用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处

我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

——管理学家　彼得·德鲁克

美国著名管理学家彼得·德鲁克指出：“有效的管理者择人和升迁，都以一个人能做什么为基础。所以，我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”世界上没有不存在任何缺点的人，领导者用人的要诀之一，就是发挥人的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，自然不能有效发挥人的能力，找到有执行力的人才。

美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭上写着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，且恰当运用他们的长处。

美国南北战争期间，林肯为了求稳，一直任用那些没有明显缺点的人担任北军统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下，竟接连被南军将领打败，有一次几乎还丢了首都华盛顿。

林肯很震惊，经过分析，他发现南军将领都是有明显缺点但同时又具有明显特长的人，南军总司令李将军善用其长，所以能连连取胜。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，此人嗜酒贪杯，难当大任。林肯何尝不知道酗酒可能误大事？但他更清楚在诸将领中，唯格兰特将军是决胜千里的帅才。后来的事实证明，格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。

人无完人，这是人所共知的。如何发现人的长处，继而发挥人的长处，是一门管理艺术，能够充分显示管理者的执行能力。在《三国演义》里，张飞“勇猛有余，智慧不足”，诸葛亮安排他冲锋陷阵，在千军万马中取敌上将之首级如探囊取物，这就是用人所长。古往今来，类似的案例举不胜举。

每个人都有优点和缺点，用其所长，避其所短，做到人尽其才，就能有效发挥人的潜能，提高企业整体的执行能力。

人皆有其短长。用其长而弃其短，则常人可变为能人；反之，用其短而弃其长，则能人可沦为常人。对于一个企业来说，用人的长处对企业有帮助，若因不察而用人所短，则企业也会受到损害。

美国克莱斯勒汽车公司创建于1923年，是美国三大汽车公司之一，扬名于全球。然而，到20世纪70年代中期，公司却陷入了破产的边缘，债台高筑，信誉下降，产品积压如山。

此前的克莱斯勒汽车公司兴旺发达，为什么几年后败落到如此地步呢？归根结底，是该公司误用了林恩·汤森，正是他把公司由兴盛引向了衰落。

克莱斯勒汽车公司的决策者求贤若渴，他们见林恩·汤森是一位财会专家，便把他吸纳到克莱斯勒公司工作，并于20世纪60年代中期把公司总经理的职务授予他，到70年代初还任命他为公司总裁。

克莱斯勒公司认定汤森有驾驭全局的能力。汤森对财务的计算可以说滴水不漏，但他却形成了只算眼前数字和利益的思维习惯，缺乏发展意识。他强调要重视下一季度的利润，把长远发展计划摆在次要位置。他摒弃了克莱斯勒在零部件加工工艺上的优势，使克莱斯勒汽车的竞争力大大下降。而且他对公司同仁的意见置之不理，放松了对新型轿车和卡车的开发，同时还不了解市场的发展趋势，闭目塞听、狂妄自大。

汤森的长处是财务管理，而经营管理却是他的弱项。他任总裁后做出许多失误的决策，使公司失去一次又一次商机，造成一次又一次的经营亏损，到1975年公司增亏2.59亿美元，濒临倒闭。1976年，林恩·汤森被迫下台后，克莱斯勒才有所转机。

克莱斯勒公司的教训是：用人必须能够使之发挥所长，避其所短。林恩·汤森是一个财务天才，但克莱斯勒公司没有发挥他这方面的天赋，反而重用这个缺乏企业管理能力的人来统御全局，结果陷企业于危机。

彼得·德鲁克曾说：“卓有成效的管理者善于用人之长。”

日本经营之神松下幸之助就十分注意“适才适用”。善扬其长，力避其短，是松下经营企业时的宗旨之一。扬长，就力图使所用之人发挥出最佳效能，为公司制胜出力；避短，则回避所用之人的短处，不让短处影响公司的发展。

松下主张：“最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当。”

美克德公司是一家经营唱片和音响的企业，在第二次世界大战前声誉显赫。可是由于战争的影响，这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能开展重建工作，最后因种种原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地思考经理的人选。最后这个重担落在了野村吉三郎身上。

野村在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。虽然他在经营事业方面没有经验，但他有个长处，就是了解用人的艺术。

当时，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大材小用，太委屈他了吗？”幸好野村先生本人并不同意这种肤浅的看法。

而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全是外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。

有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空是当时日本排行第一的红歌星，拥有众多歌迷，像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业管理人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺野村的材料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”

可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻、品格高尚，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处。美克德能有这样的一位领导者，的确是件幸运的事。

不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理的领导下，很快从战后废墟中屹立起来的。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养和经营知识创造出来的。尽管他不知道当红歌星的名字，但这无损于他的管理水平。而野村在美克德的成就，除了其自身的素养外，还应归功于松下的用人智慧。

正是松下这种用人之长、避人之短的用人决策，使松下电器公司成了当今数一数二的松下帝国。

企业选用人，主要应发挥人才的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不要求过分苛待。决策者的任务是寻找员工的长处，在使用过程中，使这些长处有尽情发挥的舞台。

据冯梦龙《智囊补》记载，孔子善于用人之长。有一次，孔子过街，他骑的马不小心吃了别人的粮食，粮食的主人特别生气，就把马扣留下来。孔子有名的弟子子贡前去讨马，费尽口舌，仍是无功而返。孔子听后，说：“你是不适合去做这件事的。”于是派另外一个弟子马图去找那户人家说情。马图到了主人家，对主人说：“如果你不是出去耕田，我也不到处游玩，你专心守你的粮食，我认真管好我的马，粮食怎么会被偷吃呢？”主人闻言，把马归还给了孔子。

马图说的话言简意赅，切中肯綮，所以主人能听进去，子贡为人文质彬彬，总喜欢舞文弄墨，然而，农夫的文化程度不高，又怎么会有耐心去听子贡说教呢？

所以，冯梦龙称赞孔子：圣人达人之情，故能尽人之用。

用人所长，事半功倍。长于此者，未必长于彼。在一个部门能够发挥优势的未必能够在另一个部门大展宏图；长于战略思考、周密计划的参谋性人才不一定能带好兵、打好仗；而善于带兵打仗的指挥官也未必就是个好的战略家或军事理论家。因此，用人的前提是知人，知人才能善任。

在深圳等沿海城市，企业家选拔人才时不是问“他作过什么贡献？”“他能做什么？”而是问“他能做好什么？”发现员工的长处，继而发挥他们的长处，就能各安其位，人尽其才。讲求经济效益首先要讲求人的使用效率，一个人才数量虽少但分配合理的企业，比一个人才数量虽多而分配不合理的企业，能够取得更大的成果。

一个人有所短必有所长，没有所短就谈不上所长，世界上没有尽善尽美的人。另外，随着条件的变化，人的短处也可能变为长处，其长处也可能变为短处。因此，企业领导者在用人问题上不能机械从事，要根据当时当地的具体情况灵活应变，做到长短活用。如此，才能有效地贯彻、提高企业和员工的执行能力。