处理同智囊团的关系

领导的科学决策必须有智囊团的合作，但是，智囊团的工作是在领导者的委托和指导下进行的，最后也还要由领导拍板定案。智囊团的研究绝不能代替领导决策，也就是说，“谋”不等于“断”，而“断”又离不开“谋”；“谋”是基础，“断”是关键。领导永远是决策的主人。不依靠智囊团的领导者很难成为高明的决策者；反之，一切为专家所左右的领导者也不是一个称职的决策者。因此，正确处理领导者与智囊团的关系，是科学决策的重要一环。那么，作为中层领导怎样才能处理好与智囊团的关系呢？

1．端正对智囊团的态度

智囊团是由各方面专家组成的“谋士”班子，专门就方向、政策等问题开展研究，以供领导决策时参考。

首先，它不是行政机构。虽然可以作为事业、企业或行政机关的一个部门和单位，但不承担日常行政事务，不必介入日常管理工作，更不能对下面发号施令。它的职能是为领导者提供实现总目标所需要的各种信息、建议、设计方案，它的主要精力应集中于研究重大的、长远的问题。因此，不能对他们采用同其他部门一样的领导方式，更不能拿他们当行政人员来使用。

其次，它不是领导者的秘书班子。不能让他们干那些秘书应干的事。

最后，它不是安置多余人员的场所。不能把不大好安排的人员和文化水平不高、身体不好的人都塞到智囊团来，这样他们是难以发挥智囊作用的。

2．不要被智囊团左右，要有自己的观点

专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言。即使是敢于直言的，他们的意见也不可能百分之百都正确。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，领导者就是徒有其名，就是失职。

智囊专家的思维特点，一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟定理想的优化方案。但智囊团的作用是帮助领导决策，不能代替领导决策。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择，同时又要有自己的头脑，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。

3．允许智囊团同自己唱“对台戏”

智囊团的意见，有与领导者想法一致的，也有不一致的，领导者都应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。要知道，相反意见本身正是决策所需要的另一种预选方案，只有一种意见就无所谓决策。而且智囊专家是以独立的科学研究为领导决策服务的，能出多少真知灼见才是评价他们工作优劣的根本指标。专家如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一个好的智囊。

专家的意见，无论领导者采纳不采纳，对决策都是有重大意义的。如果智囊团的意见和方案有三分之一被采纳，就是一个有用的智囊团；如果有一半以上的意见被采纳，那就是高明的智囊团；但如果百分之百的意见都被采纳，领导者可能就是无能的领导者；当然，如果智囊团的意见百分之百都不能采纳，那这样的参谋班子就是多余的了。

因此，作为领导者，为了避免决策失误，则应当允许智囊团同自己唱“对台戏”，通过反复比较，全面判断，方有可能获得最佳方案。

4．必须保证智囊团能够进行独立的科学研究

现代智囊团是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，做出符合实际的结论。它只尊重科学，服从真理，只对事业负责，对自己的研究成果负责。因此，领导者必须尊重他们的独立性，不干涉他们的研究工作，让他们通过研究得出自己的科学结论。领导者可以下达任务、出研究题目，但不能给画框子、定调子，束缚他们的思想和手脚。最坏的做法是：领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实给他作注脚，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。这种自欺欺人的做法，很难使领导做出科学的决策。

美国著名的管理学家杜拉克在1944年受聘于美国通用汽车公司任管理决策顾问，第一天上班时，该公司总领导斯隆就对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得什么结果，这些都该是您的任务。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议易为我们接受而想到调和折中。”这番话，是很值得各级领导者和专家们思考的。