系统管理方法现实案例简介

管理是一门科学，有其自身的客观规律，管理的基本原理和方法就是在对这些客观规律总结归纳的基础上形成的。认识和掌握管理的基本原理和方法可以更好地指导管理、活动，解决在管理过程中遇到的实际问题，是做好管理工作的基础。

2.1　系统原理

系统就是若干相互联系、相互作用、相互依赖的要素结合而成的，具有一定的结构和功能，并处在一定环境下的有机整体。系统在自然界和人类社会是普遍存在的小到班组、学校、部门、企业，大到国家、世界都是以系统的形式存在的。作为管理载体的任何组织也都可以视为一个个的系统或子系统。系统原理是现代管理科学的一个最基本的原理。它是从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标。

系统具有整体性。系统是一个有机的整体，组成系统的各要素之间、要素与系统之间应当以整体为主进行协调，局部服从整体，以达到整体效果最优。我们通常所说的“整体大于部分之和”，也就是说系统的功能不是各要素功能的简单相加，而是往往大于各部分功能的总和。

系统也具有层次性。在自然界中，从整个宇宙系统到微小的粒子系统；在人类社会中，从世界到家庭，中间存在着若干个层次，各层次之间相互作用、相互联系。一个复杂的大系统可能划分为许多不同层次的子系统以及子系统以下的子子系统，一些小系统也可能综合起来形成一个大系统。因此，在我们面对一个庞大复杂的系统时，可以把它划分为不同的层次进行研究，然后再把这些要素、部分联系起来，考察系统的整体结构和功能。

系统还具有目的性。任何系统的存在都有其目的，若干要素集合在一起，相互作用、相互影响就是为了实现该目的。因此，人们首先应该确定系统的目的，以便依据这个目的进行系统要素的选择、确定要素的联系方式及系统的运行方向。

系统有适应性。系统不是孤立存在的，任何系统都存在于一定的环境中，系统会和周围环境产生各种联系。系统不仅要能被动地适应环境的变化，还要能主动地改变环境，使之适合于自身发展的需要。

系统有相关性。系统中的各组成要素之间存在着相互依存、相互制约的关系，它们相互作用形成完整的系统，使系统具备整体的功能，其中某一要素的变化会影响其他要素和系统整体的变化。

2.2　人本原理

一切管理活动都离不开人，人既是管理的主体，又是管理的客体，人本原理本质上是一种以人为中心的管理思想。它要求将组织内的人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面。

人本管理就是以人作为管理的主体。人是管理活动的执行者，管理目标都是作为管理主体的人通过计划、组织、领导、控制、创新等职能来实现的。一个组织中最重要的资源是人，其他资源都需要人来协调，离开人就无所谓管理。因此，人是管理的主体，管理的中心工作就是调动人的积极性，发挥人的主观能动性，激发人的创造性，从而推动组织目标的实现。

人本管理中有效管理的关键是员工参与。每个人都希望在工作中得到尊重和重视，企业提供一个平台，通过各种形式让员工可以在不同程度上参与到企业的各项管理和决策中来，发表自己的意见和看法。员工在参与过程中会觉得自己与管理者处于平等的地位，拉近两者之间的距离，有利于促进两者之间的交流沟通；员工参与管理可以集思广益，同时让企业的决策在企业各层级的员工中得到认同和顺利实施；员工参与管理还有助于提高员工能力，提升员工素质。企业的发展依靠员工，员工在参与企业管理的过程中会增强自身对企业的主人翁意识，激发他们的工作动力和工作热情。

现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。管理者在管理过程中应当有意识地引导、塑造下属正面、积极的生活和工作态度，使人性向好的方面发展。管理也是为人服务的。哲学家康德曾说过，“人是目的”。一切管理活动都离不开人。同时管理的根本目的也是服务于人。以人为本，这个“人”不仅包括组织内部成员，还包括与组织有联系的外部人员。服务于人，一方面是指组织应该服务于内部员工，激励员工，发展员工；另一方面是指服务于顾客，满足顾客要求。

2.3　效益原理

追求效益是企业永恒的主题，管理活动自然也以实现高效益为目标。效益是指劳动消耗与获得的劳动成果之间的比较，即产出与投入之间的一种比例关系。产出多于投入即为正效益，反之则为负效益。效益原理就是希望能通过管理者的努力，用尽可能少的劳动占用、劳动消耗获得尽可能多的劳动成果，用低投入获得高产出。

要理解效益原理需要弄清效益是与效果、效率三者之间的关系。这三者之间相互联系又相互区别的概念，效果是劳动投入产出的结果，这种结果不一定能带来效益，只有符合组织目标的效果才能带来效益。效率是单位时间内所取得效果的数量，或者获得单位效果所耗费的劳动投入。单位时间内耗费的劳动投入越少，而取得的效果越大，则意味着效率越高；反之，如果耗费的劳动投入越多，而取得的效果越小，则意味着效率越低。显然，多的效果和高的效率不见得能带来满意的效益；但良好的效益通常是以多的效果和高的效率为前提的。

追求效益是没有错误的，但是企业不能为了追求效益而不择手段。效益原理要求管理者坚持社会效益和经济效益相统一的观点。效益可分为经济效益与社会效益。管理者应当确立可持续发展的效益观，即企业在追求经济效益的同时，应当保持生态环境和社会环境的协调发展。还有追求局部效益与追求全局效益协调一致。局部效益和全局效益是统一的，如果全局效益很差，局部效益一般难以持久。局部效益的提高也会带动全局效益的提高。但局部效益和全局效益有时又会产生冲突，这时必须将全局效益放在首位，部分服从整体。长远效益与当前效益相结合。管理者应该有高瞻远瞩的眼光，不要以牺牲长远利益为代价来换取眼前的蝇头小利。管理者应当保持创新，追求长期稳定的高效益。最后要讲求实效。正确理解效果、效率与效益的关系，不能单纯追求好效果或高效率，而要看它们是否能带来真正的效益。

2.4　责任原理

责任原理是指在合理分工的基础上明确组织各部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任，从而保证和提高组织的效益。要通过合理的职位设计、权限授权实现。基本原则是一定的人对所管的一定的工作完全负责。责任良好履行的前提取决于职位设计和权限授权是否合理，也就是责任、权限、利益和能力是否相互适应。权限的意思是为了保证职责的有效履行，任职者必须具备相应的权力，它决定了对某事项进行决策的范围和程度。实行真正的管理必须借助于一定的权力。利益指的是物质与精神两方面的利益。管理能力由科学知识、组织才能和实践经验三者构成。管理者能够承担多大的责任，取决于他有多大的能力。

管理过程就是追求责、权、利统一的过程。因此，管理中责、权、利三者之间的关系，责任对实现管理目的的影响，以及实现责任原理要求的途径，就是责任原理所研究的问题。职责和权限、利益、能力之间的关系遵循等边三角形定理，职责、权限、利益三者对等，负有什么样的责任，就应该具有相应的权力，同时应该取得相对称的利益。

奖惩要分明、公正而及时。奖罚分明才能体现激励的作用，公正才能对整个组织具有约束作用，及时才能取得奖和罚应有的导向作用。组织应该建立规范健全的奖惩制度，监督责任的履行。

2.5　反馈原理

所谓反馈，是指控制系统把信息传送出去，把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，从而起到控制作用，达到预定的目标。反馈原理就是在管理活动中利用反馈作用，进行协调和控制，以保证有效地实现管理的目标。

反馈分正反馈和负反馈两种，前者使系统的输入对输出的影响增大，后者则使其影响减小。运用反馈原理，会显著改善组织管理系统的功能，提高效率，增强内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生激励发展功能。

及时有效地收集和接收组织系统内外信息，是开展反馈活动的前提，是有效应用反馈原则的基本要求。为此，组织要努力加强信息的接收活动，一方面建立高度灵敏的信息接收部门；另一方面通过加强人员培训、提高接收设备先进性等手段，加强信息接收的科学性，为反馈活动的有效进行提供可靠的保证。

管理者必须对反馈信息作出科学的分析和处理，其中包括去伪存真、对照比较、分门别类等措施，分析其原因，以提供可供决策参考的信息资料。

欲使反馈有效，必须做到以下几点：及时发出反馈信息；给反馈人员以相应的权力和条件，使全体有关人员理解反馈的意见和必要性；确定有效的反馈方法、途径、步骤等。对于组织来讲，应该根据组织自身的客观条件建立起有效的经营活动监控系统；作为管理者，则要善于利用反馈系统提供的信息作出正确的决策。

2.6　弹性原理

弹性具有两方面的含义：一是组织内部应具有适应外界环境变化的应变能力，注意管理活动的动态性。能及时对管理目标作出相应调整；二是当组织外部发生某种不平衡现象时具有自我调整的能力，即保证能在系统内外条件变化时，随时对过程进行调节和控制，以实现最佳的管理效果。

在对系统外部环境和内部情况的不确定性给予事先考虑并对发展变化的诸种可能性及其概率分布，作较充分认识、推断的基础上，在制定目标、计划、策略等方面相适应地留有余地，有所准备以增强组织系统的可靠性和管理对未来态势的应变能力，这就是管理的弹性原理。因此，管理者必须树立全面的积极弹性观念，充分考虑到未来可能出现的多种情况和风险因素，多准备几套备用方案，不要等到真的发生不利的局面时措手不及，只能被动地适应环境变化，失去管理活动的主动性。卓有成效的管理追求的是积极弹性，它是在对变化的未来作科学预测的基础上，留有灵活余地。

组织系统的弹性必须通过增强组织内各组成部分的局部弹性或者通过调整组织系统内各组成部分的相互关系来增强组织系统的应变能力。提高关键环节的弹性，首先，要对某一问题、对象在未来将产生多少不同方向的变化以及变化的概率作出判断；其次，要根据判断采取种种防范措施，防患于未然；再次，在势态处于萌芽状态时，采取措施消除不利因素，促使局面向有利方向发展。通过局部弹性的提高，可以增强整体弹性，但现代管理更多的是从整体入手来解决管理弹性问题。

要增强积极弹性，还必须让计划要留有余地。在制订计划时，既充分考虑到各种有利条件，又充分考虑到各种不利因素，指标既不过高，又不过低，充分留有余地，同时根据外部环境及内部条件的变化，适时、适当地加以调整。组织系统的目标和方案的制定也要留有充分的余地，计划和决策的制定要充分考虑需要与可能。