区委议事决策工作意见

决策根据它所要决策的问题的性质和内容，可以分成许多不同的类型。管理者在决策前，首先要了解所要解决问题的特征，以便按不同的决策类型，采取不同的决策方法。

2.1　群体决策与个体决策

案例导入

近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。

巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。

现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域，通过集体参与，使许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。

尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度，马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间，集体决策是妥协的产物，而且最终产生的可能不是最佳决策。

然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的，但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案，有年龄不同、观点不同的人参加，是一种极佳的投入。

马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定，到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。(根据网络资料整理)

2.1.1　群体决策与个体决策的优缺点

从决策主体来看，可将决策分成群体决策和个体决策。个人决策是决策权限集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。通常，个人决策的质量和效果低于群体决策，但个人决策一般比群体决策的速度要快。

群体决策是决策权由集体共同掌握的决策，是民主参与管理或全员参与制度的体现。群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。在群体决策中，参与者的互动既可能导致优势互补，也可能导致弱势叠加。群体决策的优点主要体现在：由于是集思广益，所以能提高决策质量；同时由于是集体参与决策，所以增加了组织成员对决策的接受性。群体决策的主要缺点是决策的效率相对较低，决策所用的时间较长。

综上所述，比较而言，个体决策和群体决策都各具优缺点，但两者都不能适用于所有情况。群体决策相对于个体决策的优点是：

(1)可以提高决策的科学性。“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”是一句常用的格言。一个组织将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。具有不同背景、经验的不同成员在收集信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策的全面性，提高决策的科学性。

(2)能够产生更多的方案。因为组织拥有更多数量和种类的信息，能比个人制订出更多的方案。当组织成员来自不同专业领域时，这一点就更为明显。由于决策群体的成员来自不同部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，因此容易形成互补性，进而挖掘出更多令人满意的行动方案。

(3)容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。许多决策在做出最终选择后却以失败告终，这是因为人们没有主动接受方案，只是被动的服从。但是如果让人们参与了决策的制定，他们更可能接受决策，并鼓励他人也接受它。

(4)提高合法性。群体决策制定过程是民主的，因此人们觉得组织制定的决策比个人制定的决策更合法。拥有全权的个人决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是出自于独裁和武断。

群体决策也有缺点，例如耗时长，速度、效率可能低下。因为群体里的成员有不同领域的专家，都力争以民主方式拟订最满意的行动方案显然要花时间。因为其成员之间的相互影响有可能导致陷入盲目讨论的误区，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。还有很可能出现以个人或小群体为主发表意见、进行决策的情况。因为组织职位、经验、语言技巧、自信心等因素不同而成为单个或少数成员驾驭组织中其他人的机会。另外群体思维也可能抑制不同观点、少数派和标新立异以取得一致。群体思维削弱了组织中的批判精神，损害了最后决策的质量。最后在组织决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了，有可能导致责任不清。

为了达到更有效的群体决策，群体不宜过大，小到5人，大到15人即可。有证据表明，5人或7人的组织在一定程度上是最有效的。因为5和7都是奇数，可避免不愉快的僵局。

为了有效地利用群体决策的优点，可以采取以下办法：

(1)采用设定最后期限的办法来控制时间和费用。

(2)对于个性特别强的成员，或者从名单中排除，或者可以将几位同样性格的成员放在一起，以避免决策被某一个人所主导。

(3)为避免产生“群体思维”，每一个成员都应该以一种批评的态度评价所提出的方案。

(4)组织的领导者应当避免过早暴露自己的观点，在达成最终决策之前给每一个成员提出不同意见的机会。

组织决策中的群体决策与个体决策从决策行为的目的来看都是“为了组织的决策”，即使这种决策只是由组织中的某一人或某些人来做出的。因为，同组织中的其他活动一样，组织决策也需要进行工作分工，并将决策权限落实到有关的个体或群体，但是为了保证这些个体或群体能真正从组织目标角度做出决策，就必须采取相应的影响和控制措施。

个人决策与群体决策的优劣是相对而言的，不是绝对的。所以具体使用时，应根据实际情况和条件，决定到底是适合采用个人决策还是群体决策。

2.1.2　群体决策的形式

最常用的群体决策的形式有四种，即头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法和电子会议。

1)头脑风暴法

头脑风暴法(brain storming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。

头脑风暴的原理在于，在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

头脑风暴法的操作程序为：

(1)准备阶段。

负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5～10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。

(2)热身阶段。

这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。

(3)明确问题。

主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想像力。

(4)重新表述问题。

经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。

(5)畅谈阶段。

畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要注意的问题是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后引导大家自由发言，自由想像，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。

(6)筛选阶段。

会议结束后的一两天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1～3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家集体智慧综合作用的结果。

2)德尔菲法

德尔菲法是在20世纪40年代由O·赫尔姆和N·达尔克首创，经过T·J·戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。

图2－1　德尔菲法的实施步骤

德尔菲法的具体实施步骤(图2-1)如下：

(1)组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复，各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

(3)将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

(4)将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

(5)对专家的意见进行综合处理。

由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。

另外对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。

这种方法一般不用于日常事务的决策，但在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。

3)名义群体法

所谓名义群体法，是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起，如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，主要用于提出新颖并富于创造性的方案和主意。而传统的会议方式往往做不到这一点。

具体来说，它遵循以下步骤：

成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。

经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。

群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。

接下来每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合得分排序最高的想法。

4)电子会议

电子会议分析法(electronicmeetings)是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。在使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。这是一种最新的群体决策方法。专家们认为，电子会议法比传统的面对面的会议快55%。例如，佛尔普斯·道奇采矿公司(Phelps Dodge Mining)运用这种方法，使它们的年度计划会议从几天缩短到12小时。

电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。它使决策参与者能不透露姓名地表达出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即刻显示在屏幕上，使所有的人都能看到。它消除了闲聊和讨论跑题，且不必担心打断别人的“讲话”。但电子会议也有缺点，那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面沟通所能传递的丰富信息。二是在运用这种预测方法时，由于是匿名，因而无法对提出好的政策建议的人进行奖励。但可以预计，随着此项技术的发展，未来的组织决策很可能会广泛地使用电子会议技术。

2.2　初始决策与追踪决策

从决策需要解决的问题看，可将组织决策分成初始决策和追踪决策。

初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行的重新调整。组织中的大部分决策都属于追踪决策。

初始决策的实施对环境的影响表现在两个方面：

第一，随着初始决策的实施，组织与外部的协作单位已经发生了一定关系，比如，企业为了开发某种产品，已经组织了资源供货渠道，已经向有关厂家订购了生产这种产品必需的某些设备等。

第二，随着初始决策的实施，组织内部的有关部门和人员已经投入相应活动。随着这种活动的不断进行，这些部门和人员不仅对自己的劳动成果(或初步成果)以及这种劳动本身产生了一定的感情，而且他们在组织中的未来也可能在很大程度上与这种活动的继续命运相系。

因此，如果改变原先的决策，会在不同程度上遭到外部协作单位以及内部执行部门的反对。由于这种反对，这些单位和部门可能在追踪决策时提供并非客观的信息和情报。

与初始决策相比，追踪决策具有如下的特征：

1)回溯分析

回溯分析，就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。当然，追踪决策是一个扬弃的过程，对初始决策的“合理内核”还应保留。因此，回溯分析还应挖掘初始决策中的合理因素，以其作为调整或改变的基础。

2)非零起点

初始决策是在有关活动尚未进行、对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。追踪决策则不然，它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度的改造、干扰与影响。也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人、财、物资源，环境状况因此而发生了变化。

3)双重优化

初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策——因为只有在原有的基础上有所改善，追踪决策才有意义，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。第一重优化是追踪决策的最低要求，后一重优化是追踪决策力求实现的根本目标。

2.3　战略决策与战术决策

从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。

战略决策，指的是对全局、长远、整体性的重大问题进行的决策，这种决策通常都由高层管理者来加以引导。它多是复杂的、不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。比如，企业使命目标的确定，企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人选确定，组织结构改革等。战略决策要求抓住问题的关键，而不是注重细枝末节的面面俱到。

与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策均属于执行战略决策过程的具体决策。战术决策的标准，来自于战略决策所规定的目标。战术是为战略服务的，是实现战略的手段和环节。其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。

战略决策与战术决策的区别可概括为以下三点：

(1)从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何 做”的问题。前者是根本性决策，后者是执行性决策。

(2)从涉及的时间范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在作业的各阶段中通过实施战术决策而实现。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。

(3)从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已形成能力的应用。因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

战略决策和战术决策是相互依存和相互补充的，战术决策是实现战略决策的必需的步骤和环节，没有战术决策，再好的战略决策也只是空想；反之，战略决策是战术决策的前提，没有战略决策，战术决策也就失去了意义，因而对组织的存在与发展也是无益的。

2.4　程序化决策与非程序化决策

按问题的重复程度和有无先例可循，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。

程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。处理这些问题的特点，就是要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。现实中有许多问题都是经常重复出现的，如学生请假、日常任务安排、常用办公用品的采购等。因为这些问题反复多次出现，人们可以制定出一套例行程序来，所以，每当这些问题出现时就可以依例处理。

程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，但这种方式大大减少了决策者的决策时间，在日常事务管理中更能显示其优越性：决策者把日常事务制度化、程序化，把权力下放给下属依程序办事，从而节约时间。例如决策者根据市场需求并结合本企业的实际情况，设立合理的组织机构，聘请专家、顾问，按照一定的程序处理信息，最后由决策者结合自己的经验作出决策。

程序化决策有两种形式。第一，内在程序化。这是指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全都由一个人完成。这种决策也并不是没有程序限制，而是程序化所要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由一个人承担完成。其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之中，是他在大脑中思考和分析相关决策问题也依一定的程序进行。这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑的基础上做出选择。第二，外在程序化。这是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。

无论哪种形式的程序化，在决策的制定过程中，都必须深入思考，思考以下几个方面的问题：

(1)决策究竟要达到什么目标?这一目标真的是企业的发展所必需的吗?

(2)服务于这一目标达成的现有资源状况如何?这种资源约束是否还有突破的途径?

(3)有多少条途径可以达成这一目标?每一条途径所需要的资源和条件又各有什么不同?

(4)企业现有的资源能支持哪几条途径?

(5)哪条途径对资源限制最小?哪条途径所需要的资源投入最少?

(6)还有没有更有效的途径可供选择?

非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。在这种决策中，变量更多的是人的意志因素。所以，这种决策就不是一种可以在数理基础上完成的逻辑选择。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。这种决策的贯彻实施还会引起决策所影响对象的有意识反应，比如竞争对手采取与之相对应的措施，这就导致决策与决策实施结果之间关系的进一步复杂化。这种决策，是无法通过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案的，在这种决策中，变量更多的是人的意志因素。

进行科学的非程序决策，应该遵循以下四条原则：

(1)掌握决策对象的有关资料，紧紧抓住决策的关键要素。

决策的两个客观要素是目标与环境，决策过程就是通过对环境的不断分析和识别，确定具体的目标。全部的环境要素，按照它们同目标之间的关系可以分两大类：一类是对目标起关键作用的要素即关键要素；另一类因素对目标有影响但不起关键作用即辅助要素。非程序决策要从大量的有关决策对象的情报资料中把握关键要素，关键要素把握得越准，决策的质量就越高。把握关键要素要适当，太多或太少都会影响决策的质量。我们应该注意的是，关键要素随目标和环境的变化而变化，准确地把握关键要素，是有效决策的必要条件，领导者一定要根据实际情况，及时准确地抓住关键要素。

(2)听取不同意见，让下级参与决策。

严格的科学程序决策要求充分重视和发展智囊专家的作用，然而在非程序化决策中，一般说来都没有智囊专家参与，许多规模较小的单位或时间紧迫的决策场合也根本找不到智囊专家，许多日常决策也不一定非要智囊专家参加。在这种情况下为了保证决策的可靠性和准确性，领导者应该重视听取各方面的意见，尽可能让下级参与决策。对于需要保密的事情，可在做好保密工作的前提下征求意见。决策的效果最终是由决策的质量和人们认同的程序这两个方面的因素决定的，听取不同意见，让下级参与决策，除了提高决策的质量外，还有利于提高下级对决策的认同程序，得到下级的支持。当然，听取下级意见并不是被下级的意见所左右，对下级的意见要注意分析，领导者永远都是决策的主人。

(3)实事求是，解放思想的创造性原则。

非程序化决策解决的是实践过程中，不断涌现出来的新情况，新问题，没有现成的经验和办法可循，需要发挥创造性思维。没有创造性思维，非程序化决策就是一句空话。要提高自己的创造性决策能力，就必须解放思想，敢于打破僵化的陈规陋习，敢于向传统挑战；同时要加强培养自己的逻辑思维、联想和想像能力，以及直觉和顿悟灵感能力。

(4)只作属于自己职责范围内的决策。

美国总统罗斯福有一句名言：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，在下级甘心从事于其职守时，领导要有自我约束力量，不要随意插手干涉他们。”如果领导者代替自己的下级做决策，既浪费了自己宝贵的时间和精力，又会造就一批没有主见没有责任感的下级。一个人的精力和能力是有限的，事必躬亲的领导者肯定无法作出高质量的非程序决策。

程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定的条件下，二者还可以相互转化。例如，一项关于定价的程序化决策，可能会因为原料与产品供应情况、生产需求情况、竞争对手定价策略等方面的变化而转化为非程序化决策。同样，有关某项资源分配的非程序化决策也可能会因为信息的充分性而向程序化决策转化。完全的程序化决策与完全的非程序化决策仅仅代表着事情存在的两个极端状态，在它们之间还存在着许多其他类型的决策状态。正如西蒙曾经论述的：“它们并非真是截然不同的两类决策，而是一个像光谱一样的连续统一体，其一端为高度程序化的决策，另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度的各种决策，而我采用程序化和非程序化两个词也只是用来作为光谱的黑色频段和白色频段的标志而已。”

2.5　经验决策与科学决策

根据决策者是基于经验还是基于科学分析做出决策，可以将决策方法区分为经验决策和科学决策。所谓经验决策，是指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而做出决策。这是领导者经常用的决策类型，也是最传统、最常见的决策类型。

这种决策方法的主要缺陷表现为：决策优劣过于依赖决策者的个人因素，组织兴衰成败都与少数决策者紧密相连。“其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”在决策问题愈来愈复杂、愈来愈不确定，决策影响愈来愈深远和广大的今天，单凭个人经验办事已经很不适用，于是科学决策法便应运而生。

所谓科学决策，是指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。科学决策离不开定量分析方法的开发和应用，但过分地追求决策问题的数字化、模型化和计算机化这些“硬”的决策技术，将使科学决策走向“死胡同”。在决策问题存在不确定性因素的条件下，依靠“软”专家的直觉判断和定性分析，可能比定量方法更有助于形成正确的决策。前面我们介绍过的德尔菲法就被广泛地应用于复杂问题的决策过程中。西方国家近年来正致力于将电子计算机技术应用于建立“专家系统”，以提高直觉判断的准确程度。现代意义上的定性决策方法已不再是传统的一般经验决策。

经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。

2.6　确定型决策、风险型决策和不确定型决策

按决策的问题的条件分类为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。确定型决策应具备的条件：

(1)存在着决策人希望达到的一个明确目标。

(2)只存在一个确定的自然状态。

(3)存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。

(4)不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。

风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。由于每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同概率所拟订的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。常用的方法有以期望值为标准的决策方法、以等概率(合理性)为标准的决策方法、以最大可能性为标准的决策方法等。

不确定型决策是指决策人无法确定未来各种自然状态发生概率的决策。不确定型决策的主要方法有等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。

2.7　激进型决策与保守型决策(根据后来决策与先前决策的一致性程度划分)

激进型决策是对先前决策目标、手段有突破性改变和创新性作为的决策，它要求决策者敢于变革，勇于进取。保守型决策是对前决策或维护保持或进行微调的决策，它要求决策者保持承诺，推进变革。