夯实合作成功的业务保障基础

合作是为了保证可持续发展,致力吸纳利益相关者,但由于工作业务开展具有自己的特色,刚开始时感觉新鲜且合作势头良好,时间久了会出现障碍,可能导致合作停滞甚至失败。各方都清楚合作会带来经济利益,但组织问题、人力资源管理问题的复杂性也会带来问题,合作效果也会打折扣。例如,合作的大敌是缺乏信任,创意再好的产业链可持续性发展计划也很难抵御信任基础缺乏的破坏力。信任机制不健全,使得参与者费尽心力才能达成目标共识,会觉得很烦很累,而且还要不断调整创新协同管理模式,在投入和产出上也会争论回报分配的公正性,人人抵制坐享其成的“搭便车”行为,人人又想去“搭个便车”。许多可持续性合作的积极努力可能会因为管理缺陷而无法取得预期合作效果。因此需要从以下方面来夯实合作的基础。

（1）构建“小圈子”业务平台

经过多年的产业贸易磨合,经常在生意圈中做生意的那些人会逐渐形成小圈子,这些业务“小圈子”具有强烈的振兴产业的使命感,具有灵活机动和互信互让的基础,不太容易因利益问题导致合作出现僵局,较容易统一共同愿景。随着平台战略逐渐深入,可以慢慢发展扩大队伍,增加更多的产业链利益相关者,这些利益相关者都应该具有深化合作的丰富知识、核心竞争能力和团队领导力。

（2）实现利益共同化

平台将个体利益和共同利益有机地统一起来,合作成功是为了保证每个利益相关者获得必要的商业利益,成功与否的检验标准之一就是利益相关者的共同利益是否得以达成。例如在整个产业链中,大宗商品上游的原材料是关键,只有投资上游的电石、PVC及其他利益相关方,才能保证下游高品质的塑料制品。产业链就是一条利益链、价值链,每一个环节都有权分享到必要的利益索取权。

（3）推动产业链价值货币化

通过合作降低成本或者获得参与收益,这是每个参与者的心愿,但关键是能够量化成本或收益。例如经销商通过买断大宗商品PVC的产能,中泰化学每吨PVC能够节约18元的销售成本,而且相比较市场价格每吨PVC大约能够多卖出50元的价格（约定的比市场均价高出每吨50元）,那么每年160万吨的PVC产量就能节约1.09亿元,这远远高出上市公司的年度净利润。通过大数据分析和商业流程分析,能够量化（货币化）产业链价值,识别哪些地方是节约成本的重要区域,以便未来改进,提高整体效益。

（4）正确处理短期效益与长期效益的关系

合作模式的成功需要短期效益保证,以激发参与者个体热情,共同愿景是谋划未来蓝图,如果没有短期效益,就谈不上长期利益的保障和个体热情变成实际行动。我们既要对长期目标进行设计,也要通过短期利益来激发利益相关者的合作驱动力,增强个体使命感。简单说来就是“合作效果必须立竿见影”,例如节约成本或增加收入。

（5）提高独立运作新的商业模式的专业技能

要设计好专家管理与监督制度,在不同利益相关者之间构建互信机制与小平台,专家保持一定的中立性,以获得的成果来评定工作绩效。保持合理的竞争,建立互信文化。各个利益相关者参与设计适合的解决方案,必须提高大宗商品交易方面以及相关领域的专业技能,并通过市场检验来验证合作方式的正确性,及时发挥正激励（绩效奖励）的作用,共同分享共赢资源。