介入家庭矛盾使我疲惫不堪

诺玛•欧文

在我20岁的时候，我是我继父企业中的一位经理，从盈利情况和存货周转情况来看，我干得相当好。在我21岁时，作为一名女性，我已超越了那些资深的、在人们的想像中应该更为成功的男人们。尽管我的盈利状况非常好，但除此之外，我却犯了一个管理者可能犯的所有错误。我很快就清楚我想要什么，以及如何确保人们明白我对他们有怎样的期望。我不再想当然地认为人们可以读懂我的思想，我不再那么好说话，不再雇错人，也不再轻信借口。

仅用了一年的时间，我就成长为一位好的管理者，同时还能为企业创造良好的利润。我希望自己能坚持到底。我将自己的愿望清楚地写了下来。我实施了“三项罢工原则”（口头警告、书面警告、解雇）。我当时摸索出来的许多做法，至今仍在我的新企业中得以应用。

大约4年之后，我的继父退休了，我的同母异父兄弟接管了公司，但是权力交接并不清晰；实际上，这家企业除了名字之外，没有任何实质的变化。由于我的兄弟并不能实际掌管任何事情，这引起了很多不满，资深经理们还是按我继父的指示行事。人们对于应该听谁的命令这件事感到困惑，他们对于从不同的老板那里得到不同的指令这件事感到愤怒。我的继父没法真正地从公司业务中抽身，他不能忍受为我的兄弟让路。我的兄弟不愿做任何伤害他父亲的事情。他不愿做一个将自己的父亲扔出家族企业的儿子。

结果，我与我的继父关系更近了。我不但听到了我的兄弟对这一事情的看法，也了解了我继父的观点。经理们视我为调解人，他们花大量的时间考虑应该站在哪一边，而不是专注于他们应该做的那些能够为企业盈利的工作。他们不去努力迎战我们的竞争对手，而是忙着争吵应该忠于谁。我继父与兄弟的权力纷争分裂了企业。

他们之间的战争也令我心碎。他们相互不说话。他们通过我相互传话。我成了通讯员。我的母亲也卷了进来，三个本应直接面对面交谈的人都通过我来传递信息。在这一政治斗争的激烈程度达到顶峰时，我正任南部的区域经理，运营着三个分支机构，一个月内要出差三次。我不仅要负责正常的管理工作，还要在我的家人之间斡旋。我应该听谁的呢？是一手创办这家企业的人？还是即将接管这家企业的人？抑或是我的母亲？这样的压力最终损害了我的健康。

当我的兄弟接管公司时，他留任了所有忠于我继父的经理们。他没有雇用自己的团队，而是想依靠那些长期在公司效力的经理们的忠诚。现在看来，这也许是个错误的做法。还好，我的兄弟还算聪明，他雇了一位教过他的商学院教授。这位教授帮他赢得了引领公司继续前进所必需的尊重。他帮助经理们将注意力转向企业，而不是忙着在我继父与兄弟之间的争执中选择忠于谁。

我认识到我没有能力挽救我继父与兄弟间的这种紧张状况，我离开了公司。今天，我的兄弟赢得了对企业的统治权，他管理的企业盈利状况良好。我以我之前所学到的管理技能为基础，在新企业里将其发展为一套管理培训流程。

我应从我自己的角度将公司看作一个独立的整体。我的继父不能将自己与公司分开，这给我的兄弟造成了很多问题。

我应促使我继父和我的兄弟对话。他们从未有机会和盘托出自己的想法，把所有问题都摆到桌面上来，然后寻求和解的途径。也许，他们之间面对面的冲突会造成一时的伤害，但却可以妥善地解决遗留的问题，为企业的发展问题找出解决之道。

比起处理家庭问题，管理员工是件容易的事。

我是一个善于应对工作任务的人。我不得不学习管理员工、家人和自己的情绪。我能够成功管理员工。但我从未管好过家人。

我再也不会以我的健康为代价来换取各方的缓和了。

局外人的介入对于家族企业很重要。如果在继承过程中出现问题，又不清楚是谁的责任，非家族雇员就会花心思选择应支持谁，他们的注意力就会从公司的业务转向权力斗争。局外人可以说出家人间难以启齿的话，他能帮助每一个人找出解决家庭问题的方法，从而帮助企业生存下去。

如果年轻一代要接班，他们必须迅速建立起自己的权威。如果经理们还是忠于老一辈的统治，那么就必须进行一次旨在辩明谁应负责掌管企业的谈话。另外，老一代人必须尊重年轻一代：老一代人不能破坏年轻一代的管理决策。