中国强企业国际化发展的未来

随着中国500强企业国际化进程的深入,这些企业如果要成为一个真正的跨国企业,只有树立全球视野,增强紧迫感和危机意识,抓住新的机遇、迎接新的挑战,需要从合理的战略规划、有效的管控模式、全球化的人力资源管理、资源整合能力的提高以及跨文化管理等方面进行修炼,努力提升国际化经营的水平,打造真正强大的国际化公司。

一、合理地规划国际经营的战略

我国大企业要根据国内经济发展的环境,结合行业发展和自身实际情况,立足全局和长远,明确国际化经营的发展阶段,明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务,确定应该采取的方针策略等。这就需要企业做好国内外业务规划的布局,合理安排境内境外的业务,从而在资金、人力、资源方面能够得到保证,并且要密切关注世界经济和行业发展的趋势,把握同行业世界一流跨国企业的动态,提高国际化战略的前瞻性,避免在国际市场竞争中的盲目性。

针对不同类型的国际市场,进入之时要区分难易程度,例如是否先进入较为容易的市场,再进入比较困难的市场;先进入地理位置上比较近的市场,再进入地理位置比较远的市场。当然这些都不是固定的,例如海尔是先难后易,华为、中兴等是先易后难。在进入方式上,也可以有不同的选择,合资并购是一种方式,独资建厂也是可以采用的模式。所以,企业在选择什么样的模式进行国际化时,要充分评估自身的实力与市场的环境,从而制定有效的总体战略方针,有效布局和分配资源。

二、有效的国际经营管控模式

如果企业要落实国际化经营战略,必定要有适当的管理模式或者管控模式,特别是要有一定的组织架构来保证。中国的大企业应该根据自身特点和战略需要,建立起适当的管控模式和组织架构,达到明确职责、理顺关系、落实责任等目标。目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种跨国管控模式,分别是“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”管控模式。

第一,财务控制型。财务控制型管控模式的跨国企业,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标,母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对跨国子公司的生产经营不予过问,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属单位业务的相关性可以很小。

第二,战略控制型。对于采用战略控制型管控模式的跨国企业而言,其总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式是通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

第三,运营控制型。采用运营控制型管控模式的跨国企业,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理、追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动(或具体业务),总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理,如在财务、营销、研发、市场等方面。例如,人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多、规模会很庞大,各下属企业业务的相关性要很高。

三、全球化的人力资源管理

中国企业在海外经营时,面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境,尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自东道国,如何将企业打造成可以运用全球人力资源并进行管理是他们面临的新课题。世界一流的跨国企业在全球范围内吸引人才并由其所用,从而最大限度地发挥全球范围的智力优势,这是中国的跨国企业要学习的。中国企业可以从四个方面来打造自己的人才资源:

第一,从组织文化的角度,东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的,可以从普遍主义对特定主义、个人主义对共同主义、情感内敛型对情感外露型、具体倾向对扩散倾向、业绩型对属性型、序列时间对同步时间、主观能动对外部影响七个维度进行比较,通过结合西方文化和东方文化的共通之处,培养适合企业自身发展的人才。

第二,从战略定位角度出发,充分规划海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时,是以集权为主还是分权为主,从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况,以及母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

第三,从职能管理的角度来看,人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式要结合。在全球一体化和当地反应性分析框架基础上,评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法,还是倾向于东道国的做法,人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

第四,从资源整合的角度来看,海外子公司的人才来源要定位清楚。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准,分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况,对中国企业而言,有录用当地华人、留学生的倾向,所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、提升全球资源的整合能力

具备了一流的资源整合能力,进行有效的资源配置,才能真正提高国际化的水平。通过资源的整合,提升企业的核心竞争力。中国的跨国企业将会经历逐步做大做强的过程,会不断并购新的业务、出售旧的业务,对业务不断进行调整。中国企业应该按照自己的战略发展方向,选择适当的业务进入、适当的业务退出,通过战略性的投资动态的控制、业务的组合管理,实现海外业务的不断壮大。

另外,随着全球经济向纵深方面的延伸,中国大企业所承担的使命已不再是简单的生产制造,服务于本地市场,而是不断优化在全球产业链中的地位,并逐渐向上提升,服务于全球市场。在资源最便宜的地方开发能源、在生产成本低的区域进行生产加工、在融资成本低的地方进行融资、在市场潜力大的地方进行销售、在研发能力强的地方进行研发等,这些都应该是中国企业国际化过程中应该具备的能力。

同时,中国企业“走出去”还要注意品牌与文化的整合。文化的整合是比较困难的,中国企业进入其他国家,当地政府、媒体、居民、投资者等可能会对中国企业产生怀疑甚至歧视,对企业的看法中会融入一些对整个中国国家的认识。所以,企业进入其他国家后,要建立起一种互通的文化氛围,从企业的领导方式、决策水平、激励模式等都要融入当地,但是也不能失去企业原有的特质。这对很多企业来讲是很难做到的,但是如果达到了这一点,企业将会在海外有着突飞猛进的发展。

五、健全应对国际经营中风险的举措

企业的国际化经营因为其国际经营环境及国际管理的复杂性,使得国际化企业面对更多也更为复杂的风险。中国企业一旦进入全球化,就犹如驶入大海,环境更加复杂和多变,面临更为广阔的战场,各种风险将潜伏于四周,哪怕是细微的气候变化,下一刻都可能是不期而至的惊涛骇浪。

首先,提高风险意识,建立风险识别机制,建立风险防范组织保证。风险无时无处不在,风险类型也随时变化更新,海外扩张的企业必须有很强健的风险识别机制,作为集团管控中不可或缺的一环,并将其纳入战略规划中去,实现风险的事前处理。在风险识别的基础上,中国企业要建立风险防范的组织保证,有效地对政治、法律、财务、文化风险进行事前、事中、事后的全面管控,尽可能将风险消灭在战略决策阶段,对于不可避免的风险,尽可能减少损失。

其次,构建风险管理体系。完善的国际化企业风险管理体系应将风险管理视为闭环过程管理,包括如下:(1)风险识别,即确定何种风险可能会对企业产生影响,并明确描述这些风险及其特性。一般而言,风险识别是一个反复进行的过程,应尽可能地全面识别企业可能面临的风险。对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应当反映出企业所属行业或应用领域内常见的风险来源。例如,技术方面的风险、时间安排方面的风险及财务方面的风险等。检查表是风险识别中非常有效的工具。根据积累的风险数据和信息,特别是企业在风险管理过程中形成的数据,结合风险管理知识库,可以较为完整地开发和编制企业风险检查表。(2)风险分析,即评估已识别风险可能的后果及影响的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法,进一步确定已识别风险对企业的影响,并根据其影响对风险进行排序,确定关键风险项,并指导风险应对计划的制订。风险指数体系是一个有效的风险分析模型,主要用于表征整个企业的风险程度。该体系根据风险识别和风险分析的结果,运用数学模型计算得到一组量化的风险指数,从而实现对企业风险的量化反映及横向校核,并监控风险管理的绩效。(3)风险应对,即针对企业面临的风险,开发、制订风险应对计划并组织必要的资源着手实施,目的是有效控制风险,避免风险失控演变为危机。风险应对计划包括企业当前及未来面临的主要风险类别,针对各类风险的主要应对措施,每个措施的操作规程,包括所需的资源、完成时间以及进行状态等。风险应对计划形成之后,企业应通过风险管理体系确保计划启动时所必需的人力、物力等资源。(4)风险监控。即在风险管理全过程中,跟踪已识别的风险,监控残余风险及识别新的风险,确保风险应对计划的执行,评估风险应对措施对降低风险的有效性,并形成风险监控报告。风险监控是企业风险管理生命周期中一种持续的过程,在企业经营过程中,风险不断变化,可能会有新风险出现,也可能有预期风险消失。

阅读3-1:珠海振戎公司——一个典型的国有跨国企业

珠海振戎公司是经国务院、中央军委批准同意,于1994年7月成立的军办企业,当时直属原国防科工委。公司成立的最初目的是通过原油进口的形式收回一些国家拖欠我国国防军工部门巨额军贸欠款,同时为新的军贸出口提供货款回收渠道服务。1999年,珠海振戎公司因其对国家特别是国防科技工业和能源安全的巨大贡献,遵照中央指示,直接转为中央直属骨干企业。

杨庆龙是珠海振戎公司的创始人、总经理,他创造性地提出了以伊朗、伊拉克等中东国家富含的石油资源来冲抵巨额军贸欠款(即军品易油)的方案。1995年10月,军品易油方案经党中央、国务院、中央军委领导签字批复后正式生效,并在原国防科工委领导下开展运行。杨庆龙带领振戎公司,在国家没有投入一分钱资本金的情况下,克服一无编制,二无机构,三无资金,人力、物力都极度匮乏的种种困难,坚持以军品易油为业务龙头,稳健经营、笃守信誉、大胆创新、不断开拓,完善了多层次、跨领域的国际、国内贸易,使公司成为原国防科工委系统军办企业中效益最好、上缴利润最多的公司,其年度贸易额在原军办企业中位列第一。

作为中国批准的四大国有原油进口商,珠海振戎公司与伊朗的原油进口业务有着长期的合作关系。珠海振戎公司从1995年开始在伊朗经营原油进口业务,进口量从最初的几十万吨增加到现在的1 200万吨,已成为伊朗最大的原油进口商之一。

2002年12月,珠海振戎公司与伊朗国家石油公司达成定期合同供应协议,2003年将从伊朗进口346万吨燃料油,进口量比2002年增长四成,2002年进口量估计为250万吨。

2004年3月,经过多次协商沟通,珠海振戎公司与伊朗国家天然气出口公司正式签署了关于合作进口液化天然气的《框架协议》。据此《框架协议》,从2008年起,振戎公司将每年从伊朗进口250万吨的液化天然气,2013年起,进口量将增加至500万吨/年,期限为25年。《框架协议》称,伊朗国家天然气出口公司(NIGEC)已将伊朗国家石油公司(NIOC)液化天然气(LNG)项目下的对中国出口工作列为重中之重。此项目的工程设计业已完成,标书也已分发至竞标人手中。此项目的预估投产期将在2008年。振戎公司已经锁定相关消化LNG的方案并正在与中国市场下游用户落实销售协议。

资料来源:根据新浪财经、公司网站相关数据整理。