小胖、小丫、二妞和靓妹子在大学住一个宿舍，她们一上完课回到宿舍就嘻嘻哈哈、叽叽喳喳，说个没完，也乐个没完。小胖原来想当演员，可是因为胖，便打消了这个念头。
这天下课回来，她为记不住各个战略规划方案之间的关系而犯愁。
小丫说：“这还不好记？比方说，当个好演员是你的组织宗旨，那有个好体型就是你的远景目标了。”
二妞马上接上说：“对，那你的战略方案就是减肥！”
“那具体目标呢？”小胖问。
靓妹子回答：“还不容易，是节食、锻炼，有了这个具体目标，你就应该像我一样，少吃甜点，每天中午去游泳。你看我，大家都叫我靓妹子，就是每天坚持这个战术方案的结果。”说完把头高高一扬。小丫和二妞说：“看把你臭美的。”
小胖却频频点头，不知是因为终于搞清了各战略规划方案间的关系，还是要开始她的减肥计划了。
小胖的减肥计划类似于组织制定的规划，规划中涉及战略规划、长期目标、执行计划和具体的日程安排。小胖按照这个计划安排每天的活动，正像管理人员按照组织的规划和目标安排日常的经营活动。
一旦组织的战略和总体目标确定下来，管理层就会制定有关的计划指导决策，其中一些是持续性规划。这些标准规划一旦确定下来，它们就会在循环的活动中被不断运用。另外一些是一次性规划。这些规划针对具体的事件采取一次性行动，或偶尔用来处理那些不常发生的问题。
持续性规划允许管理者用预定的、一贯的方式来处理相似的情况，从而节省时间。例如，当管理者遇到一个总是缺勤的员工时，如果预先已经建立了一套政策程序，那么处理这些问题就会更有效。以下是三种主要的标准规划：政策、程序和规章。
（1）政策。“我们从内部不断改进”、“做任何可以满足顾客需求的事情”，这两句话就是政策，也就是引导管理行为的基本准则，政策一般由高层管理者建立，并限定了其他管理者进行决策时的范围。
中层管理人员极少制定政策，而是解释和运用这些政策。在政策设定的范围内，中层管理人员需依靠自己的判断来制定规划。
（2）程序。假设采购主管收到一份来自工程部门的采购申请，需要5台电脑控制工作台，那么这位主管就要检查采购申请是否经过批准。如果没有，他会把申请退掉，并附上说明，解释不足之处。
如果申请的各项手续已具备，就可以大致估算费用，向供应商询价、下订单了。
上述是用来处理反复出现的问题的一系列程序的例子。如果有现成的程序，主管只需明确问题是什么就可以了。
一旦确认了问题，接下来就是按程序来处理问题。与政策不同，程序更具体，但与政策相似的是，它们都表现出一贯性。通过确定应采取的行动及实施顺序，程序为解决重复出现的问题提供了一条标准的解决途径。
中层管理人员遵循那些由高层管理者制定的程序。同时他们也制定程序让他们的下属执行。由于情况的转变，有些问题会不断重复，中层管理人员需要建立一套标准的程序来处理问题。
（3）规章。规章是一个明确的阐述，它告诉员工什么应该做，什么不应该做。管理人员面对重复出现的问题时经常运用规章来解决，因为它便于执行，且能确保一致性。
与持续性规划相比，一次性规划可以为某次具体活动或时期而设定。此类规划中目前最可行的有规划、预算和日程安排几种类型。
（1）规划。每个管理人员都有规划。主要规划一般由高层管理人员制定和监督。例如，一个建造新工厂的规划，或合并两个公司并且安置原公司的领导班子的规划。这些规划有可能延续数年并且需要相应的政策和程序给予支持。
管理人员还需要频繁地设计新的规划以适应所在部门的需要。
（2）预算。预算是数字化的规划。它以特有的方式通过一定数量的货币来衡量某段时期的经营成果。
预算可以用天、周、月、季度、半年和年来做周期。预算在这里是规划的一部分，但预算又是一种控制工具。在制定预算时也要将规划考虑在内，以确保方向正确。
预算说明了哪些活动是重要的和如何进行资源分配。预算被当做标准来衡量资源的耗费时，就成了控制工具。
如果说有一种规划是每一个管理者都必须掌握的话，那就是预算，管理者需要准备一份本部门的预算规划呈交上级审批。
管理者也可视需要对员工工作时间、收益预测、资本支出等进行预算。
（3）日程安排。管理者经常要详细安排要做的工作，完成这些工作的顺序，由谁做，什么时候完成等。这些行为称为日程安排。
日程表一旦定下来，就会传达到各职能部门，要求各部门做好一切准备工作。各部门在接到上述日程安排表后，就要进一步编制更详细的部门日程表，确保自己部门的工作按时、保质完成。
中层管理人员遵循那些由高层管理者制定的程序，同时他们也制定程序让他们的下属执行。
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