迈克尔·波特在《竞争战略》一书的前言中指出，竞争战略是企业管理者关心的首要问题，它需要有对行业和竞争对手的精确理解，然而战略理论研究领域却没有提供多少获得这种理解的分析技巧，有些虽已初步成型但尚缺乏分析的广度和深度；另外，经济学家们虽然一直在关注和研究行业结构，但是他们的研究目的是服务于公共政策的制定，因此，他们的研究成果一直未能吸引企业管理者的注意。迈克尔·波特进一步指出，针对企业管理者长期关心的竞争问题，那些由咨询公司提出来的解决问题的技巧，通常都存在着以偏概全或以点代面的缺陷，即，要么仅仅分析某个多元化经营公司而没有从行业视角出发，要么仅仅考虑行业结构的某个方面（如成本），这些都不足以反映行业竞争的丰富性和复杂性。[12]
根据明茨伯格等人的研究，在迈克尔·波特的竞争战略理论诞生之前，企业战略领域占主导地位的是以肯尼斯·安德鲁斯为代表的设计学派和以伊戈尔·安索夫为代表的计划学派。[13]尽管如前所述，这两个学派是迈克尔·波特战略定位思想的重要理论基础，但是，迈克尔·波特感到不满的是，这两个学派都存在着理论脱离于实践的严重缺陷。
首先，这两个学派的共同之处是把战略管理过程分为不同的阶段，不同之处在于阶段的数量不同。设计学派将战略管理过程划分为三个阶段，分别为战略制定、战略选择和战略实施，如图5—2所示；计划学派则将战略管理过程划分为两个阶段，分别为战略制定和战略实施。[14]无论是三阶段还是两阶段，这样的划分不但符合管理者的心理需要——先制定战略后实施战略，而且还使管理者的战略管理活动显得有章可循，有条不紊，一切尽在掌控中。然而，这样的划分貌似在理论上是可以成立的，却是严重脱离于企业竞争实践的，它使战略制定和战略实施相互脱节，有违战略管理过程作为一个有机整体的本质。
在战略管理实践中，常常出现的一个现象是，人们总是试图得到一个精妙绝伦的战略。在大多数情况下，人们认为战略是精心设计出来的，例如，肯尼斯·安德鲁斯就认为，战略制定是CEO的创造性活动。当然，在有的情况下，人们认为战略是CEO可遇不可求的灵感的产物。有时，战略还是企业在从事某项活动中自动浮现出来的。这就使得战略成为一个虚无缥缈、难以把握的东西。现实中，人们总是在谈论战略，但是，人们谈论的内涵往往是不同的，甚至，人们在谈论战略的时候，根本不知道战略是什么。这常常又产生了另一个极端，即有的公司不许谈论战略。例如，在中国，有的公司在内部规定，谁谈论战略就开除谁。战略，似乎已经成了一个令人“敬而远之”甚至“避之唯恐不及”的东西。
在战略管理实践中，常常出现的另外一个现象是，人们将企业失败归咎于战略执行不力。拉姆·查兰和杰弗里·科尔文在发表于《财富》杂志的一篇文章中就认为，在美国有70%左右的企业失败不是由于战略不佳，而是由于执行不力。[15]为此，拉姆·查兰和拉里·博西迪还出版了一本商业畅销书《执行：如何完成任务的学问》。[16]有关执行的观点影响日益广泛。在中国，战略执行也得到了越来越多的关注，《执行》中译本也成为一本多次重印、畅销不衰的商业书籍。有研究认为，在中国企业中，大多数精心制定的战略并未得到有效执行。[17]罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿也认为，即使公司拥有世界上最好的战略，但是，如果不能将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司将会一事无成。[18]这种观点隐含的一个假设是，战略是好的。然而，何以判断战略是好的？显然，这是一个有待验证的假设。
在关于环境以及环境分析的问题上，企业战略理论存在着两个极端：要么过度简化，以至于失去了真正的作用；要么过度夸张，以至于扭曲了事物的真实面目。尽管以肯尼斯·安德鲁斯为代表的设计学派和以伊戈尔·安索夫为代表的计划学派都强调环境以及环境分析的作用，但是，这两种学派对环境的认识是笼统的，对环境的分析是粗糙的，很难为战略制定提供实质性的帮助。例如，SWOT分析中的环境机会与威胁就是一个非常模糊的概念，因此，企业与环境的匹配就是一个似是而非的悖论：企业与环境都是动态变化的，如何实现匹配？尽管内外匹配被视为企业战略理论的核心逻辑，但是，自从早期战略理论阶段提出匹配思想以来，匹配理论研究并未获得多大进展，关于匹配理论研究的文献几乎很少，主要原因之一就是，以往的研究并没有能够考虑环境和组织的权变会对企业与环境之间的匹配产生影响，因而也就没有能够提出动态性战略匹配的框架，即预测或描述哪些组织应该进行战略变革，何时进行变革，向什么方向进行变革。[19]而且，环境分析通常不会帮助企业获得超额回报，因为环境信息是公开的。从理论上讲，所有企业都可以通过环境分析得到相同的结论。资源基础学派的代表人物之一杰伊·巴尼就认为，所谓来自于环境的超额回报其实都是运气发挥作用的结果。[20]另外，企业经营的环境是不断变化的，当企业通过相应的分析方法得出关于环境分析的结论时，已经时过境迁了，这将导致企业经营环境分析的作用大打折扣。
迈克尔·波特也强调环境的作用，并认为战略制定的实质就是在企业与环境之间建立联系。但是，迈克尔·波特更强调行业环境尤其是行业结构的作用。迈克尔·波特指出，尽管环境的含义相当丰富，包括政治、经济、社会、技术等方面，但是，企业环境中最重要的部分就是企业投入竞争的行业。迈克尔·波特特别强调，“行业结构强烈地影响着竞争规则的建立以及潜在的可供企业选择的战略”。需要说明的是，第一，这并不是说行业环境以外的环境因素不重要，而是说行业外部力量主要在相对意义上具有显著作用，这是因为，行业外部力量通常影响着行业内部的所有企业；[21]第二，尽管行业环境是不断变化的，但是，一方面，行业结构在一定时间内是相对稳定的。虽然这一点似乎有些出人意料，但却是情理之中的事。尽管人们普遍认为商业变化往往具有迅雷不及掩耳之势，但是，迈克尔·波特却发现一个行业一旦度过了结构尚未定型的初级阶段，那么该行业结构往往具有长期的稳定性。虽然新产品、新技术不断涌现，而后很快又落伍——处于不断的变化之中，但是一个行业的结构性变化，以及该行业平均盈利水平的变化通常需要很长一段时间，在这段时间内，企业有很多时间可以准备、选择和行动。[22]就连一向与主流战略理论格格不入的亨利·明茨伯格也认为，在一定时期内，企业经营环境是相对稳定的；人们动辄认为企业经营环境是剧烈变化的，实际上这往往是一种夸大其词的说法。[23]
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