总体进攻战略
（一）正面进攻
正面进攻是集中全力向对手的主要市场阵地发起攻击，进攻的是对手的强项而不是弱项。比如，以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品。决定正面进攻胜负的是“实力原则”，即拥有较大资源的一方将取得胜利。当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略。
降低价格是一种有效的正面进攻策略，如果让顾客相信进攻者的产品与竞争对手的产品相同而价格更低，这种进攻就会取得成功。要使降价竞争得以持久并且不损伤自己的元气，就必须大量投资于降低生产成本的研究。如果防守者具有某些防守优势，如在某市场上有较高的声誉、广泛的销售网络、牢固的客户关系等，则实力原则不一定奏效，资源上略占优势的一方不一定取得胜利。
（二）侧翼进攻
侧翼进攻是寻找和攻击对手的弱点，以己之长，攻人之短。寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。
1 地理性侧翼进攻
分析地理市场，选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击。如一些大企业易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。
2 细分性侧翼进攻
分析其余各类细分市场，按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。
侧翼进攻使各企业业务更加完整地覆盖了各细分市场，进攻者较易收到成效，并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成两败俱伤的局面。侧翼进攻符合“发现需要满足它”的现代市场营销观念，成功的概率高于正面进攻，是一种有效的、经济的竞争战略，特别适用于资源较少的攻击者。
（三）包抄进攻
包抄进攻是在多个领域同时发起攻击以夺取对手的市场。比如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，同时配合大规模的促销。其适用条件是：
（1）通过市场细分未发现竞争对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空档不存在，无法采用侧翼进攻。
（2）本企业与竞争对手相比拥有绝对的资源优势，制订了周密可行的作战方案，相信包抄进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志。
（四）迂回进攻
迂回进攻是避开竞争对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。这是最间接的进攻战略。实行这种战略主要有三种方法：
（1）多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品；
（2）用现有产品进入新的地区市场；
（3）用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。
（五）游击进攻
如果挑战者企业规模暂时较小、实力较弱，可以采用游击进攻战略。根据自己的力量，针对竞争对手不同的侧面，向对手的有关领域发起小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱竞争对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻适用于小企业攻击大企业。
游击进攻的主要方法是在某一局部市场上有选择、有限度的降价，开展短促的密集促销，与中间商联合行动等。游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险。适用条件是对方的损耗将大于己方。采取游击进攻必须在展开少数几次主要进攻，还是一连串小型进攻之间做出决策，通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好。
三、选择特定的进攻战略
（一）价格折扣战略
市场挑战者用较低的价格，向消费者提供可与竞争者的产品相差无几的产品。富士公司采用此战略攻击柯达公司，富士相纸的质量与柯达相当，但定价却低10％，结果富士侵占了柯达的市场地盘。为了实现价格折扣战略，必须满足三个条件：第一，市场挑战者必须说服顾客，使他们相信产品和服务与市场领导者相同；第二，购买者对价格是敏感的，他们愿意用较低的价格买同样质量的产品；第三，市场领导者不愿降价。
（二）廉价品战略
用低价向市场提供质量一般或低质产品，这一战略在于吸引只对价格感兴趣的顾客。这一战略的前提条件是这一市场规模要足够大。
（三）声望产品战略
市场挑战者可以推出高质量高价格的产品来吸引追求声望、显示身份的消费者。如梅塞迪斯胜过卡迪拉克就是因为在美国市场提供高质高价汽车。
（四）产品扩散战略
市场挑战者可以靠推出更多的产品品种给消费者以更多的选择，来同市场领导者竞争。如和路雪食品公司推出高中低档冰淇淋来冲击新大陆食品公司的领先地位。
（五）产品创新战略
市场挑战者用新产品战略来冲击领先者。柏立得和施乐公司的成功是建立在不断在照相机和复印机开发出创新产品的基础上。
（六）改进服务
市场挑战者可针对顾客的需要，为顾客提供更多更好的服务来吸引消费者。
（七）分销创新战略
市场挑战者可以发现和建立一条不同于市场领导者的新渠道。雅芳公司通过上门推销与其他化妆品商竞争而成为一个著名的化妆品公司。
（八）低成本战略
市场挑战者在生产上采取更有效的技术和设备以及有效的管理来降低产品成本，并定出低价与市场领导者争夺市场。日本厂商常以此战略同世界著名厂商争夺国际市场。
（九）密集促销战略
市场挑战者通过增加广告和促销费用，向市场领导者进攻。如统一方便面发起向康师傅方便面的进攻，即通过增加广告费用，做竞争性广告和有奖销售等活动展开。
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方太不争第一， 甘当老二
许多企业热衷于把自己定位于行业“龙头”、集团“航母”，销量“第一”，而国内厨具知名品牌方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”
茅理翔认为，老大老二均是行业的首领，何必一定要去争老大呢？更何况第一也好，第二也罢，关键在于谁是强势品牌，能永远立于不败之地。
方太目前正处于企业成长阶段，定位于“老二”有助于减少浮躁情绪，稳下心来精耕细作。关于这一点，茅理翔说，也可能有人会讥笑：你没能力拔头筹，故自圆其说，这是懦夫哲学。而茅理翔的理解是：当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢怕掉下来。事实上，当老二也不是件简单的事；而甘当老二，更难能可贵。现在有很多大企业，扩张太快，几年后立即倒下去了。有的图个盛名，内部是千疮百孔，不堪一击；有的是泡沫，有风吹草动，就会破灭。所以，关键还得保持内功，真正能成为长寿企业。
甘当老二，也是一种策略。老大最怕有人超过他，往往不惜一切手段打击和扼制，不叫老二跟上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，以便把他拉下来自己取而代之。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你表个态，不争第一，甚至还要同情第一，保护第一，老大就可能不恨你，不防你，你就可以保存精力，卧薪尝胆。
甘当第二，还有一个理由。方太的市场定位是中高档，而中高消费阶层不可能占大多数，从市场占有率来讲，市场份额就相对比较小。所以方太要老老实实甘当老二，扎扎实实打造顶尖品牌。能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。
（资料来源：http：／／finance．sina．com．cn，2002年11月29日）
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