我不轻易相信

罗德•通纳

立方英尺设备经销公司

作为一名销售经理，我的职责是组织一支被业内称为“区域经理团队”的专业化的外围销售队伍。为“区域经理团队”招募人员需要积极努力，精心策划，且具有创造性。一旦有候选人应聘，公司要求按程序对其进行评估测试。这一测试的目的是看看候选人的性格、能力、诚信度是否与工作岗位相匹配。

最近，有一个位于这一区域中的上流人物所在地的职位空缺急需找人来填补。我们希望聘用的销售人员能在这一地区生活。由于这一区域生活成本高，我们很难找到愿意在这一区域生活的候选人。整整两个月，工作没有任何进展，我不是一个有耐性的人，我开始烦躁起来。我决定跳出框框来思考问题。也许我可以诱导一个起初对这一职位并不感兴趣的人最终接受这份工作。

问题的关键是，这一区域的经理应具备怎样的素质？

其实，这一区域具有尚未开发的巨大潜力。我们需要的人应在业内有很多关系。他还应是一个拥有丰富产品知识的优秀技术人才。同时，候选人的诚信度和职业道德还要有助于提升公司市场声誉。

还好，运气终于来了，我恰巧认识一位同时满足所有要求的人选。这位候选人目前是一家挣扎在生死线上的承包公司的现场督导。他需要改变境遇，我确信他拥有我们需要的所有条件。按照公司规定，他参加了测评。当带有警示信号的测评结果反馈回来时，我并没有全面审查。他通过了测试的主要部分，而在我要求的素质方面表现出色，于是我忽视了报告的其余部分，而这些部分却显示他可能不是这份工作的合适人选。

我对于自己拥有足够的资源和很好的运气能够找到我需要的人而感到兴高采烈，忽视了测评结果中显示的警示信号。不幸的是，对于我的候选人是否能胜任工作测评报告知道得比我多。正如测评报告所言，与人沟通时缺乏灵活性和主动性对他的工作构成了威胁。

真正考验他的是客户。由于他不能很好地与人沟通，他的销售工作受到了损害。在他入职的几个月内，我在他身上花费了大量的时间。我每天都要激励他振作精神应对难啃的客户，发掘潜在客户。不到6个月，他就因无法承受压力而辞职了。现在，他又成为一名项目经理，而感觉愉快得多。

招募新雇员时，应聘者应对所应聘职位有积极性。我不会再诱导一个人去接受他自己没有把握的职位。

虽然测评程序在招聘工作中只占1/3，但我不再敢对测评结果完全忽视了。

尽管他工作成绩不佳，我也不想解雇他，这是因为我不愿意承认自己的错误。其实，也许，解雇他对他来说是最好的——我让他经受了6个月的痛苦和不快。

测评是招聘过程的良好辅助工具。这类测评工具大多并不昂贵，却能帮助你避免在招聘过程中犯错误。但是，最终决定绝不能仅仅依赖测评结果。

如果一个人工作表现不佳，而且明显感到不快，作为经理，你最应做的事情就是让他离开。你可以将事情做得充满仁慈之心，你应真诚地、直截了当地与他交流，并给他寻找新职位的时间，那样他会乐于接受的。