考核指标项也会“通货膨胀”

武术界长期流传着一句话，叫做“伤其十指，不如断其一指”。意思是在一场搏斗中，你费了半天劲将对手的10根手指全部打伤，还不如集中力量，搞断他一根手指来得厉害。这乍一听有点血腥，不过却值得我们思考。

不知为什么，我们很多时候做一件事时，总喜欢面面俱到，追大求全，好像方案不写个十页八页的，就对不起读者一样。殊不知KPI这个“目标货币”正在我们的过度“印刷”下，悄悄地贬值了。

前些日子我在当当网搜索市场营销类图书时，无意间发现排在新书销售榜第一的是《史玉柱自述》。后来发现其在亚马逊与京东的排名均列第一，不愧是名人。为什么到今天大家都对他还如此有兴趣呢？可能他几十年大起大落的坎坷阅历，本身就是一本生动的教科书。在这本书里，他对当年巨人集团的失败进行了深刻的反思，他认为是企业极盛时大而全的扩张导致了最后的灾难。

在1989—1992年这三年间，他凭借数学专业的功底与对市场的敏感度，将企业规模从10万元带到了1个亿，资本的几何级数增长令他感到自己无所不能。于是，他从熟悉的软件领域，快速拓展至保健品、电脑硬件、房地产等多个行业。然而，人才与管理的滞后，根本无法支撑这个满目疮痍的躯壳，巨人迅速由兴转衰，轰然倒下。“史大胆”的厉害就厉害在善于总结上，其后卧薪尝胆不断探索，终于成就了从负债2.5亿到2007年其网络公司在纽交所上市的辉煌传奇。每天早上，当我走进银行大厦的电梯里，网游《征途》的炫目广告，都会重复地出现在眼前。这个打不死的“小强”，仿佛用它曾经的败局不断提醒着我们：不要多，只需专心做好“一件事”。

讲了半天“巨人”的故事，这与设计KPI有啥关系？太有关系了！就凭“专注”这一件事，在史玉柱身上就被来来回回证明了多次。而我们有些朋友，好像不太善于学习，非要自己摸着石头再走一遍。

在今天这个被称为Web2.0的时代，我们可以很容易地免费获取到各种数据，这就等同于我们可以毫不费力地知道市场同行的主要战略，甚至了解到他们的KPI细节。面对这样的数据诱惑，不少企业喜出望外，行“拿来主义”之风，还以为占了大便宜。为了更精确地加以掌握，某些公司甚至安排了小分队，深入敌方，研究同行的指标，重点在于挖掘这些公司为什么会制定这样的指标。经过这场劳民伤财的、用“因果分析”思路解决的一个个“为什么”的疑问后，得出的结论，往往伴着一拍大腿般的兴奋——原来别人的每项指标都有他的意义，值得借鉴！这种自己预先的假设被证实的快感，促使他们迅速做出了近乎一致的决策——博采众长，合并成一个综合性的方案。

还记得我们小时候上语文课，老师让我们总结文章的中心思想。得分最高的，总是那些善于用逻辑缜密的因果分析并加上一定的想象力，把作者想到以及没想到的，统统整理出来的那些人。我们从小就被告知，综合的才是最好的，于是便有了“综合体”、“综合频道”、“综合症”等奇奇怪怪的字眼出现。在因果关系主导的惯性思维下，一些“德智体美劳”全面发展的考核方案应运而生，并得到了决策层的支持。

一次，去朋友开的猎头公司讲企业文化。课间，该公司的人事部负责人来找我，说探讨下他们的KPI。我有些诧异地赞美道：“不错啊，你们这么重视考核。”“是啊是啊，领导很重视，这是我们今年的考核方案，参考了不少其他猎头的做法，应该说比较全面了。”说着，她递过来5张A4纸。

我留意到她用了“全面”这个词，于是收起笑容，认真地浏览起这份KPI。随手一翻，竟发现是双面打印的，有10面。忽略掉长达2面的框架性废话外，如“领导的指导与关怀”等套话和背景说明，我终于看到了关键字——考核指标项的定义及权重。难道接下来的几页都是这个内容？我连忙向后翻，发现他们这家处于起步期仅10个人的公司（其中2个人做行政工作），竟洋洋洒洒地列出了如“中介费收入”、“签约机构数”、“个人签约数”等10项指标，占了整整7面。最后仅留下一面，半面写了员工考核规则及频率，半面写了提奖方法。

“你们公司需要这么多指标啊？”我合上方案，微笑地问了一句。

“你有所不知，我们行业现在竞争特别激烈。跨国外资猎头垄断了高端市场，我们民营公司的大部分时间都在做年收入20万元以下的小单。利润空间很薄，所以必须要加强考核力度。”这位主管百感交集地说。

“那么这个考核制度实行多久了？效果怎么样？”我追问到。

“搞了2年多，也不断在调整，应该说现在这版是比较全面的了。但坦白讲，效果不是太好。”她好像在思考着什么。

“你们是怎么样确定考核指标的？这些关键指标是否能反映你们本年的战略导向？考核频率和提奖方法是否能让顾问们觉得有利可图？”其实，我此刻很想告诉她，一个好的游戏规则的标准，根本不是比谁的内容更全面，考核是为服务战略而生的，这才是根本。而她张口闭口所谓的“全面”，不正是将自己变成警察抓小偷故事中的那个警察了吗。开始的初衷是抓坏人，结果追着追着变成和小偷赛跑了，超过去了还回头嘲笑小偷没她跑得快。

在我问完这3个问题后，她显然已经没有了一开始的轻松，回答起来思维跳跃不定。一会说他们这个行业基本都是这些指标，一会说可以保证顾问们多劳多得，最后她就每项指标制定的目的，一一又同我说了一遍。我根本不怀疑，他们的出发点一定是好的，就单一指标而言，可以说有的放矢，头头是道。但我发现，他们公司其实从来就没搞清楚KPI的基本精神，这才是导致效果一直不佳的根本原因。很多时候，正因为我们已经走远了，才要时不时地反思自己的路是否始终行在正道上，这个习惯可以保证大方向不偏。

那么为什么单一指标按因果思路分析都有道理，一旦组合在一起就不灵了呢？比如这家猎头公司，因为要拓展下游跳槽的个人客户，所以将“个人签约数”设为指标之一，合情合理。要增加收入，所以把“中介费收入”也设为指标，也没问题。但深入推敲，就很容易发现他们之间存在一定的覆盖关系。前者是过程性指标，后者是结果性指标；前者强调“做大”，后者侧重“做强”。彼此有些暧昧，拿掉了谁都不忍心，全部保留却又好像分散了火力。

我们再以银行的销售指标为例。我问你，有效客户数重不重要？一定重要！这是我们的基础客户群；理财销售量重不重要，当然重要！可以增加我们的中间业务收入；贷款重要吗？必须的！可以直接带来息差收益。好了，如果全部得到的是你比较肯定的回答，那么我继续问你，信用卡开卡数、工资代发量、网银客户数、第三方存管数……这些银行常见的销售指标重不重要？你可能就会迟疑了，但或许马上意识到：这几个指标与前几个在重要性上好像存在差异。那么请你继续思考：是不是很多指标间会出现交叉统计的情况？比如一个客户在网上购买了理财产品，你在拿到中间业务收入考核分数的同时，又顺便拿到了网银客户数的考核分数（假设以上所有指标均被列入KPI考核项）。网银不是目的，是一种过程性的“圈客”手段，是工具。但你看，这样的考核将手段与目的放在了同一个水平面去考量，并且你得到了同一个客户一种需求向下的两笔奖励，这是否有什么不妥呢？

一些企业想了想说：“没事儿，指标项多？通过指标的权重来调节不就行了！”于是我们看到，一张偌大的A3纸，横过来打印KPI指标都嫌短，无奈名目太多。还有些企业说：“奖励这个部分太好协调了，从关键指标上切点钱放到其他指标上不就结了？羊毛出在羊身上。”那么我想问，既然你也知道有“关键”指标和“其他”指标的分别，为什么不直接去掉这些所谓的其他指标呢？还可以给“表哥表妹”这些数据维护人员节省工作量。那么你在担心什么呢？看到这儿，你也许笑了，心里暗想，我根本不了解你的深谋远虑，这是为将来的产品配置与“开源吸客”留下伏笔。放心，我不仅举双手赞同这样的初衷，而且觉得这都不够，应该有更详细的过程性指标项对其加以约束。这里要提醒的是考核思想需分步骤一层层地深入，而不要将各层面的需求，简单堆砌在KPI中，这样往往适得其反。有关这个问题，我将在后面的章节中深入探讨。

问题还不止这些，还记得KPI是企业的“战略货币”吗？关键指标项的繁冗，所导致的另一个直接后果就是公司目标的“通货膨胀”，为什么这么说呢？你把员工搞乱了！大伙根本看不懂企业到底在释放什么战略信号，也搞不清企业主要的目标期待。更可怕的是一批业绩平平的员工，会充分利用这其中的指标项“重叠空间”，耍些小技巧，轻松弄到些辅助指标项上的得分，从而起死回生，心安理得地飘到安全区。这种现象，在老板头脑发热，阶段性地大推某些过程类的指标时，更为常见。

接下来会发生什么呢？要么是企业某天突然发觉盈利滞缓，开始反省原因时，辅助指标将率先“贬值”，而后很快就蔓延到核心指标，最终痛定思痛，决定推倒重来；要么压根就没发现是考核导向有问题，简单地认为员工态度有问题，开几个会训训话了事。据我观察，后者的出现概率远高于前者。

这种趋势有点像房价泡沫，一旦破裂，外围房价先受到冲击，随后辐射到中心区域，失控混乱在所难免。民众在你的无视和默许下学会了远离，惹不起还躲不起吗，不交易了行不行，于是市场陷入交投清淡期。政府税收下降，最后倒霉的还是国家。企业不比政府，最后管理层没法向股东交差，怎么办？换两个人试试？结果，连那些本想努力做事的好员工，在这种标准混乱的环境中也受到冲击，这对他们公平吗？

全面发展往往导致全面平庸，我们已经在这个问题上不止一次地吃了亏，到了必须要做一个选择的时候。如何才能去繁就简地把握企业的阶段性战略，令KPI焕发出本应有的指挥棒光芒呢？

无论你是否认同或愿意，人类都已不知不觉地走到了“大数据”时代的门口，未来的一个趋势是：人们将逐步放弃对事物因果关系的渴求，取而代之的是对相关关系的研究与关注。如果不改变“小数据”时代的思维，很可能在这轮浪潮中迷失方向。

大家一定听说过手表效应：当你只有一块手表时，可以比较准确地知道时间。而当你同时带上两块或者两块以上的手表时，它们不仅并不能让你得到一个更准确的时间，有时反而会给你制造混乱，甚至会让你失去对获得准确时间的信心。过去我们的思维认为，每块表都有它的不同科技与存在的道理，不妨找两块廉价的表给自己更多的参考。而现在，我们可能会多花点时间去淘一块有品质的好表，贵一点不要紧，偶尔有几秒误差也不重要，我们决不会用另一块表去修正这个误差，因为我们确信，这一块表对于掌握时间而言已经足够了。

从相关性角度来看，表的不同的性能和口碑给了我们比较的依据。对于一个干练的职业男性而言，一块IWC或是Montblanc的自动上弦机械表可能就是一个不错的选择。它的设计考虑到了自动、准时、质感、专业等多种需求间的相关关系，呈现出一种覆盖性的整体优势，使你不用再去纠结应该分别去挑一款什么样的表，以对应自己的每一个需求。

有了相关关系的概念后，我们来看看它对指标项的选择标准，权重设置给出了怎样的参考。你现在就可以摊开你手中的KPI指标项，虽然我看不到，但基本可以断定，你们中绝大多数人手里的版本是超过了5个指标项的。这意味着，这些指标项可能已经有些“通胀”了，只是你还不知道。需再次强调的是，这里的指标项是指核心指标项即KPI。我十分认同要设置更多的过程性、渠道性的指标来检验销售的过程，但这属于精准化营销的范畴。

了解了相互覆盖，那么接下来的问题是，应该让谁覆盖谁呢？这其实取决于你公司所处的发展阶段。对于一家成立时间较短的销售型企业而言，如果在指标项的选择上侧重结果性或质量性的指标，无异于杀鸡取卵。而应放下幻想，多使用些过程性的、规模性的指标，从而稳扎稳打地拓展基础客户群。对规模较大、市场占有率较高的成熟企业而言，指标项的设置策略正好相反。

两年前，我们小区几乎同一时间，一东一西地开了两家美发店。我通常一月要剪一次头发，由于不爱办卡，不会固定选择某一家，因此在两家店都混了个脸熟。东边那家店的位置更优，掌柜的是个青年人，门面开得较大，价格较高。西面这家店的周边人流相对较少，老板是一对憨厚老实的中年夫妇。

去过几次，我就发现两家店的策略完全不同：每次去东面那家店时，我都会被他们的理发师挑出几个发质的问题，建议使用他们家的护理产品。同时，不厌其烦地介绍我办卡。一次，我与他们的一位店员趁洗头的功夫闲聊，我说道：“你们店的员工好像都很敬业啊，一个个都像是啄木鸟，变着法子一定要在客户身上啄出点花样。”

她摇摇头说：“没办法，我们的基本工资几乎没有，都是靠利润提成过活的。所以逼着我们一定要在每个客户头上挖掘最高的利润。像你这种我们明示暗示都没用，依然顽固地只做‘洗剪吹’的人，我们基本赚不到啥钱。”

我苦笑着说：“有这么惨？那你觉得他们推荐我用的那些护理品真有那么神？”她冷笑了声说：“这个嘛，你懂的……”

西面这家在风格上平和很多，暗地里却也没闲着。他们的钱没花在装修上，却用在了一套客户信息管理系统上。这其实并不稀奇，许多美发店都有类似的系统。但人家却在这个系统上下足了功夫，研究出自己的一套经营理念。一次我有快递暂存在他们店里，来取时正逢晚餐时间，店里不太忙，我随意问道：“你们店生意最近咋样？”

没想到她说：“一直不错，到前天一年零两个月，和我们建立起联系的客户已经超过五百位了，大概五百二三吧。”怎么样，这就叫水平！对客户数字特别敏感。作为营销行业的人，我顿时来了兴致，追问道：“你是怎么做到的？”

“哈哈哈，我就一直预感到会有人问我这个问题！”她一下子来了精神，继续说道：“其实是我的理念和考核方式决定的。我们是刚刚起步的小发廊，这个阶段，我不太在意单笔多赚1万还是少赚1万，不太在意客户是选择剪发还是烫发，我在乎的是究竟有多少客户和我们店建立起了联系。价格不是问题，这点成本我还是付得起，关键先把量做上来，将来有的是挣钱的机会。因此我不计较每个理发师为店里带来了多少利润，那是我和我老公要统筹的问题。我目前对他们的考核，是看他们每个月向系统里输入了多少个有效客户的信息。”

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从那以后，我几乎没再去过西面那家店。没想到又过了3个月，一阵刺耳的鞭炮声响过，我才知道西面那家店已经换了新的主人。谁让他们刚一上来，就通过对理发师激进的利润考核方法，在客户身上深度“拔毛”。导致这家店在开业没几个月后，便门可罗雀了。后来听说这家店为了利润，利用店面的剩余位置，直接卖起了衣服和鞋，结果仍不见起色。于是，员工在这样的考核下不玩了，纷纷跳槽。从第一个发型师离职到最终关门，仅用了不到2个月的时间。

我们不能说西面这家店不努力，相反正因为他们的“努力”，加速了店的倒闭。很多时候，我们受到了许多关于“如何正确地做事”这样的训练，但忽略掉了“如何做正确的事”。结果方向一错，死得比没方向的还要快。东边这家店看似不温不火，却十分准确地把握住了他们“底子薄、刚起步”这样的现状，全身心投入到了做实基础客户群这一伟大事业中。通过考核相应的指标，将造型师这一骨干力量完整地保留了下来，最终笑到了最后。

而对于规模较大、市场占有率较高的成熟型企业而言，指标项的设置策略就正好反过来了。这类企业品牌认知度与社会影响力较大，新客户的增长已经不再是困扰他们的头等大事。他们考虑更多的是如何利用商业模式的创新，提高利润率和增加利润的来源。因此，已经“做大”的基础客户群便是他们的首选，将这些存量客户“做强”对他们有着巨大的吸引力。基于这样的需求，在考核上突出利润这样的结果性指标，便水到渠成了。此时，新客户的增长只是利润提升的因素之一，而迫切性已大幅下降。围绕利润而言，从已积累下来的客户宝藏中找到让他们进一步掏钱的理由，不是更现实的考虑吗。

我此前服务的一家欧洲银行，便将这一策略贯彻得十分到位。他们为所有的产品计算出了利润比例，并将这些比例告知给每一位销售。在这些销售的KPI中，不再有繁琐的指标项，只保留了一项，就是“利润”。意思是说，公司不再介意你卖什么。

某些产品虽然好卖，但利润较低；某些产品虽然利润高，但因为风险也相对较高，比较难上手。这有点像目前政府正逐步推行的“利率市场化”尝试。有的银行如坐针毡，有的银行喜上心头，究竟好与不好，主要取决于你的定价能力与议价能力，但至少加速了资金的配置速度，对中小企业的融资环境利好。是骡子是马，由你自己决定。有本事就把高利润率产品卖出去，卖不出去，别再抱怨公司的产品定价太低或指标项给得不合理。