1963年的冬天，杰克整天处在学习、睡眠和工作之中，这些几乎占据了杰克每天的全部时间，但是，只要有一分钟的闲暇时间，杰克都会把精力放在自己喜欢的音乐创作上。
杰克知道，写歌词不是自己的专长，所以在最近的一段日子里，他时时刻刻都在寻找一位擅长写歌词的搭档，与自己一起创作。
杰克找到了一位搭档，她叫苏玟。
一个周末，苏玟热情地邀请杰克到她家的牧场吃烤肉。
当时，杰克虽然深爱音乐，但是根本不知道下一步该如何走。
苏玟问杰克：想象一下你5年后在做什么？
杰克愣了一下，沉思了几分钟，开始告诉她：“第一，5年后，希望能有一张自己的唱片在市场上，而这张唱片很受欢迎，可以得到许多人的肯定。第二，住在一个音乐气氛浓厚的地方，每天都能够与世界上一流的乐师一起工作。”
苏玟接着说：“好，既然你确定了目标，我们就把这个目标倒算回来。如果第5年，你有一张唱片在市场上，那么你在第4年一定要跟一家唱片公司签约。”
“你在第三年一定要有一部完整的作品，可以拿给许多唱片公司听，对不对？”
“你在第二年一定要有很棒的作品开始录音了。”
“你在第一年一定要把准备录音的所有作品全部编曲，把排练准备好。”
“你在第6个月一定要把那些没有完成的作品修饰好，然后自己可以逐一筛选。”
“你在第一个月就要把目前这几首曲子完成。”
“你在第一个星期就要先列出一个完整的清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完成。”
“好了，我们现在不就已经知道你下个星期一要做什么了吗？”苏玟笑着说。
“你还说5年后要生活在一个音乐气氛浓厚的地方，然后与许多一流乐师一起工作，如果你在第5年已经与这些人一起工作了，那么你在第4年就应该有一个自己的工作室或录音室。在第三年，你可能会先跟这个圈子里的人一起工作。在第二年，你不应该住在得州，而应该搬到纽约或洛杉矶了。”
第二年，杰克辞掉了令许多人羡慕不已的太空总署的工作，离开了休斯敦，搬到了洛杉矶。
约是第6年，杰克的唱片开始在亚洲畅销了，杰克几乎每天都忙碌着与一些顶尖的音乐高手从日出到日落地一起工作。
每当杰克感到困惑的时候，都会静下来问自己：“5年后你‘最希望’看到你自己在做什么？如果你自己都不知道这个答案，又如何要求别人甚至上帝为你作选择或开路呢？”
有效的愿景可以有助于终结高成本又费时间的方案，全力冲刺。一旦愿景方向清楚，不当的方案就无所遁形，这样许多企业的资源就能适当地释放出来，而全力投入到关键的要素中。
企业一旦认清了愿景的方向，许多无法决定的问题就可以迎刃而解。因此，关于是否要花钱扩大业务部门、公司是否需要调整组织、国际化的脚步是否应加快等问题，就可以不必花费经营团队太多的时间漫无止境地讨论下去。大家只要回答一个简单的问题——“这样做是否与愿景步调一致？”
企业愿景的确立将企业未来发展方向和过程明晰化，提高了员工对企业的认同度，会凝聚员工力量不断向艰难挑战。
但我们也应该看到，提出愿景并不是一劳永逸的事情。一方面，作为企业领导者，要以宽广的胸怀和谦虚的态度，倾听实施过程中的不同意见，逐步修补愿景，实现真正的水乳交融。
另一方面，在一个企业发展的漫长过程中，企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。
今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
今天的沃尔玛公司，其“给普通民众提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓，而在1990年，沃尔玛追求的则是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”。
有的企业提出愿景不是为了真正的实施，而是为了对外宣传或是做做样子，这就失去了愿景的初衷。
对于领导者来说，不仅要能提出鼓舞人心的愿景，还必须有能力付诸行动实现愿景，有人把这两点比喻成领导者两把成功的钥匙。领导的行动和表率作用是实施愿景的最重要的举措，大多数领导者都把实现愿景的注意力放在发挥下属和广大员工的积极性上，这是正确的做法。
领导者不仅必须心中有愿景，而且应该担当沟通者的角色，向员工宣传、解释企业愿景，并听取来自员工的建设性意见，取得大家的认同。
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