6.2.1 计划的编制
1)计划编制的程序
计划编制本身也是一个过程。 为了保证编制的计划合理,确保组织目标的实现,计划编制过程中必须采用科学的方法。 虽然可以用不同标准把计划分成不同类型,计划的形式也多种多样,但管理者在编制任何完整的计划时,实质上都遵循相同的逻辑和步骤。 计划编制过程包括7个步骤,其先后次序如图6．1所示。
图6．1 计划编制的程序
(1)机会分析
机会分析是在制订实际计划方案之前进行的,是对将来可能出现的机会的估计与评价。
留意外界环境中和组织内的机会是计划制订的真正起点。 管理者应当根据组织所处的市场环境与地位、顾客的需求等因素进行准确的优劣势分析,实事求是地弄清楚自身面临的不确定性因素及可能把握的机会。 做到知己知彼,心中有数,在估量机会的基础上,确定组织在一定时期内的可行性目标,成功地将组织所面临的问题转化为机会,这是科学有效地制订计划的前提条件。
资料链接
凭借低价优势,华为公司“美国梦的实现”
在当前金融危机影响下,世界经济一片萧条,外贸形势严峻,这给中国电子企业开拓国际市场增加了重重困难。 但华为集团敢于硬碰硬,凭着自己的经济和技术实力以及人才实力和智慧,在金融危机的困境下,打进了美国市场。
进入美国电信市场一直是华为的奋斗目标,因为美国市场是全球的主流市场,全球电信设备最大的买主大部分集中在北美,这个市场每年的电信设备采购量是全球电信开支的一半。 虽然这个成熟的市场难以渗透,但金融危机却给华为创造了突破美国市场的最佳时机。原来老牌的设备商在金融危机中元气大伤,在大家都缺钱的情况下,华为的低价优势显得极具吸引力。 华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。 华为芯片以前直接进口需要200美元一片,而自己设计,到美国加工生产,只要10多美元。 华为利用低价优势的芯片性价比以及金融危机都缺钱的这个有利时机,终于巧妙地打开了华为为之“抗战”8年的美国电信市场,被美国电信运营商Cox Communications选中,为其提供端到端的CDMA移动网络解决方案。 这对华来说是个里程碑事件。
【小思考】
一个人在确定自己人生奋斗目标时,是否需要考虑周围的环境?
(2)确立目标
管理者在估量机会之后,制订重大计划的第二个步骤就是确定整个组织的目标,也就是确定计划预期的结果,然后确定每个下属工作单位的目标,以及长期的和短期的目标。 目标规定组织活动的预期结果,并且说明要去做哪些工作,工作的重点在哪里,以及通过策略、政策、程序、预算和规划等所要完成的任务。
组织在制订目标时,必须遵循SMART原则。 所谓SMART原则,即是:①目标必须是具体的(Specific);②目标必须是可以衡量的(Measurable);③目标必须是可以达到的(Attaina-ble);④目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);⑤目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
管理故事
猴子与表的故事(手表定律)
林里生活着一群猴子,每天太阳升起的时候它们外出觅食,太阳落山的时候回去休息,日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林时,手表落在了树下的岩石上,被猴子“猛可”拾到了。 聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途,于是,“猛可”成了整个猴群的明星,每只猴子都向“猛可”请教确切的时间,整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。 “猛可”逐渐建立起威望,当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运,于是它每天在森林里巡查,希望能够拾到更多的表。 功夫不负有心人,“猛可”又拥有了第二块、第三块表。
但“猛可”却有了新的麻烦:每只表的时间指示都不尽相同,哪一个才是确切的时间呢?“猛可”被这个问题难住了。 当有下属来问时间时,“猛可”支支吾吾回答不上来,整个猴群的作息时间也因此变得混乱。 过了一段时间,猴子们起来造反,把“猛可”推下了猴王的宝座,“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。 但很快,新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
这就是著名的“手表定律”:只有一只手表,可以知道时间;拥有两只或更多的表,却无法确定时间。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
【课堂讨论】
手表定律给了我们什么启示? 结合组织目标制订的要求,同学们讨论一下制订组织目标要注意什么?
(3)拟订计划的前提条件
拟订计划的前提条件,就是研究、分析和确定计划工作的环境,或者说是预测执行计划时的环境。 比如,对一个工商企业来说,拟订计划的前提条件包括研究和分析企业将有什么样的环境与市场? 市场需求量有多大? 产品可以卖到什么价格? 会使用哪些技术? 成本多少? 什么样的工资率? 将如何筹集资金扩大业务? 市场的长期趋势将怎样? 等等。 由于计划的未来情况比较复杂,要想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此,在拟订计划的前提条件时,应选择那些对计划来说具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行研究与预测。
(4)制订可供选择的方案
一个计划常常会有几个可供选择的方案。 而选择方案不是找可供选择的方案,而是减少可供选择方案的数量,以便对最有希望的方案进行分析。 计划制订者应当重视寻求和检查可供选择的行动方案,特别是那些不是马上看得清的行动方案。 常常可能的情况是一个最不引人注目的方案,效果却是最佳的。 在管理实践中,管理者发掘方案与正确选择方案具有同等重要性。
【课堂互动】
计划方案的制订为什么要有多个备选方案? 就像我们解数学题一样,只有一种解法吗? 你的解法是最优的吗?
(5)评价与选择方案
在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后,下一步就是根据前提和目标,权衡它们的轻重,对方案进行评估与选择。 备选方案可能有几种情况:有的方案最有利可图,但需要投入的资金多且回收慢;有的方案看起来可能获利较少,但风险也小;还有的方案对长远规划有益等。 在若干种方案并存的情况下,就要根据组织的目标来选择一个最合适的方案。
选择方案是决策的关键。 作出正确的选择需要建立在前面几步工作的基础上。 应当指出的是,为了保持计划的灵活性,有时会发现两个可取的方案。 在这种情况下,必须确定出首先采用哪个方案,同时将另一个方案也进行细化和完善,作为后备方案。
(6)制订派生计划
派生计划是总计划下的分计划。 作出决策之后,就要制订派生计划。 因为几乎所有的总计划都要靠派生计划来支持,完成派生计划是实施总计划的基础。 例如,一家航空公司为在激烈的市场竞争中赢得优势,决定新购一批客机以增加航班,从而获得经营的规模优势。这一基本计划需要制订很多派生计划来支持,如雇佣和培训各类人员的计划,采购和配置零部件的计划,建立维修设施的计划,制订飞行的时刻表计划,以及广告、筹资和办理保险的计划等。
(7)编制预算
计划制订的最后一步就是把计划转变为预算,使计划数字化。 预算是汇总组织各种计划的一种手段,将各类计划数字化后汇总,方能分配好组织的资源。 预算用数字表述计划,并把这些数字化的计划分解成与组织的职能业务相一致的各个部分。 这样预算就与计划相联系,预算将资源使用权授予组织的各部门,但又对资源使用状况进行控制。
预算就是将计划压缩成一些数字以实现管理的条理化,它使管理人员清楚地看到哪些资源将由谁来使用,将在哪些地方使用,并由此涉及哪些费用计划、收入计划或实物计划以及投入量和产出量计划。 管理人员只有明确了这些,才能更加自如地授权以便在限度内实施计划。
2)计划编制的原则
(1)前瞻性原则
计划都是对未来一定时期组织活动的规划,因此必须有一定的前瞻性。 在制订计划时,必须充分估计环境的变化,以确定组织应对的措施。 对组织自身的发展趋势也必须有预先估计,比如确定产品或服务的生命周期,在人力资源管理计划中要充分考虑组织未来几年的规划,组织若是扩大规模,对人才的需求是选择外部招聘还是内部培养。
(2)明确性原则
明确性是指计划的制订要具备可考核的指标。 如果对是否达成所要求的目标,计划的说明很含糊,就不能起到计划的作用。 同时,计划是控制的基础,没有明确的目标,控制就不可能实现。 明确的计划目标方便管理者及时纠正偏差,也对事后的考核和激励起到重要
作用。
(3)灵活性原则
计划的制订必须包括一定的弹性,这是因为未来环境的变化是不可控的。 虽然对变化可以预测,可是由于环境的复杂性和偶然性因素的存在,以及预测技术的限制,计划不可能包括未来所有的可能性。 因此,在突发状况产生时,有弹性的计划就可以避免不必要的损失。 同时,过于严谨的计划容易流于形式,也可能遏制组织成员的积极性和创造性。
(4)协调性原则
协调性原则是指计划的制订要建立在各方协调的基础之上,只有这样,才能保证制订的计划符合实际情况的要求。 同时,这样制订出来的计划才有可能得到各方的积极支持。 此外,计划中还应包括可协调的因素,因为实际情况是在发展变化的,所以计划的实施也需要各方面的充分协调。
(5)参与性原则
计划的参与性原则是指计划的制订要求全体组织成员积极参与。 这种参与不仅能够保证计划内容切实可行,还能使计划得到有效的实施。 因为组织成员参与计划的制订是一种很好的激励手段,能充分调动组织成员的积极性。
3)计划编制的基本方法
综合平衡是编制计划的基本方法。 综合平衡法是指在编制计划过程中,从系统观点出发,全面分析各方面因素,统筹安排诸要素,使其比例适当、协调运行的一种统筹技术。 其中系统管理是实现综合平衡的基础和核心。
综合平衡的目的是使需要与可能之间、生产和经济效益之间、眼前利益和长远利益之间、企业利益和国家利益之间实现基本平衡,使各项指标之间在数量、时间、速度等方面取得合理的比例关系,使企业的各项资源都得到充分的利用。
就企业的生产经营计划编制而言,主要应做好以下三方面的平衡:
(1)供产销平衡
供产销平衡是企业编制计划的重要前提,主要包括以下三方面内容:
①生产与需求平衡。 平衡的原则是“以销定产”。 一般的做法是:首先根据经营目标和利润计划的要求按订货合同和预测的需求量先编制产品销售计划;其次依据产品销售量和产品库存编制产品生产计划;最后再根据生产计划与生产能力等的平衡情况调整销售计划和销售收入。
②生产与物资平衡。 平衡的原则是“以产定供”,这实际上是企业的物资需要量与已有资源的平衡。
③生产与技术准备平衡。 主要检查新产品试制和改进后的老产品重新上场的生产技术准备工作是否已经进行,以保证产品生产和试制的衔接。
(2)生产能力的平衡
生产能力的平衡包括生产任务与劳动力的平衡、生产任务与设备能力的平衡和生产任务与生产面积的平衡。
(3)资金平衡
资金平衡主要是供产销活动与流动资金的平衡。
经过以上综合平衡,理顺了关系,安排好了比例,就可以将计划以书面形式编制完成。表6．1是一个企业的年度生产经营计划示例。【推荐阅读】
表6．1 企业年度经营计划表
企业编制生产经营计划需要慎重,推荐读者阅读《企业计划书的“十要”与“三忌”》,见下面链接。
http://www.rs66.com/a/5/22/5874.html
6.2.2 计划的执行——目标管理
计划制订后必须付诸实施,而计划实施最有效的方法就是目标管理。 正如专家所说管理就是让大家知道你的规划、理解你的规划、理解你的实施计划和要求,同时让利益联系你我他。
1)目标管理的产生与概念
目标管理(Managementby Objectives,缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度,可以使组织的成员亲自参加工作目标的制订,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。 而对于员工的工作成果,由于有目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 由于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,因此被称为“管理中的管理”。
1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后,他又在此基础上发展了这一主张,他认为,企业的目的和任务必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。 如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
所谓目标管理,又称成果管理,目标管理是由组织的各级领导与员工共同参与制订具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标,在工作中进行自我控制,努力实现工作目标的一种管理方法。 目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属工作目标以及如何完成这些目标进行充分沟通。
现代管理强调员工要自主管理,改变过去管理者对员工的强制命令、一味地绝对服从与控制,员工缺乏自主性与主动性的状况。 目标管理是员工自我管理与控制的有效方法。
背景案例
朝着目标前进
父子俩在雪地上玩耍,玩打雪仗玩腻了,父亲便指着前方不远处的一棵树对儿子说:“你看到前面那棵树没有? 我们来场比赛,从这里出发,一直走到那棵树那里,谁在雪地上踩踏出的脚印连成的线最直,谁就算赢了。”儿子一听,觉得这个挑战性游戏很有趣,就一口答应了。 儿子小心翼翼地走着,边走边盯着自己的脚,生怕踩出的脚印不直,虽然感觉走得很直,等走到树下面的时候,回头一望,却大失所望,身后的脚印,形成了一些不规则的曲线;父亲走的时候,好像忘了自己的脚似的,眼睛目视前方那棵树,快速一路走过去,身后的脚印就如用尺子画过一样笔直。 为何父亲比儿子走得直多了呢? 因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标,也就是那棵树;而儿子呢,走着走着,就把目标给忘了,等发现走偏了,只好重新矫正,反复多次,就形成了一些曲线。
•认准目标,才能有效实现目标,才不会偏离航线。
【小思考】
为什么父子俩走的路会不同? 这个故事给你什么启示?
2)目标管理的特点
目标管理的概念可以从以下几个方面来理解:
(1)目标管理是参与管理的一种形式
目标的实现者同时也是目标的制订者,即由上级与下级在一起共同确定目标。 首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,通过上下协商,制订出组织各部门、各层次直至每个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”
大力倡导目标管理的德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。 目标管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 这种自我控制可以成为更强烈的动力,推动他们尽自己最大的努力把工作做好,而不仅仅是“过得去”就行了。
(3)促使下放权力
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。 推行目标管理有助于协调这一对矛盾,促使权力下放,有助于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生气一些。
(4)注重成果第一的方针
采用传统的管理方法评价员工的表现,往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。 实行目标管理后,由于有了一套完善的目标考核体系,就能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
管理故事
家狗和狼
一匹饥饿的狼在月光下四处觅食,遇到了长得很壮实的家狗。 他们相互问候后,狼说:“朋友,你怎么这般肥壮,吃了些什么好东西啊? 我现在日夜为生计奔波,正苦苦地煎熬着呢。”
狗回答说:“你若想像我这样,只要学着我干活就行。”
“真是这样?”狼急切地问,“什么活儿?”
狗回答说:“就是给主人看家,夜间防止贼进来。”
“什么时候开始干呢?”狼说,“住在森林里,风吹雨打,我都受够了。 只要有个暖和的屋子住,不挨饿,做什么我都不在乎。”
“那好,”狗说,“跟我走吧!”
他们俩一起上路。 狼突然注意到狗脖子上有一块伤疤,感到十分奇怪,不禁问狗这是怎么回事。 狗说:“没什么。”狼继续问:“到底是怎么回事?”
“一点点小事,也许是我脖子上拴铁链子的项圈弄的。”狗轻描淡写地说。
“铁链子!”狼惊奇地说,“你是说,你不能自由自在地跑来跑去吗?”
“是的,也许不能完全随我的心意,”狗说,“白天有时候主人把我拴起来。 但我向你保证,在晚上我有绝对的自由;主人把自己盘子中的东西喂给我吃,佣人把残羹剩饭拿给我吃,他们都对我倍加宠爱。”
“晚安!”狼说,“你去享用你的美餐吧,至于我,宁可自由自在地挨饿,也不愿套着一条链子过舒适的生活。”
【小思考】
为什么“狼”不愿进那家主人的家门,这个故事的背后隐藏了什么问题?
3)目标管理的基本过程
目标管理的步骤包括:
(1)目标的设置
目标的设置是目标管理最重要的阶段,第一阶段可以细分为四个步骤:
①高层管理预订目标,这是一个暂时的、可以改变的目标预案。 即可以上级提出,再同下级讨论;也可以由下级提出,上级批准。 无论哪种方式,必须共同商量决定;领导必须根据企业的使命和长远战略,估计客观环境带来的机会和挑战,对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该且能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预订目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整,明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。 首先下级明确组织的规划和目标,然后商定下级的分目标。 在讨论中上级要尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化,便于考核;分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有挑战性,又要有实现可能。 每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致,支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 分目标制订后,要授予下级相应的资源配置的权力,实现权责利的统一。 由下级写成书面协议,编制目标记录卡片,整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图,形成建立一套完整的目标体系。 目标体系要与组织结构吻合,从而使每个部门都有明确的目标,每个目标都有人明确责任。
(2)组织实施
目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,而自己去抓重点的综合性管理。 完成目标主要靠执行者的自我控制。 如果在明确了目标之后,作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。 当然,这并不是说,上级在确定目标后就可以撒手不管了。 上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题,提供情报以及创造良好的工作环境方面。
(3)检查和评价
对各级目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查。 检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。 检查的依据就是事先确定的目标。 对于最终结果,应当根据目标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。
【推荐阅读】
20世纪90年代,邯郸钢铁厂迅速崛起,创造了闻名全国的“邯钢经验”,并引起了国务院发文转发其管理经验[《批转国家经贸委、冶金部关于邯郸钢铁总厂管理经验调查报告的通知》(国发〔1996〕3号1月3号)]。 网络上有不少资料可供读者参考,其中《邯钢的“模拟市场核算,实行成本否决”》一文有助于读者更好地了解目标管理。 其链接如下:
http://wenku.baidu.com/view/6119f40852ea551810a6870b.html
资料链接
邯郸钢铁的目标成本管理
邯郸钢铁在20世纪90年代,在面临原材料等日益涨价、成本上升、效益下降的情况下,推行“模拟市场核算,实行成本否决”目标成本管理法取得了明显的经济效益。 邯钢根据钢铁的市场价格及企业要实现的效益,模拟市场核算,以能源、原材料和出厂产品的市场价格为参数,核算出产品的内部成本和内部利润,根据成本形成的各个生产环节,按倒推法,层层分解落实到分厂、车间、班组和个人,并成为各自的目标成本和目标利润,每个单位及个人既有实物量指标,又有价值量指标。 总厂对二十八个分厂、十八个处室下达承包指标1022个,分解到班组、岗位和个人的小指标10万多个,成本指标落实到人,形成了人人头上有指标,人人当家理财的局面。 实行成本否决,完不成目标成本,扣发全部奖金和缓升浮动工资。 根据目标成本及利润完成情况实行联利计酬,重奖重罚,把成本管理的权力和责任交给全体职工,形成“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”的局面。 如二炼钢管工班8名职工,成本开支的指标只有6000元,为此,工人们既干活又算账,修旧利废,全年节约开支上万元。 自1991年推行“模拟市场核算,实行成本否决”目标成本管理以来,先后有27个分厂(次)被否决全部奖金,有6个分厂被否决晋升浮动工资。1992年总厂的二炼钢厂完成成本指标,年终获效益奖63万元,而六机厂成本指标没有完成,一分钱奖金也没拿到。 奖金高的心安理得,低的也心服口服。
邯钢通过模拟市场核算,深化成本管理,加强了基础工作,企业管理发生明显变化,经济效益大幅度提高。 在全国工业企业成本普遍上升的情况下,邯钢的吨钢成本逐年下降。1991年下降6．36%,与上年成本指标相比减少7290万元,1992年下降4．86%,减少9500万元。
【课堂讨论】
结合此背景资料及所学内容,讨论目标管理有什么优点?
6.2.3 计划的调整
计划与实际脱节时,就需要调整。 滚动计划是对计划调整的一种有效方法。
1)滚动计划法的概念与思想
滚动计划法(简称RP),是用来编制组织的长期计划和短期计划,使组织更好适应环境的变化,保持组织运行的稳定性和均衡性,是组织进行全面计划管理、编制计划的一种科学的方法。
滚动计划法是指制订计划时,采用近细远粗的办法,根据计划的执行情况和环境的变化,执行和修订未来计划,并逐期向前推移,使组织计划始终能够较为切合实际的一种计划制订法。
滚动计划法的思想就是一个组织制订计划,尤其是中长期计划所面临的外部环境及内部条件是不断变化的,许多因素是不可控的,要准确地预测各种环境变化,制订具体详细的计划方案是不现实的。 计划制订的前提与条件是在变化的,因此必须在动态中修订计划,使计划尽可能贴近实际。 要发挥中长期计划对年度计划的指导作用,按照“近具体、远概略”的方法,对近期计划制订得具体细致,便于执行,对远期的计划只规定出大概的要求,使职工明确奋斗目标。 每执行完一个年度的计划,就根据计划完成的情况及环境的变化,需将计划顺序向前推进一段时间,连续滚动编制。 不是等全部计划执行完毕再重新制订一个时期的计划。 不断地对计划进行调整、修改和补充,使组织始终有一个近细远粗,长短计划紧密衔接、主观符合客观实际的计划作指导。 以五年计划为例,其具体形式如图6．2所示。
图6．2 滚动计划法的具体形式
2)滚动计划法的特点
滚动计划法与传统的计划编制方法相比,有以下不同的特点:
(1)灵活性
滚动计划法具有较强的灵活性和适应性,能帮助组织较快地对市场作出反应,从而提高组织的应变能力和竞争能力。 在商品经济的条件下,市场变化对组织运行活动影响很大,为适应这一情况,组织的各种计划就应具有较大的灵活性,及时根据市场情况,调整修正计划。这是滚动计划的优点。
(2)预见性
滚动计划可以连续地预测出下期计划情况及存在问题,走一步,看两步,不平衡的可以及时调整,使组织能及早采取措施,发展有利因素,克服不利因素,便于计划的贯彻执行。
(3)准确性
滚动计划可以使主观设想的计划比较好地与客观实际发展相结合。 因为滚动计划要求随着情况的变化而进行不断的修正,可以将每个阶段运行的实际情况,以及各方面的条件变化考虑到计划中去,提高计划的准确性,使组织始终有一个较为切合实际的长期计划指导。
(4)连续性
滚动计划法,是在分析上期计划实际执行情况的基础上制订本期计划的,而且分阶段进行修订。 因此,它既是上期计划的延续,又是编制下期计划的基础,从而使前期计划和后期计划密切衔接,同时,也便于长期计划与年度计划,年度计划与季、月度计划紧密衔接,充分发挥长期计划对短期计划的指导作用。
(5)均衡性
滚动计划法,在编制计划时既要分析上期情况又要考虑本期任务,还要预测下期情况,对于组织内部有可能做到用计划来指导各项工作,使组织的运行活动能有序均衡地进行。
【小思考】
同学们在刚进入高中阶段的学习时是否会对三年后确立一个奋斗的目标、努力的计划?实现没有? 没有实现是什么原因导致的?
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