设立“止步线”，巧施负激励

所谓负激励，是指当员工的行为不符合企业目标和需要时，企业将给予惩罚或批评，使此行为减弱和消退，从而来抑制这种行为。就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然会受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然会受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”，也许员工平常很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来持续良性循环效应。

海尔允许员工竞争领导岗位，甚至在员工这一层面海尔也制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施，既通过设置切实可行的目标给员工以期望，又通过制度办法刺激动机，如成为“优秀员工”的升级，算是正刺激，而成为“不合格员工”的降级使用就是负刺激。通过这样反复不断的刺激，促使每个员工认同新的、更高的目标。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。”他解释说，为什么不叫惩罚而叫负激励，其目的在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。

那么，中层领导如何实现对员工的负激励呢？

1．负激励的执行不能产生偏差

我们知道“法律面前人人平等”，负激励也是如此，在企业管理行为中要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比通常的奖励、表彰等正激励要更为准确、适当，难度也较大。负激励一旦产生偏差，员工就会有所计较，会导致组织管理者的权威受损，甚至导致组织管理形同虚设。

2．在负激励面前要以身作则

作为企业的管理者，中层领导要舍得“亏”自己，要陪同员工接受应负担的责任，让成员们心服口服。

3．正确把握负激励的力度和尺度

毋庸置疑，负激励的实施会给员工造成工作不安定感，同时还会造成下级与上级关系紧张，同事间关系复杂，有时候甚至会破坏组织的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害人的感情，使人整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步，很容易抹杀个人创新能力和积极性；负激励措施太轻了，成员们就不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到预期目的。因此，负激励的运用一定要注意把握一个“度”，对不同的成员群体，有时候还需要区别对待。

4．物质负激励与精神负激励相结合

物质负激励与精神负激励都是负激励不可或缺的组成部分，相辅相成。两者结合可以产生更好的效果。