某公司的绩效考核方案实施不久，人力资源部就开始接到部门经理的投诉和质疑：以前没有这些绩效指标也一样工作，有绩效指标反而多了很多麻烦事儿，管理应该简单化，现在却越来越复杂。
人力资源部开始彷徨，请示总经理怎么办。总经理认为新事物在刚开始实施时难免不习惯，于是开会强调绩效考核的重要性，必须坚持做下去……得到总经理指示之后人力资源部继续推进，结果发现：员工的绩效考核基本都是满分；一些评估表的评语内容十分类似；部门经理在绩效考核中扮演了老好人；有些部门经理认为绩效考核的表格太烦琐；员工对于绩效考核的投诉增加，抱怨上司不公平，抱怨公司变相克扣工资，抱怨自己的激情被“烤煳”了……
紧接着，总经理就听到一些企业引入绩效考核项目同样失败的案例，于是总经理开始怀疑自己引入的项目是否正确……
我们来分析一下这个案例：
第一，绩效考核常常因为没有锁定绩效，指标的界定不是陷入细节，就是无法量化，如此的绩效考核往往忽略了终极成果，高分低业绩、低分出业绩的怪诞局面频频出现。
第二，绩效考核必须在经营管理数据的佐证下才能获得归集统计分析的资格，在此基础之上获取的数据，才可能客观评估绩效的水平。
第三，年度预算各个业务主管若不能共商共议，就必然陷入各自为政乃至各自为战的局面。因销售不对回款承诺，财务无法预测资金流量，资金流量无法预测，公司自然无法承诺各个领域的开销权限，如此，公司的分权授权就会受到影响，从而导致“一支笔”现象的产生。
第四，绩效考核若没有年度预算作牵引，经营计划作杠杆，行动计划作基础，绩效就失去了标杆，考核的尺度必然失去公正性，团队便会以“计划不如变化快”为借口逃避或拒绝编制行动计划，而没有计划就等于正在“计划失败”。
所以，绩效考核是一件很复杂的事情，不是一套指标、一本制度可以简而概之的“小菜”，由绩效考核所牵引出来的一定是管理的“满汉全席”。
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