我在麦当劳学到的另一个本领就是找到解决问题的办法。前面所讲的是把熟悉的工作做分类和切割，让其他人能不断复制自己的工作。但是如果遇到完全没有碰到过的问题呢？我在麦当劳补货的时候遇到过。麦当劳样样都有规划，包括补货也有类似的设计，例如，我在麦当劳每次都得把旧货先搬出来放在外面，然后把新货放到里面或底层，再将旧货放回去，这样一来，取用原料的人连看都不用看，就会先拿到先进的旧货，而不会错拿到新进的新货，而让旧货放到过期。
话虽如此，但是有些事情是高层领导无法想到的，例如仓库的位置就是一个例子，我待过的麦当劳，有的仓库在楼上，有的在地下室，还有的在离店附近有一小段距离的小巷子里；这就需要有些事情采取因地制宜的设计，甚至放手让店长去解决这些问题。所以有些麦当劳连锁店会有其他店没有的设计，例如有小电梯、滚轮滑梯，还有一家甚至有手推的小型起重机。
让我学到解决问题的办法是突发事件的功劳。有一次，我们要补货的时候，两位同事因为上班途中发生车祸，没有办法赶到现场，值班经理就必须立刻解决人手不足的问题。我看着值班经理立刻在小纸条上写下三个不同方案：第一，从别家店调人手或找休假的员工临时加班；第二，先把货品下货，堆在门口旁边，延长进货时间；第三，运用工具，以弥补人手不足的问题。当时可真的让17岁的我大开眼界，原来问题也是可以拆解分析的。这位值班经理把人力和搬货这两件事情拆开来思考，搬货才是目的，人力不足只是困境，专注于如何搬货，运用不同的解决方式，时间或技术因素也能克服人力困境。如果只是一直困在人力不足的思考上，只想用一种对策（补足人力），万一别家店也没有人手，休假员工也无法赶到，那么不就一直在原地打转，无法脱困了吗？
在后来的职场生涯当中，我更深深地体会到，没有办法切割问题就不会有解决方法。我担任顾问期间，辅导过许多中小企业主，他们遇到许多循环思考的问题无法脱困，就是因为他们缺乏分析问题的关键因素的能力。一位遭遇这样的困境的中小企业主告诉我：想将公司朝品牌方向发展，但是担心研发能力不足，又担心资金不够，十分苦恼。
我告诉他：“你是要专注于品牌，还是研发？”“品牌！”他很肯定地回答我：“那么你想建立什么样的品牌？”他满脸疑惑地看着我：“品牌就是品牌，还有什么样的品牌吗？”“当然有，同样卖电脑，你觉得宏基和联想有什么不同？”他突然若有所悟：“一个做产品，一个做网络服务。”我点点头：“所以你要先专注于建立品牌这个问题上。”他很高兴地告诉我：“没错！没错！品牌和研发不一定是同一个问题，甚至应该是两个问题。”
有一本书叫做《QBQ！问题背后的问题》告诉我们，问题不仅仅要看表面，还要注意问题背后的问题（question behind question），学生拿来问我什么意思，我举个例子跟他说明：有一次，一个在货运站工作却想改行做养生饮料的学生问我：“老师，你觉得提神饮料能不能取代货运司机吃槟榔和抽烟提神的习惯？这是不是个新兴市场？”我毫不犹豫地回答：“你没看过红牛的广告吗？当然会有一定的市场，但是应该没办法完全取代。”学生很疑惑地问：“为什么？”“你如果注意到卡车司机车上的空瓶，你就会发现你的问题背后有什么问题了！”我通常喜欢引导学生自己思考。学生想了一会儿，突然大叫：“车上不能上厕所！”“对！为什么呢？”我又引导她继续想。“不知道。”学生放弃了，“货车司机卖什么呢？”我不放弃，继续引导她。“开车！不对，执照！”她看我一直摇头，也越来越慌张。“嗯！时间吗？”她不大肯定，但是看到我没摇头，她肯定地说：“对！时间，因为我经常听他们说‘赶时间’，老师，那有什么关系？”我笑着说：“赶时间所以不能常上厕所，不是吗？”学生恍然大悟：“对，所以不能多喝水，不能常去休息站。”
通常我们无法真正看到问题的关键，所以我们提出来的解决方案，经常都是解决表面上的假象问题，却无法真正解决困境的核心问题。我经常跟学生说：“如果我们要训练解决问题的能力，我们就得经常练习看到问题背后的问题，要练习看到深层核心的思考技术，这样我们才能想出切实解决困难的方法。”
曾经有一个老板告诉我：“如果不会分析问题，就不能解决它；不能解决问题，就不会是我的员工，因为我用机器就能取代不会思考的员工。”所以，如果我们不想被时代所淘汰，不想被机器所取代，那么解决问题的能力将会是我们生存的唯一条件，当然能解决的问题越多，也就会离财富越来越近。
成功方程式九：不被淘汰的唯一法则就是学会解决问题！
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