组织激励的方向

相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。组织激励主要从组织结构和生产组织模式两方面进行。

1.激励型组织结构的特征

(1)组织结构的扁平化。是指组织主动地通过内部变革，破除自上而下的垂直多层结构，减少中间管理层，增大管理幅度，减少冗员，建立一种紧缩型横向组织。它主要通过企业业务流程再造，借助现代信息技术，改变传统纵向控制的职能部门为侧重于横向协作的工作团队。它淡化了传统的以职务晋升为导向的激励机制，建立以工作成就为导向的员工激励机制，使员工从关注职务晋升转向关注工作成就。同时，扁平化组织管理层次少，部门目标与组织目标之间的偏差缩小，使建立以组织目标为导向的员工激励机制成为可能。

(2)以人为本的柔性管理。是指采用非强制方式，在人们心目中形成一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。它的主要激励对象是操作层。相对于刚性管理，柔性管理能满足员工的高层次需要，能够深层次地激发员工的积极性。在知识经济条件下，柔性管理对于实现“知识共享”，整合企业人力资源，顺应以顾客需求为导向的柔性生产具有重大意义。柔性管理的本质是实施软控制和实施心理引导。它的基本原则包括内在重于外在、直接重于间接、心理重于物理、个体重于群体、肯定重于否定、身教重于言传、务实重于务虚和执教重于执纪八个方面。柔性管理在管理活动中主要表现为管理决策的柔性化和奖酬机制的柔性化。管理决策的柔性化主要表现在决策目标的柔性化以及在决策程序上“群言堂”;奖酬机制的柔性化表现在不再以工作的硬性量化标准作为奖酬依据，更加注重精神上的嘉奖，或通过扩张和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性。

2.激励型生产组织模式

现代企业生产组织模式正在由传统的串行生产方式向并行的团队生产方式转变。传统的面向职能的串行生产模式，造成企业生产效率低下、增值能力差和组织机构臃肿。从人力资源管理的角度讲，这种串行的流水线式的生产组织方式，由于片面追求产品与成本，限制了员工主动性与创造性的发挥;过分地强调分工的精细化和专业化，导致生产管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于激励企业员工。并行的生产组织方式又称为团队生产，它强调跨职能部门、导人不同专业技术或功能的人、配合同步工程的开展等。现代并行工程理论将团队生产合作的概念扩展到产品设计、生产、销售、使用、回收、报废等整个生命周期。同时，全面质量管理观念的引入，又将顾客需求融入团队观念，要求团队不仅要跨职能部门建立，还要以顾客需求为导向，因顾客需求的变化而变化。