加强员工教育培训

员工的教育培训包括两方面的内容，一是业务培训，二是素质培训。以往的培训大多是业务培训，但在终身学习社会，素质培训更为重要。在培训工作中要以组织需要为导向，以能力培养为重点，将业务培训与素质培训有机地结合起来，尽可能让每个员工在其工作生涯中有充分的机会更新知识，提高学习能力，胜任工作，获得个人发展。

在培训内容方面要注意实效，课程要与工作需要、个人发展密切结合，否则员工很容易失去兴趣。要结合个人和组织的知识水平、学习能力水平、分析组织需要和员工需求来制订培训计划。短期的学习需要比较明显，例如掌握一种新的软件或提高处理团队冲突事件的技巧，但长期学习需要从提升组织核心能力的角度认真分析，学习结果应能为经营增值，有助于保持核心能力。

对于员工教育培训工作，要树立这样一种观念：教育培训是一项回报丰厚的投资，而不仅仅是资金的投入。西方国家关于员工在职培训对工资与生产率增长的关系研究表明，经过一般培训，企业工资成本增长5%～15%，而增加培训费用为企业带来的回报率高达20%～35%9。正因为如此，世界上许多著名的大公司都不惜重金投入培训活动，例如美国企业每年在培训上的花费大约是300亿美元，约占员工平均工资收入的5%，通用电器公司（GE）每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，其董事长韦尔奇还花费大量宝贵时间到GE管理学院亲自授课，他认为那是最激动人心的时候、是他最幸福的时候10。

国内企事业单位对于提升组织成员的个人学习能力要给予足够的投资，一是资金，二是时间。在职工教育培训工作方面，我们可以借鉴国外的成熟经验与做法。在正规教育方面，国外公司常常通过一系列方式对高等教育机构进行资助，如向各类大学提供大量基金，用以聘用专业教授和创办商学院，目前已有1200多家美国跨国公司开办了管理学院11，欧洲著名的国际管理学院（IMI）和企业管理方法学院（IMEDE）最初就是分别由雀巢公司和埃尔肯公司建立起来的。一些外国企业来华投资后，也纷纷投资兴建培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等都与一些知名院校合作，投资几百万美元在我国建立了管理学院，致力于管理培训12。国外公司还每年从高学历的理、工、商科毕业生中直接吸收大批人才；同时通过提供奖学金等方式鼓励现有员工进行正规教育深造。在岗位培训方面，外国公司往往利用其先进设施和专业知识网络对员工进行在职培训，例如一项调查表明，爱尔兰的外资企业中有90%曾派遣员工前往母公司进行访问培训，有的跨国公司还通过建立全球或区域性培训中心来取得规模效应13。

由于主、客观的原因，长期以来我国很多企事业单位的领导干部存在着重业务、轻培训的倾向，把在职人员继续教育当作一种负担、一个包袱，把员工的脱产学习完全看作是其个人行为，而看不到对组织生存与发展的意义。有些单位非但不支持员工的继续教育，甚至还制定种种政策限制员工的继续教育，长此以往，一方面会使员工素质滞后于本单位发展要求，造成组织管理和服务质量长期停滞不前，最终危及企业的生存与发展；另一方面也损害了员工的权益，背离了组织管理企业的社会责任，员工知识老化、技术落伍则失去个人竞争力，引发就业困难等问题。

但也有很多企业认识到了培训的价值，认真地开展这项工作。例如，以学习能力为竞争力、积极探索创建学习型组织的安徽江淮汽车集团公司设立了培训中心，专门负责员工培训工作，培训中心主任享受副总经理的待遇。该中心每年制订详细的全员学习计划，组织学习并认真考核学习效果。该公司还创造性地实施了“40+4”工程，其中40表示每周5天8小时工作，4表示每周利用周六上午的4个小时免费为员工提供培训，培训重点是培养员工获取知识、掌握技能的能力，从而达到提高员工个人学习能力、最终提高企业学习能力的目的。此外，每年对全体中层以上干部进行不少于10天的全脱产轮训，并派出大批员工参加国内外各种学习培训及考察活动，这些人回来后，都要利用专题报告会或培训的方式，将所学内容贡献出来与全体员工分享14。他们还将学习作为一种福利和奖励，表现好的员工才有机会参加学习15。

当然，不一定每个企事业都要兴建自己培训机构，但是培训一定要成为企业自主的、自愿的行为。