十五章品牌传播升级

一个企业有了技术支撑，有了产品保障后，还只是有了一个健康的体格，要具备高贵的精神气质，还必须全面提升内在素养和外在形象，这就是企业和产品的包装，只有包装精美了，才能溢价销售出去。如果说产品和技术都还看得见、摸得着的话，那么基于品牌规划和整合传播的企业形象和产品包装则非常抽象，有些深不可测，但又诱惑力无穷。

曹老板接触过很多品牌策划机构，也为此花过不少钱，但最终是否花得值，是否花到了点上，他无从知晓。他感觉自己，尤其是在广告方面，经常带有赌博的性质。他总是期待上千万元的资金扔进去，能快速带来雪片式的订单，能大幅度提升产品溢价，还能带来络绎不绝的经销商资源。但事实上，他的期望常常会落空。他想了解一个究竟，有没有方法能科学判断和评估广告效果，他更想知道，如何才能将钱花在刀刃上，让产品和企业真正穿上一件漂亮的外衣，自己才能把产品当做精心装扮的女儿“嫁”出去。

在笔者看来，当然可以！因为艺术虽然超越生活，但它源于生活。其实，无论是Logo（企业的标记、标示、商标）设计，还是品牌规划、整合传播、促销活动，都有着非常清晰的策略和路径，只要真正掌握整合营销的思想和方法，就能四两拨千斤，将钱花在刀刃上，达到精准营销的目的，起到事半功倍的效果。

从“世界点火枪大王”到“中国厨房专家”、“方太之家”

No.62

在中国的家电行业，有两位“父子兵”可谓是家喻户晓。这个典型的家族企业在父子俩充满梦想的传承中，快速登上了中国厨房电器的第一品牌宝座，它就是经历了三次品牌战略转型的中国厨房专家——方太。笔者第一次见到茅董是在慈溪方太的培训学院和富二代学习班。他给人的印象是温文尔雅，颇具儒商风度，很有社会责任感。谈起方太的创业转型史，茅董意气风发，对企业转型和未来充满期待。

在20世纪80年代初期，无线电厂曾经红极一时，但到20世纪80年代末90年代初，随着彩色电视技术的快速发展，电视机行业出现了整合，很多原来的电视机生产厂家相继转型。茅理翔一手创办、最初生产黑白电视机配件的慈溪无线电九厂也不例外。由于黑白电视机严重积压，企业被迫停产。1986年后，茅董转产电子点火枪。1989年，茅董抱着一箱电子点火枪，在无所适从的广交会上灵机一动，双手挥舞着点火枪“哒哒哒，啪啪啪”，嘴里叫着“哈罗，哈罗”，进行走动拦截，结果一连签下8万美元的单子。在接下来的几年里，无线电九厂发展成为飞翔集团，产品获得了浙江省名特优新产品“金鹰奖”，茅理翔也成了“世界点火枪大王”。

2.“两茅”痛斥价格战，“三名主义”借“名”生“牌”。

小小点火枪快速燃遍五大洲，但好景不长。茅董成功后，周边地区快速冒出30多家点火枪厂，广交会上更是出现了几百个点火枪摊位。竞争高度同质化，导致几十家企业竞相压价，无序的价格战伤透了茅理翔的心。昔日的“点火枪大王”很快被价格战打得遍体鳞伤。第二次经历创业挫折的茅理翔相信知识改变命运，他开始把赌注放在儿子身上。1995年，他动员上海交通大学硕士研究生毕业的儿子茅忠群与自己一道进行第二次创业。他相信自己有想法的儿子，相信知识的力量，他决心和儿子一道启动差异化营销的品牌之路。

1996年，国家实施宏观调控，出口退税率降低，很多外销企业效益下滑。茅氏父子正式启动了企业的第一次转型，从贴牌到创牌，创立了“方太”这个民族品牌。父子之间良好的协作很快结出了硕果，1996—2002年，就在亚洲金融危机爆发期间，方太抓住了油烟机噪音大、吸油效果差的弊病，寻觅到了巨大商机，自主开发了噪音小、效果好的吸油烟机，随后又开发了燃气灶具、消毒柜。方太定位中高端市场的吸油烟机等系列产品进入市场后，很快刮起了一股“方太旋风”。这股旋风后来被茅氏父子戏称为“三名主义”，即取名、借名、淡名。方太通过“三名主义”，很快打开了品牌的知名度和美誉度。所谓“取名”是指方太品牌的诞生过程。1996年，当新一代深型吸油烟机诞生时，方太人一直在考虑给自己的新产品取一个脍炙人口的名字。因为一个联想度高的好名字能快速传播并被消费者记住，于是，“两茅”将目光聚焦在香港亚洲电视台著名节目主持人方任莉莎女士身上。方任莉莎，因其丈夫姓方，人们习惯地称她为“方太”。婚后的方太因出色的烹调技艺成为香港亚洲电视台烹饪教育节目资深主持，拥有两档王牌节目，而且她是美食杂志《方太世界》的创办人。她已成为香港、广东以及整个东南亚地区家庭主妇的偶像，方太几乎是烹调技术革命的代名词。吸油烟机作为一种厨房设备，若以此命名，将很容易诱发消费者对其厨房理想洁具的好感，于是，“方太”品牌诞生了。所谓“借名”，是指借助香港名人方太进行传播，快速提高品牌知名度。1998年1月，经过近一年时间的周折和筹划，一部由方任莉莎女士与方太公司共同合作，具有较高文化品位的方太吸油烟机广告拍摄完毕。从此，一句“炒菜有方太，除油烟也要有方太”的广告语，以深邃的寓意、温馨优美的画面和浓郁的家庭氛围，深深打动了亿万中国人的心，快速抢占了消费者心智资源。广告播出后，品牌知名度和美誉度大大提高，产品销量直线上升。当年销售收入近2亿元，比上年同期增长近200%。所谓“淡名”是指随着方太品牌知名度和美誉度提升后，再逐步淡去名人效应，更多地诉求企业文化和企业厨房专家的定位。在茅氏父子看来，“名人效应”的确可以在短期内迅速提升企业和产品的知名度，但一个企业如果长期依赖名人，不赋予其产品以丰富的文化内涵，这种效应也是没有生命力、不可能持久的。特别是在品牌提升阶段，不能过分依附名人，应及时将名人抽象化，充实品牌的内涵。2001年，方太推出了镜面钛合金灶具、“海贝”消毒碗柜、“乐家、名家、皇家”橱柜等一系列厨具精品，方太女士在新广告片中逐步由名人淡化为推介人。2003年起，方太女士正式淡出方太，广告片代之以设计领先的“厨房专家”形象。

21世纪，中国加入WTO后，西门子等跨国巨头全面进军中国市场。2002年，方太在成为民族厨电第一品牌后，启动了第二次品牌战略转型。茅氏父子说：“不与老乡争市场，敢与老外比品牌。”方太把品牌定位战略由“中高档、领先、专业”调整为“高端、精品、专业”，全面抗衡国际一流品牌。

进入2003年，方太登上二次飞跃发展的新平台。方太及时调整品牌战略，把战略目标调整为“设计领先的厨房专家”。“炒菜有方太，除油烟更要有方太”这一经典广告语淡出，正式转向“设计领先的厨房专家”这一全新定位。这种战略调整，使方太品牌建设重心由知名度转向美誉度和忠诚度，实现由“单一厨具制造商”向“厨房一体化解决方案提供者”的转变。这种战略调整，也使方太品牌战略日益全球化，不但成为中国厨房专家，也做世界厨房专家。

要成为世界一流，就必须细分聚焦，有取有舍，大刀阔斧地做减法。在这方面，知性的茅忠群显得非常坚毅与执著。他舍弃了很多方太人辛辛苦苦做出来的成熟项目，对与企业嵌入式厨房专家定位的业务进行了修剪、嫁接和砍除。砍掉了与嵌入式厨房概念不吻合的外置式电磁炉、饮水机等已经成为“金牛类”的产品线，撤销了与渠道商宜家的合作，终止了每年固定收入2000多万元的海外OEM业务，将精力全部集中在嵌入式厨房的业务定位上。为此，茅忠群新增和完善了基于嵌入式理念设计的公司长远战略相一致的业务，比如烤箱、蒸箱、灶具、消毒柜、集成厨房等生产线，并随后将成套化的理念导入到产品线中。这些产品线的选取基于同一个标准： 嵌入式、能与原有产品和服务产生协同效应。

另外，在公司营销渠道上，茅忠群也进行了大刀阔斧的改造，加大方太自身的营销队伍建设，弱化了一些不符合服务理念的分销商队伍，并使分公司的销售量在2006年首次超过了分销渠道的销售额。茅忠群一心要把方太做成中国厨房电器最专业、最高端的品牌，他坚守在自己最擅长的领域并做到最好。

从2009年开始，为应对国际金融危机，方太把品牌战略进一步深化、细化、强化为“高档、精品、专业”，开创了专业化、多品牌的新时代，即把方太厨电演绎成方太高档嵌入式厨房电器品牌、高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。由此，方太启动了第三次品牌转型战略。方太考虑将已经成熟的“方太集成厨房”和正在打造的“方太整体厨卫”，以及未来可能逐步整合的“方太整体家居”融为一体，构建高品质服务的“方太之家”。为此，茅忠群砍掉了1亿元国外贴牌大订单，转做自主品牌，在做强做大的选择中坚持做强，进一步增强自主品牌的竞争力。茅忠群说，金融危机给我们上了一堂活生生的品牌课，只有品牌企业，才是不倒的强者。

三次品牌战略升级，绘出新的商业版图

从无技术、无品牌、OEM出口，到残酷的国内市场价格战，再到国际一流品牌蚕食和鲸吞国内高端市场的争夺战，方太经历了众多“低技术陷阱企业、高技术品牌企业”经历的所有过程。在几次转型过程中，方太系统地调理和修复了自己的“基因”，从而实现了飞跃。

最初，方太经历了一次重要的转轨，这一次转轨，茅理翔果断坚决，他选择了彻底退出电视机配件行业，开发电子打火枪。但他采取的模式主要还是外销贸易模式，依靠广交会找订单，没有渠道和品牌运作，没有稳定的客户关系，客户的忠诚度基本没有，属于典型的产品营销阶段，赚一把算一把，很容易被对手模仿跟进，并陷入价格战泥潭。事实证明，电子点火枪果然遭遇了价格战的厄运，广交会上上百家企业参展，无止境的价格战让茅理翔果断走上了品牌化之路。

1996年，茅忠群放弃出国留学的机会，和父亲一起策动了一场品牌革命。他们砍除了一些贸易订单，重新梳理了产品线，专注于油烟机品牌打造，重点着手打造品牌的知名度和美誉度。在品牌知名度的塑造中，茅氏父子巧妙实施了“借船出海”策略，借助香港名人方任丽莎的知名度和影响力，以及方太高超的烹饪手艺，打造属于自己的“方太”品牌。这种借势借得非常成功，从品牌联想的角度来分析，它属于高度关联的品牌联想借势，在中国企业品牌运作中堪称经典。更重要的是，方太企业出名后，香港“方太”开始淡出，茅氏父子采取了分阶段走的方式，成功实现“蜕皮”。首先，茅氏父子采取了请方太做推介人的方式，淡化形象代言人的角色烙印，然后再让其退出广告片，彻底消除形象代言人的品牌联想烙印。这一点，值得很多企业学习，企业选择形象代言人时，既要关注代言人与品牌内涵的关联性，又要充分考虑形象代言人特定的历史阶段性，尽可能做到充分的借势，借势之后又能彻底地摆脱。

当然，在这个阶段，除了品牌打造、广告投放外，渠道建设也非常关键，这里不详细介绍。

品牌知名度打响以后，方太很快直面西门子等国际大鳄的正面竞争，要想在国际一流品牌的正面对抗中占据优势，就必须选择好自己的占位，全面拉开战线就意味着失败。在这种情况下，方太果断砍除一些国内市场的产品线，进一步聚焦，将消费者价值主张浓缩为“厨房专家”；并按照厨房专家的专业定位，进行产品线的梳理，将“中高档、领先、专业”调整为“高档、精品、专业”，重点打造品牌忠诚度，逐步打造专业化的服务优势，组建分公司直接销售的渠道模式，强化渠道的掌控力，加快品牌渗透。

如果说方太第一次转型是从无品牌转为借“名”生“牌”品牌化运作的话，那么第二次转型则属于淡“名”聚焦，塑造“中国厨房专家”形象，这两次转型都取得了巨大的商业成功。2009年，金融危机后，茅忠群再次引领企业品牌转型。第三次品牌转型则在细分目标市场后，走专业化品牌路线，再通过渠道商业品牌“方太之家”进行整合，意欲塑造“集成厨房+高端卫浴+生态家居”的整体家概念，这是一个有着巨大想象空间的商业帝国版图。它不同于前两次转型的特点，前两次转型的重点在于企业的业务战略定位，这次转型则更多地针对渠道商业模式的打造。第三次转型是更为复杂的系统工程，其成败的关键在于渠道商业模式、渠道管控模式和服务模式的打造，对企业供应链管理系统、渠道控制力都提出了新的更大的挑战。如果“方太之家”的品牌战略转型成功，那么可以想象未来的方太将不再是制造为主的方太，而是依靠渠道连锁控制、品牌运作和技术质量管控、供应链管理集成的方太。“专家”进一步蜕变为“家”，商业概念成熟后，将留下更大的市场空间。

“中国厨房之家”是否能真正转化为“方太之家”，我们将拭目以待。从方太目前的内部动作来看，依稀可以看到茅忠群清晰的转型身影。

第一步： 2009年，方太提出了全面客户导向的服务战略。将以前基于“嵌入式厨房专家”的服务理念更加具体化、规则化。以抽油烟机为例，它的销售是一个系统，从设计就开始了。别的企业为了节省成本一般是一次送货安装服务，而方太提供至少两次上门服务。第一次上门是帮助顾客做管道铺设、厨房吊顶设计，提供一般装修公司所不具备的专门安装咨询服务；等顾客做好这些之后，业务员第二次上门，安装机器，安装内部联结，并提供顾客如何使用、如何保养等的培训服务。业务员的两次上门，均有相应的标准化流程，并且必须得到顾客的满意度评价。

第二步： 将服务战略与直控终端、供应链体系整合，构筑体系化的商业服务模式。方太非常重视渠道的形象建设，比如终端的形象设计、展示形式、展示理念，这些都是方太必须亲力亲为的。在新增渠道方面，整体精装修服务是方太极为看重的未来发展重点。目前，方太和全国十大地产公司都建立了战略合作伙伴关系，大多都达成了优先采购方太成套化产品的长期合作意向。在向这些地产商提供信息渠道方面，方太也走在了行业的前面，甚至在地产设计期间，方太就能介入，协同设计厨房装修与嵌入式厨电规划。

方太自营的部分服务现在是按照区域划分的方式散落在各个子公司，方太也正在逐步将这些服务进行集中，在集团层面统一实施。为了便于沟通和管理，方太斥资千万筹建呼叫中心，一期200个坐席的系统将在2011年8月底投入使用，呼叫中心的导入可以对信息管理、服务流程进行全程监控和全程管理。

第三步： 技术管理模式转型，打造技术和设计领先的核心价值。茅忠群正式引进IPD技术研发管理模式。他亲自举锤实施了“拆墙行动”，将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局，以系统解决研发管理面临的问题。同时，茅忠群充分意识到，企业的进一步发展必须充分考虑商业模式的调整，必须前瞻性地考虑制造业转型为高端服务业和专业化连锁零售业的问题。

其实，从茅忠群高度强调服务模式打造、直控终端建设、技术设计领先的企业价值链管理调整，和他的那句“我们自己的品牌定位，不仅仅是使用产品，也是我们与消费者共同创造的一种生活方式”，我们可以看到，在他的心中，“方太之家”的商业版图已经依稀有了轮廓。

除此之外，还需要特别强调的是，方太品牌转型成功，很重要的一点背景是茅理翔董事长自身治理结构的转型成功。茅董邀请儿子回来一起创业后，制订了详细的权力交接计划。“带三年，帮三年，看三年”，通过“传帮带”，茅董自己逐步淡出经营管理层，让在上海交通大学和中欧商学院接受过正规教育、系统训练的儿子接位，并着手企业的变革。这对于很多民营企业来说，都是值得借鉴和肯定的。

品牌传播升级，无形中的有形通道

方太品牌传播升级取得了成功，如何从无形中找到有形之道，笔者认为必须把握以下几个要点：

品牌传播，首先也是最重要的就是要找准企业的核心价值，找准了企业的核心价值，就找到了诉求的灵魂，否则企业的传播活动就会出现资源浪费。因此，企业品牌化运作时，首先必须考虑清楚企业的战略，也就是未来走向何方，未来和谁竞争，拿什么竞争，向消费者表明什么样的价值主张。其次，战略明晰后，就必须考虑品牌战略，在客户和消费者心中打造一个什么样的形象，这个形象就要同一个人一样，有血有肉有精神气质。形象塑造得好，产品档次就高，自然能卖到好的价钱。因此，如何塑造精神气质，如何向消费者（或客户）传递价值，提高客户和消费者的价值认同和感受，就成为品牌传播的首要前提。品牌核心价值塑造就是品牌规划的前提和基础，品牌核心价值明确了，企业的商标和核心广告语也就可以明确了，品牌传播也就有了真正的灵魂。

品牌核心价值的提炼通常从三个层面进行推导。

消费者分析。消费者是品牌核心价值提炼的中心。品牌核心价值是属于消费者而又高于消费者的。品牌核心价值一般基于目标消费者，从产品或服务的功能性价值、情感性价值、社会性价值三方面思考。其中，功能性价值是指产品和服务的基本使用价值，如“怕上火，喝王老吉”，就是基于产品本身的功能价值来进行诉求的，王老吉的品牌核心价值就是去火。再如“农夫山泉，有点甜”，诉求的就是功能性价值和情感性价值的综合。农夫山泉通过一个儿童手捧清泉，让人联想起童年时代那美好的自然环境，那种手捧河水马上就可以直接喝的大自然景象，勾起很多人的美好回忆，将“有点甜”进行了一定的虚化和抽象化，变成人们的一种向往和追求。需要指出的是，这里所说的消费者分析是指目标客户群。因此，定义这些目标客户群时，必须根据一些维度进行定位，定位后对这些目标客户进行聚类分析，找到他们共同的功能性、情感性和社会性需求。切忌找错目标客户群，那样的话就会造成很大的偏差。

竞争对手分析。竞争对手分析的重点是研究竞争对手是否已经占位，它占位的能力和效果如何，是否具有可持续性，如何才能和它错位等。如汽车行业，奔驰的品牌核心价值就是尊荣，追求身份地位；宝马的品牌核心价值就是奔放，追求驾感；沃尔沃的核心价值就是安全。三者占位不同，在消费者心智中抢占的资源也不同。

企业核心能力分析。其实，在企业核心能力分析中，应该包括两个方面： 一个方面是行业本身的特性和企业核心能力，如白酒、茶行业一般都诉求文化历史；另一个方面是核心能力计划和匹配性，如商业模式创新中我们提到的北京旗舰食品集团，核心能力聚焦后，品牌核心价值定位在“药食同源”四个字。再如前文提到的海通食品，品牌核心价值定位在“珍鲜果蔬”上，明确界定企业的核心能力在一些稀缺珍贵的新鲜水果蔬菜上，一般饮料不具备竞争优势。

企业家个人情结和地方禁忌。在西方营销体系中，一般从以上三个层面展开分析，最后锁定品牌核心价值即可，但在中国，笔者结合多年来的实际经验，认为应该加上两项： 企业家个人情结和地方禁忌。这是很现实的，因为老板办企业一般都有一些个人愿望和情结在里面，我们需要仔细体会和领悟，然后找到合适的元素表现出来，这样，品牌核心价值才会更加具有针对性。再有，就是必须充分考虑地方禁忌，品牌核心价值提炼不能犯忌，包括地方忌讳、宗教忌讳等。如笔者见识过一位做茶叶的老板，因为他是苏州人，个人具有很强烈的成功欲望，因此，我们给他提炼了两个核心元素，一个是苏州园林的窗格纹路，另一个是中国古代的印，两者结合起来再定义品牌核心价值点，就很好地满足了客户的要求。

企业在推导品牌核心价值时，一般应该仔细从以上四个方面进行推导。首先将价值点全部列出，最后再聚焦筛选，浓缩出最能体现消费者主张的价值点，这样就构成了品牌的核心价值点。品牌核心价值点一旦明确，企业的商标设计、核心广告语诉求和包装设计就必须紧密围绕品牌核心价值展开。

No.63

为了帮助更多的企业走出低利润的困境，笔者创办了润蓝企业托管中心（简称“润蓝托管”）。“润蓝”两字就是企业的灵魂，润，有利润、滋润的意思，蓝，有蓝海、蓝天的意思，两个字组合起来意思是发现利润的蓝海，重构企业的未来。企业Logo设计为三个“V”字母，英文V有胜利的意思，同时三个“V”又可以看成三个“人”；中心是一个圆，表示三个人的大脑集成在一起，智力型公司最重要的是团队智慧的高度整合；对外也是一个圆，表示企业有无限的扩张空间。三代表多数，三个人实际上表示通过企业平台，汇聚最优秀的有志向帮助企业改善经营状况的社会精英。上面的“V”字母为蓝色，表示蓝天、蓝海、第三方托管，同时，蓝色表示科技感强，因为托管的载体是IT技术。

公司咨询诊断后，通过IT技术，帮助企业导入商务智能分析系统，实现数据化的第三方运营监理和托管。因此，润蓝托管实际上扮演的是第三方总经理的角色。两边的“V”字母为绿色，表示企业以及企业的客户，绿色表示利润，因为红色代表赤字。“PUP”是英文profit up的缩写，意思就是利润增长。整个商标的设计与企业的定位高度一致，能清晰地传递企业的核心价值。

对于企业家来说，品牌建设是一项系统工程，一定要正确地看待和认识。有些企业老板只关注知名度，不重视美誉度，这样是非常错误的。只关心知名度，企业的做法就是拼命地做广告，但市场服务、消费者投诉处理却慢条斯理、不理不睬。这样很容易导致口碑差，越出名，越出糗；越花钱，越冤枉。这是品牌运作的大忌。有些企业知名度、美誉度都有，但客户就是没有忠诚度，这需要充分地做好客户服务，要有策略地进行渗透。如果说知名度是更注重广告效应的话，那么美誉度一定是更注重质量和口碑传播，忠诚度则更注重服务和客情沟通。只有三者有机地形成一个整体，才能达到更好的品牌推广效果，才能确保渗透率和忠诚度都高。

充电站所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或新产品上，多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸是多元化经营企业面临的最重要的战略问题。

品牌延伸包括跨类延伸和线内延伸，跨类延伸是指主品牌延伸到不同于已有品牌产品类别的产品之间的延伸。跨类延伸又包括连续延伸和非连续延伸。连续延伸是指高相关产品之间的延伸；非连续延伸是指不相关产品之间的延伸。

线内延伸是指主品牌用于延伸的产品和原产品属于同一个类别，但定位于不同的细分市场，包括换代延伸、水平延伸和垂直延伸。

品牌延伸的优点在于，它可以尽可能集中进行品牌传播，节省传播资源，但品牌延伸一定要考虑品牌关联度。不同产品必须具有一定的相关性，产品之间的定位要基本相同，消费环境和场合不能有明显冲突，否则品牌延伸就会造成负面效果。比如，笔者看到一家企业将餐饮和足浴归到同一商务楼及同一品牌，就给人很不舒服的感觉。

除了品牌延伸外，其实品牌整合也可以有效地整合传播资源。所谓品牌整合，就是将不同产品、不同业务类型的品牌，通过建立相关性，整合成同一个母品牌，并统一对外诉求。例如，上海新华传媒股份有限公司整合了《故事会》、新华书店、上海书城、东方书城、音乐书店、儿童书店、建筑书店等多种图书发行渠道，对外统一传播“新华传媒”四个字。

品牌规划做好了之后，科学地进行传播很关键。

No.64

苹果公司的乔布斯认为，品牌推广需要进行合理专业的立体式传播。传播策略、传播时点、传播媒介、传播形式等都要进行细致规划。同时，为了保证品牌的神秘感，宣传之前要在一定时期内做好各种信息的保密工作。基于整合营销的思想，苹果采取饥饿式营销和独特的新产品全球上市传播曲线，具体可以概括为： 发布会——上市日期公布——等待——上市新闻报道——通宵排队——正式开卖——全线缺货——热卖。下面举三个例子来说明。

例一： 整合传播渠道，封杀非正式传播。2010年4月20日，苹果工程师格雷?鲍威尔在加利福尼亚州的酒吧丢失了还没有正式上市的iPhone 4样机，该款手机很快被科技资讯媒体Gizmodo曝光。6月8日，乔布斯正式发布iPhone 4，作为惩罚，苹果禁止该博客网站报道WWDC（苹果电脑全球研发者大会）。

例二： 整合传播时间和接触点。苹果公司在产品上市推广时往往都能吸引消费者疯狂的关注。通常苹果的产品上市之前，关于商品上市的传言可以持续几个月甚至几年。真正上市那天，则高度整合发布时间和媒体。iPad上市时，苹果公司购买了Yerba Buena（芳草地）艺术中心附近所有公交车站的广告空间。在2010年1月27日早上的9∶41，这些公交车站的广告全部变成了iPad的广告。为什么会是在这个时间？因为在这个时刻，乔布斯首次向全世界展示了iPad。

例三： iPhone在展示时曾刻意隐藏手机画面上12个图示中的一个，一方面故意制造神秘感，引发外界不断猜测这之下究竟隐藏着什么新功能；另一方面，充分利用媒体，每隔一阵子才透露一点新信息，有意蓄势。这使得有关iPhone的讨论声在很多网站的BBS上一浪高过一浪，借助这些焦点事件帮iPhone做免费的广告。直到最后,苹果才公布隐藏图示具有浏览YouTube和上传、下载影片的令人惊喜的功能。这就是典型的整合传播，一个声音、一个时点、一个信息发布人、一个高度聚焦的商业场合、多个广告发布平台、多地同时发布，起到引爆市场的效果和作用。

No.65

笔者到过一家上市公司，该公司推出一项新技术——彩色纤维。简单而言，就是颠覆传统纤维需要通过染整来改变颜色的工艺技术，变革为在聚合反应前加上色母粒直接配色的工艺技术。该技术实施后可以杜绝染整的污染和水浪费，属于非常吻合节能减排政策的新项目。但如何快速推广新技术，如何有效传播，令公司感到非常困惑。有人建议该公司董事长直接请明星代言，到电视台做广告；也有人建议马上在全国范围内实施“千城万店”工程，建100个形象展示中心。众说纷纭，莫衷一是。笔者到公司深入了解后，发现如果直接打广告、做形象展示中心，可能会造成很大的传播浪费，传播策略存在很大的问题。经过仔细了解，彩色纤维技术虽然非常环保，但在应用方面仍然存在很多障碍。比如彩色纤维应用到服装行业中时，就出现了很多新问题： 一是衣服的布料除了纤维外，还有棉等混料，纤维颜色解决了，但混料颜色很难配好；二是彩色纤维在纺纱和织布过程很容易受到加工环境的影响，一旦生产车间有飘绒掉入纺织机就很容易出现斑点，影响色泽美观程度。在实际应用条件不成熟的前提下，盲目进行广告投放是非常浪费的。

经过研究，笔者提出采取三条线传播的策略，精准命中目标客户群。第一条线传播对象为政府。公司以环保卫士的公益身份出现，借助媒体力量，重点开展软文公关造势，目标对象为政府单位，更多地获取政府机构支持，争取政府资金。第二条线传播对象为下游企业客户，聚焦到具体的行业。公司仔细分析下游应用领域，细分行业，聚焦应用条件比较成熟的行业领域，在行业中寻找前三名的企业做战略合作，仔细评估战略伙伴生产现场环境、设备，合作进行彩色纤维加工技术攻关，解决混料配色问题和现场加工斑点问题，解决成功后再联合申请专利。有了专利保护后，再支持和赞助行业论坛，或举办行业新技术发布会，一个行业一个行业引爆。第三条线为消费者，不建议前期过多投入。待应用成熟后，再考虑广告投放等。3. 传播是否高效与目标客户“接触点”拦截成功率密切相关，市场部门必须推行“接触点管理”。分众传媒江南春曾说过，“以前的传播都是围绕媒体进行的，现在的传播都是围绕受众进行的”，因此，他开发了写字楼电视广告终端。因为，他聪明地将写字楼里的白领和公务人员聚类，然后有针对性地找到汽车、化妆品等消费类广告，再在写字楼电梯门口投放，拦截乘坐电梯的目标客户人群，由此取得了巨大的商业成功。北京师范大学教授于丹也曾说过“受众群体决定传播策略”，也是同样的道理。意思就是目标客户人群决定企业的传播策略，企业的传播活动必须紧紧围绕目标客户人群进行，否则就可能造成巨大的浪费。

另外，传播要高效。在找准了目标客户群之后，必须清楚找准他们的接触点，我们称之为接触点管理。所谓接触点管理，简言之，就是我们的广告投放必须充分考虑目标人群的衣食住行，目标人群在哪里出没，广告就投放在哪里。这样，广告的直达率最高，效果也最显著。

为了更好地帮助读者理解整合营销传播，下面笔者以奇瑞汽车为案例，做一个详细的介绍。通过这个案例，也许您能看清楚整合营销传播的整个方法体系。

奇瑞汽车——A5系列的整合营销之路

No.66

11年前（2000年），奇瑞汽车因为投资额不足，不符合汽车产业政策（当时的国家产业政策要求新建的汽车企业要挂靠大集团），没有登上国家汽车生产企业目录而受到限制，被国家有关部门要求停产，还因为找其他大厂家挂靠合作而遭到冷遇，行业大哥们没有人瞧得起它。但11年后，这家企业却凭着一支一心梦想“造自己的车”的年轻团队，一跃成为中国著名的自主品牌汽车生产企业。我们以奇瑞A5新车上市的整合营销计划为例来进行解剖，您一定能清晰地看到，成功者自有成功的商业逻辑。一个新产品上市的成败，除了取决于产品本身的成熟度外，很大程度上还取决于产品的市场定位是否精准，市场推广活动是否高效。

2006年，奇瑞正式推出A5系列产品，不同于很多企业盲目上项目、大搞重复建设的是，奇瑞公司经过了仔细分析、精心策划，有的放矢地进行推进。新产品上市前，公司制订了周密的整合营销计划。

具体包括四个方面： 品牌审视，从企业战略高度来考虑品牌格局和定位；背景评估，从企业外部市场环境、竞争环境、目标消费者等角度进行产品定位评估分析，锁定新品上市的具体对标目标；传播目标，确定传播的总体目标和方向；传播策略，根据定位分析、对标研究，精准锁定目标消费者，然后进行完整的传播策略设计，并制订详细的传播执行计划。

在四个分析层面中，根据企业战略，制定清晰的品牌战略是最重要的。在奇瑞品牌发展战略中，公司将品牌发展分为三个阶段。1999—2003年为第一阶段，公司产品单一，企业品牌和产品品牌共用，属于单品牌阶段；2003—2006年，公司推出五款产品，并快速获得了成功，进入一母多子品牌阶段；2006年以后，公司开始进入多品类、跨档次发展阶段，产品线开发目标是超过20个，车型丰富起来，命名进入编码自命名体系，公司实力快速增强，企业进入高速发展阶段。A5扮演的正是公司多品类、跨档次发展转型的前锋角色。

从发展阶段来看，2006年，A5车型推出时，公司品牌发展正好处于第二阶段向第三阶段升级过渡中。从当时的产品线结构规划来看，A5 是A系列（轿车）的第五级产品平台，是当时奇瑞公司主流轿车中主打A级车细分市场的主力车型，公司对其抱有战略性期待。

之所以推出A5系列，实际上是希望借助A5完善产品线，抢占中级车市场，提高市场占有率，推动品牌成长和销售网络建设。因为当时的奇瑞，实际上还处于业务导入期，市场占有率较少，销售网络正在形成中，产品线还不全面。因此，开发时的定位要依靠自主研发背景，整合国际资源，要求起步高，配置全，价格区间拉开，配置有亮点，竞争力强（与主要对手现代伊兰特或别克凯越等优势产品的配置对比）。与之相对应的是，2006年奇瑞A5的品牌规划目标确定为传达清晰的品牌信息，建立奇瑞A5的品牌形象；树立奇瑞A5作为中级车市场主要竞争对手的品牌地位；引导消费者形成正面口碑；支持销售业务开展，完成年度销售计划。

定位清晰后，公司展开了详细的对标研究和竞争研究。分四个维度展开了详细的背景评估： 一是市场评估；二是产品评估；三是竞争者评估；四是消费者评估。

（1） 市场评估

首先，通过仔细分析市场规模和发展速度，公司确定了11个品牌作为理论对标范围，并将其分为少年、中年、壮年、老年等四种不同的竞争态势，从市场规模和同比增长率两个维度，对市场上同类品牌进行了仔细研究，最终奇瑞A5将其核心竞争对手锁定为市场规模较大的现代伊兰特和别克凯越。虽然，当时的市场评估后来被证明，11个品牌对标对象有些过于分散，针对性不够强，但从当时评估的路径和方法来看，仍非常值得学习和借鉴。

其次，公司对区域市场进行了仔细分析，将整体市场根据当时的市场份额划分为A类核心市场（市场份额大于5%）、B类重点市场、C类一般市场三种类型。公司明确要求不同区域、不同层级市场针对市场份额提升的传播策略要有所区别，要针对A、B、C三类市场采用不同传播手段，2006年整合传播工作重点应着重针对增长偏缓的重点市场。

（2） 产品评估

公司从四个方面进行了仔细的数据分析和对标，包括价格与车长、价格与排量、价格与购买用途、价格与风格等，仔细分析对手情况，并从中找到市场机会。评估后确定，A5轿车是由公司自主研发的一款全新平台的轿车，配置2.0L、1.6L两款不同排量的自主研发发动机，型号分别为A516、A520。A5产品在奇瑞汽车现有产品线中处于重要的战略地位。在品牌力不足的情况下，在这一市场展开竞争的主要手段应是“中级车的配置，经济型轿车的价格”，打造中级车新性价比之王。

（3） 竞争评估

在竞争分析中，同样采取坐标图分析法。在各细分市场，分层次定义竞争对手，并寻找区隔办法。调查发现，在5万~10万元价格区间，消费者购车最关心的前五项要素分别是价格、性能、整车质量、品牌形象、外观款式。以下通过这五个方面的消费者视角，对A5和主要竞争对手进行对比分析。主要竞争对手实力很强，对标分析后，确定了以竞争为导向的原则，线上以伊兰特为主、线下以捷达为主展开对标，再结合各区域特点，采取差异化的传播策略。针对竞争对手偏重大众传播的特点，公司可以考虑分众传播的运用；针对竞争对手品牌支撑力强的特点，公司可以考虑加强客户关系，通过车辆维修、二手车交易等营建口碑；同时，公司可以将性价比与发动机作为两大产品优势，进行重点诉求和推广。

（4） 消费者评估

通过调研，聚类分析，A5系列的职业目标人群锁定为“企事业单位中高层、个体户、专业技术人员及私企老板”。目标人群一： 企事业单位中高层，26～35岁之间，在私企或内资股份企业工作，大专以上学历，分布在多个行业中。目标人群二： 个体户，26～45岁之间，民营和个体工商户，大专以下学历，主要在传统制造业、商业服务业和建筑行业内。目标人群三： 事业单位的专业技术人员、私企老板、三资企业的普通员工。通过调查分析，A5目标人群最后定位为“1＋1”，即新一代创业者＋专业技术人员。

通过四个维度的评估，奇瑞A5明确了对标对象，充分发掘了比较优势，为产品上市提供了科学依据和参考。

明确定位、目标消费人群、竞争策略后，公司将整合传播划分为三个阶段。

第一阶段： 新品上市，市场导入，市场强推阶段。此阶段目标销量为6000辆，具体任务要求包括快速提升A5系列知名度，让消费者感知与体验，建立A516品牌形象、产品形象，形成社会的关注热点，消除消费者负面口碑。

第二阶段： 产品旺销、热销阶段。此阶段目标销量为3.2万辆。具体任务要求包括针对各区域市场进行分众传播，快速提升各主要市场的销量，提高4S店的有效集客率，扩大体验人群与提高体验效果，形成良好的产品口碑并迅速扩散。

第三阶段： 市场冲刺阶段。具体任务要求包括引发热潮，进一步吸引消费者参与体验，有效改善集客率与成交率，引发旺季销量持续上升。

结合三个阶段的推广目标，公司明确了2006年奇瑞A5品牌传播总体的目标及任务： 确立A5为中级车市场主要竞争者的地位，提高品牌知名度；以客户关系为导向营建良好口碑；以竞争为导向，确定对标车型，指高打低；针对区域特点展开差异化传播；运用分众、小众的传播方式弥补大众传播的不足。

首先，公司从广告传播语所包含的信息内容进行了仔细的策略分析和评估。其次，结合信息内容，确立了两类人群统一的品牌信息，在形象特征方面，重点诉求年轻、健康、朝气、活力；在消费观念方面，迎合目标人群喜欢尝试新鲜事物、赶潮流、从众、注重品质、有强烈的自我身份识别意识的心理；在生活态度方面，关注两类人群均勇于挑战、热爱运动、享乐生活的特点；在驾A5的态度方面，努力让两类人群认为驾A5是“打了苏醒剂”，把在各种约束绑缚之中的身心解放出来。结合目标人群共通的社会生活形态，奇瑞A5品牌写真确定为新锐人士活力激情、掌控自如的驾驭体验。再次，结合目标人群和其社会生活形态，公司明确将“赏心悦目，激扬我生活”作为品牌核心理念，与消费者进行传播和沟通。最后，根据品牌广告语，设计了详细的接触策略。

公司根据A5车型实际，确定了四种接触策略。

策略一： 有针对性的信息设计策略。一方面，针对不同层级的竞品进行针对性强的信息设计，包括竞品的卖点、竞品的弱点和缺陷、竞品的负面口碑。公司多途径收集信息，通过网络和多品牌经销商，丰富竞品缺陷收集渠道，征集、编制、传播产品竞争优势。另一方面，针对目标消费群进行信息设计。针对一类、二类目标消费群，分别设计有针对性的品牌信息、产品卖点信息、公关活动信息和促销信息。

策略二： 以线下传播为重点的接触策略。公司确定了以大众、高空传播树立品牌形象，以综合的线下传播促进销量，重点为线下传播的接触策略，并对其策略进行了有效组合。针对指向型竞品，通过高空、大众传播手段，培育品牌形象，设计以品牌形象为中心的年度公关、事件活动；针对主攻型竞品，以贴近用户的非媒体传播活动为主，利用分众、小众方式来推广公关而非以广告为主的传播形式，通过竞品对比设计软文。

策略三： 以消费者体验为突破的沟通策略。为了增加消费者对A5产品的亲身体验，使对消费者的信息传递更深入、更有效，公司从三个方面展开： 一是在4S店内，针对目标消费群，采用图片展的方式，描述这类人群的生活方式；进行有针对性的环境布置，让目标消费者一走进来后就有一种归属感，觉得这种车就是为我量身定制的，产生强烈的归位体验，从心理暗示上显示A5独有的区隔和清晰的定位特征。二是有针对性的话术引导。针对目标消费者的说辞，把定位和产品优势完美结合，通过终端话术影响消费者选择判断。三是在活动中，让消费者参与和互动，通过多种、长期、大量的试乘试驾活动、灵活多样的展示活动，强化消费者对产品卖点的切身感受，促进成交。

策略四： 以终端前移为核心的竞品拦截策略。从坐销到行销，采取走出去策略，在大众地点举办各种展示活动，让消费者亲身亲眼感受A5；采取多种多样的试乘试驾活动；深入驾校、 驾照考场、 中高档小区、 购物中心、 步行街、 机场进行展示活动；在中高档小区、休闲场所，实施定向广告投递等。目的是以增进客户关系为核心，提高服务水平，改进和提高客户满意度，提高品牌美誉度。

结合以上四种策略，细化传播手段并详细部署执行活动。

这样，经过仔细分析推导，整个传播策略和具体活动的安排都能有的放矢，从而保证了传播活动的经济、高效。

介绍到这里，细心的读者会发现，原来品牌传播活动看似纷繁复杂，实际有形更有神。企业只有掌握好要领，才会事半功倍，花最少的银子，产生最大的收益。