紧紧盯住市场的缝隙

我们所做的一切，都必须为消费者考虑，站在消费者的立场来论事决策。生意要一笔一笔地做，面对面地做。顾客不是你的冤家对头，而是你的衣食父母。

——松下幸之助

张晓平，温州瑞安人，出生于上世纪60年代。80年代成为瑞安市仪表厂的一名工人。张晓平有股子倔劲，他知道，时代已经变了，未来是一个重知识重人才的时代，没有足够的本事很难在社会上立足。他发奋努力，硬是考上了浙江电大，于1986年完成学业。

毕业后的张晓平本可以继续留在瑞安仪表厂，运气好的话，说不定还可以转为管理层。可这个时期恰恰是温州大力发展民营企业之际，也是全国提倡学习温州经验之际，1986年更是被称为温州年。在这样的背景下，张晓平决定自己创业。1987年，张晓平创办了红旗汽配厂。

与其他创业者相比，张晓平的起点要高一些。这里所说的高，是指他创业时不像别人那样几十元几百元起家。他创业的时机较为特殊，温州经济经历了几年的发展，已经具备了一定的实力，社会游资相对丰富，借贷办厂也被游资持有者看好，因此办厂经费较容易筹措。但这并不是说张晓平的起点就高到了几百万注册资本、偌大的厂房以及众多的员工。他同样是小本钱起家，最初公司的员工仅仅有7个人。说张晓平的创业起点较高，除了在资金方面，还有一点，他是手握产品创业的，他的这个产品叫汽车门灯开关。

汽车门灯的作用在于晚上打开门时可以自动亮起。对于司机来说，他没有上车并开启发动机，门灯是不可能亮的。相对汽车的其他部件而言，门灯显得多少有些可有可无。另一方面，汽车门灯的技术要求在于门一开灯就要亮、关上门的同时灯要灭，你不能为这个灯安上手动开关，没人愿意去开关这个灯。所以这种灯的关键还在于开关。开关是一个极小的部件，生产有一定的难度，价格又高，许多企业不屑于生产这种小玩意儿。正因为没多少人愿意干这种费劲大、赚钱少的活，张晓平才得到了这个机会。

这是机会，也是挑战。上世纪80年代中期中国的汽车还没有普及，一般的货车不需要这个开关，这种开关较多地用于高档一些的小轿车。那时轿车在中国是少数人的专用品，数量有限。何况生产这种产品，张晓平的红旗汽配厂既不是独家也没有技术优势。

最初几年只能是惨淡经营，公司所获得的收入除了支付员工工资没有太多的盈余。没有资本积累也就不可能有大的发展，随时都有被大企业打垮的可能。处于这种生死存亡关头，张晓平异常焦虑。他广发阅读有关经营方面的书籍，有一种论点启发了他：你经营某一个行业就一定要全面了解这一行业的发展大势，否则你就永远不可能做大。

汽车配件行业的大势是什么？他并不知道。行业大势存在于整个行业，坐在家里是看不透的。张晓平暗下决心，将企业的日常管理交给他人，自己得以从繁杂的日常事务中抽出身来，投入最大的精力去摸市场。由此，他频繁地行走于全国各地，深入到长春一汽、十堰二汽等汽车制造基地进行实地考察，希望同这些国内汽车生产的龙头企业建立联系。

然而，人家对他十分冷淡，见面一聊就会说：“我们不是不要战略伙伴，但是你能给我们什么呢？”

张晓平突然间明白了一个生意真谛：多数做生意的人都希望和大企业套上关系，意图很明显，就是想从大企业那里拿来点什么，于是钻门路找关系送礼物，然后恳请“你把方向盘给我生产吧”“你把螺丝给我生产吧”。确实，汽车有众多的配件，只要能从一汽、二汽这样的企业拿到小小的螺丝生产代理，你也能在几年内就暴富成为千万富翁。然而，人们常常忽视了一点，大企业自身也要生存，凭什么让你予取予夺？小企业要想搭上大企业这班快车，思维方式上一定要改变，不再是“你能给我什么”，而是“我能给你什么”。假如你提供的产品大企业能用得上，甚至能够提升他们的整体品质，即使不给好处，人家也一样会接受。

于是，张晓平的目标明确了，思维清晰了。接下来，他着重考察大企业需要什么。他要找的就是大企业的缝隙，再从这些缝隙中找到自己的生存之路。

考察中，张晓平发现了第一个“缝隙”——汽车里程表。汽车里程表是汽车内一个重要的配件，可由于技术方面欠缺，国产的里程表没有一只是质量真正过关的，最大的问题是误差大，尤其汽车一运动便会产生震动，里程表的计数便会失灵。当时国产里程表安在汽车上基本上市一个摆设，起不了太大作用。

张晓平参加工作便在仪表厂，做仪表算是老本行，攻克这一难关，他自觉是有把握的。回到瑞安，他立即将自己以前的那些师傅们召集起来一起讨论，分析国产汽车里程表不准的原因，研究解决的办法。他成立攻关小组，由这些老师傅们负责这一项目。

经过对原有仪表的逐项分析，得出一个结论：汽车里程表之所以受震动干扰产生误差，一是仪表的接头倾角存在问题，尤其是传动轴与里程表之间容易产生共振，使得仪表出现误差。攻关小组在这两个方面大胆实验，小心求证，不久便开发出了直角接头的新里程表，精确度大大提高，荣获国家专利。这项成果使张晓平有了自己的拳头产品，红旗汽配厂向上迈了一级台阶。

之后，张晓平继续加大了技术创新的投入。与此同时，通过市场调查分析，他又发现了一个“缝隙”。原来，由于民营企业的快速发展，中国的汽车市场最大的购买力由原来的国有资本正在向民营资本转化。另一方面，民营企业虽多，单独资本实力却不太强，他们更倾向于轻型车。市场就是旗帜，无论是汽车制造厂还是配件供应商，关注点都集中在轻型车市场。相比之下，重型车的市场份额不是太大，产量有限。一些大的汽配生产厂不屑于赚吃力不讨好的小钱，一些小型汽配厂又没有生产能力，也不想啃这样的硬骨头。如此一来，小型车的技术、质量等突飞猛进，重型车的质量却始终上不来。摸清这一点，张晓平调整自己的方向，开始主攻为大型车生产配件。

1992年底，张晓平拿着刚刚生产出来的配件样品来到山东济南，以图能够成为济南重型车辆厂的供货商。济南车辆厂生产的是黄河载重汽车，属于国营大型企业。人家是“大老板”，思维还是计划经济时代的，对于温州一间名不见经传的民营企业丝毫没兴趣。当时又接近年关了，大家都准备过年，谁愿意理这件“小事”？事情谈不成，却又没有一口拒绝，仅仅说过完年再说。

张晓平回到招待所，心里进行了一番盘算：先回温州过春节，明年春天再来济南？还是留下来坚持攻关？经过一番思考，他选择了留下。春节是中国的重大节日，正是搞公关的最佳时机。于是，张晓平利用春节一家一家上门拜年。这波春节攻势很有效果，济南重型车辆厂的领导见这个年轻人连春节都不回家，还留在济南联络业务，顿生一种感动，当即答应春节过后处理这件事：只要张晓平提供的产品质量过关，就将订单给他们。

节后上班，领导果然兑现前言，安排张晓平的产品送检。逐项检测之后，济南方面颇有些讶异。如果说春节期间答应张晓平，多少有点碍于情面，而大大一摞检测报告已经让他们明白一件事：和红旗汽配厂合作，对于黄河重型车来说，既节约了成本又提高了品质，一定会双赢。

张晓平档案：张晓平，1964年出生于浙江瑞安。中国·瑞立集团创始人，现任集团董事长兼总裁，中国汽摩配协会副会长、温州市汽摩配协会会长。1987年，张晓平创建了红旗汽配厂。在最初的几年时间内，企业并没有得到大的发展，作为一个厂的厂长，张晓平不能不为企业的发展命运担忧，尽管后来企业也得到了些发展，但速度缓慢。在考察和分析了各地的市场状况后，1992年张晓平提出了“到缝隙中求市场”的工作思路。

在企业不断发展的进程中，技术改造是瑞立一道亮丽的风景，从1992年投入的27万元到1993～1997年的3600万元，再到2001年投入1.2亿元的三个项目合并进行的瑞立工业园，可以说每一次的技改都为企业带来了巨大的效益。1999年瑞立介入国际市场时，出口额才100万元，到2000年就达到1000万元，2001年又突破3000万元，而2002年已达5000万元。2004年7月，瑞立在著名的美国纳斯达克证券交易市场正式挂牌上市，首开温州民营企业境外上市先河。通过近一年的运作，企业取得了良好的效益。　

合同很顺利地就签了下来。事后张晓平说，很多人只注重公关，不考虑品质。产品如果没有品质保证，即使公关能力再强，最终也会被淘汰。只有你的产品品质过硬，人家认为和你合作才是最佳选择，这种战略伙伴关系才能够长期维持。

正是和济南重型车辆厂合作的这批订单是的红旗汽车厂打了一个大翻身仗，在温州汽车配件行业，短短时间内由不起眼的三线小厂跃升为知名度极高的一线企业。红旗厂能够和济南重型车辆厂联姻，给张晓平的事业乃至整个温州的汽配产业带来了机会。

有了济南重型车辆厂的这一纸合同，接下来的工作相对要容易得多。张晓平很快又先后出现在重庆红岩、东风解放、陕西斯太尔等几十种重型车厂，此时和这些厂谈判不再吃力，毕竟济南重型车辆厂的检测数据摆在那里。很快，他便成了这些汽车制造厂的配件供应商。

温州人的致富经：我们生活在一个混沌与诡谲的世界里，要想选择正确的道路，就得具有能够穿透层层迷雾的洞察力，通过认真细致的观察，找准市场的缝隙。