品牌危机公关经典案例

品牌危机（Brand Crisis）是指由于组织内外部突发原因而对品牌资产造成始料不及的负面影响，包括品牌形象的损害以及品牌信任度的下降，以及由此导致的使组织陷入困难和危险的状态。

品牌危机实质上是品牌及其所代表的企业和消费者之间的信任、感情和利益关系的危机，反映的是品牌与消费者之间关系的恶化。品牌一旦发生危机，就会造成严重的后果，首先消费者对品牌评价的降低，自然会对产品或服务的认可度和信任度下降，直接导致的就是品牌的市场地位和影响力降低。其次还会波及后续新产品的推出，使得后续产品推出后无人问津。

在当前这个充满变数的社会里，企业随时都可能面临着危机，据统计，从2001—2006年，跨国公司在中国出现的危机次数就超过100次，经济损失达到100亿元人民币。因此，处理危机的能力应当是一个优秀企业领导者的一项基本功。

品牌危机具有以下几个特性：

（1）突发性。虽然危机的发生都有一定的诱因，但是没人能够洞察到它的存在，一旦“量变积累到质变”，危机就会突然爆发，让人始料不及。例如，2008年中国奶制品污染事件，事件起因是很多食用三鹿集团奶粉的婴儿被发现患有肾结石，随后在其奶粉中发现化工原料三聚氰胺。中国国家质检总局公布多家国内的乳制品厂家生产的婴幼儿奶粉含有三聚氰胺的检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的多个厂家的奶粉都检出三聚氰胺。这一事件发生后，导致三鹿集团直接破产，中国的乳制品厂遭到了重创，很多国家宣布禁止从中国进口乳制品。

（2）紧迫性。对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的负面能量就会迅速释放，并呈现病毒式蔓延，如果不及时控制，危机就会加剧恶化，使企业遭受巨大的损失。由于危机的连锁反应以及新闻媒介的快速传播，一旦给公众留下反应迟缓、漠视公众利益的形象，那么，公众就会对企业失去理解、同情和支持，公众的情绪就会迅速地转化为愤怒，就会对品牌失去信任，直接导致的就是品牌在公众的心目中良好印象荡然无存。因此，对于危机处理，可让企业领导者正确决策的时间极其有限，对决策者是一场严峻的紧迫的考验。例如，2000年9月，红太阳集团生产的彼阳牦牛壮骨粉20000303号产品被卫生部抽检为不合格批次产品，实际上不合格的产品仅仅是一个批次，而且这个批次的数量不是很多。正在南方视察市场的红太阳就谈总裁冯玉良得知消息后，迅速飞回总部北京，召开董事局会议，并向全国各分公司发出紧急通知，不惜一切损失，立即收回市场上所有不合格产品，并责令全公司进行整改、自查、整顿，但是，因为未在24小时内把处理的结果告知公众，随着媒体的报道，使得消费者误以为彼阳牦牛壮骨粉均为不合格产品，直接导致了彼阳牦牛壮骨粉的销量急剧下滑。

（3）破坏性。由于危机具有“出其不意”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度给企业造成破坏，给企业造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间和信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。例如，1977年，在美国爆发的“抵制雀巢产品”运动使得世界最大的食品集团雀巢公司陷入前所未有的困境，整个危机延续10之久。证据表明，雀巢公司向发展中国家销售的奶粉可能导致婴儿营养不良，许多媒介对此进行了报道，但雀巢公司不以为然，千方百计的为自己辩解，甚至还将批评自己的社会团体告上了法庭。雀巢公司的这种做法一下点燃了大众的怒火，给人留下雀巢公司不肯让步的坏印象。于是，抵制雀巢公司产品的运动在整个美国开展起来，这种抵制运动迅速向西方国家蔓延，雀巢公司陷入了非常孤立的境地。直到1980年，雀巢公司才开始意识到依靠法律手段或科学数据并不能解决问题，才通过成立雀巢营养协调中心，全面采取补救措施，逐渐化解这次抵制运动。

（4）扩散性。品牌危机的根本在于品牌信任度丧失，这种信任度的丧失不仅限于某个品牌本身，而且会推衍至更大的范围和更久的时间。所以，危机往往具有连带效应，形成一系列的冲击，从而扩大事态。从范围来看，当一个品牌出现严重危机的时候，相关品牌也会受到牵连，例如，2012年11月19日，我国高端白酒品牌酒鬼酒被曝由上海天祥质量技术服务公司查出塑化剂超标2.6倍。酒鬼酒公司针对此事，认为检测机构不够权威，甚至怀疑被检测的酒是否出自酒鬼酒公司。从“酒鬼酒塑化剂含量超标260%”的消息正式传出到2012年11月19日，仅仅一天时间，不仅酒鬼酒股票临时停牌，白酒板块也遭受重挫，截至收盘，白酒板块跌幅居首，据相关估算，两市白酒股市值共蒸发近330亿元，跌幅前15个股中，酒类占据了10 席，连茅台、五粮液等都躺着中枪；从时间来看，品牌危机在解决之后还会有一定时期内产生余波，例如，2011年3月15日，据央视曝光，双汇宣称其产品“十八道检验，十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。在此之前，河南多地“瘦肉精”猪被卖到双汇集团旗下的公司。3月16日，双汇集团发布致歉声明，同时责令济源公司停产自查。事态愈演愈烈，3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并声称双汇因“瘦肉精”事件经济损失超过121亿万元。4月6日，为证明重新上架的产品放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但消费者还是不买账。直到今天，双汇“瘦肉精”事件还让消费者对双汇火腿肠心有余悸。所以，对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展，上述两个案例就是典型的例子，直到今天，酒鬼酒、双汇火腿肠，消费者在购买的时候心里都会犯嘀咕，致使他们的品牌形象和市场影响力大受损害。

（5）关注性。进入信息时代，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。一旦危机出现，品牌很容易成为众矢之的，这不仅因为这些品牌与人们日常生活相关，而且信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，以及消费者的口口相传，都加速了企业危机情境迅速公开化，使得品牌危机成为舆论的焦点，成为各种媒体热门的话题。同时，作为危机利益相关者，新闻媒体不仅仅关注危机本身的发展，更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。社会公众有关危机的信息来源于各种形式的媒体，而媒体危机报道的内容和对危机报道的态度影响这公众对危机的看法和态度。有些企业在危机爆发后，由于不善于跟媒体沟通，导致危机升级。正因为如此，企业需要清楚地认识到，对所出现的问题采取拖延或逃避的态度都是不明智的选择。例如，1993年，百事可乐公司发生了一场严峻的危机。当年6月，美国西雅图电视台报道，本地一对夫妻在一罐百事可乐中发现一支注射器，不久又有一个消费者发现同样的问题。由于担心注射器感染病毒，美国FDA发出地区性警告，要求消费者在饮用百事可乐之前，先将罐中可乐导入玻璃杯中。FDA的警告引起美国各大媒体的注意，不到24小时，百事可乐罐中发现注射器成为各大新闻网的新闻。这件事对百事可乐公司及其声誉带来前所未有的挑战。为了维护百事可乐九十五年的声誉和保持公司80亿美元的业务，公司危机小组迅速采取行动，经过一系列的努力，注射器引起的恐慌在事件发生后第七天就结束了。百事可乐公司这种不逃避、不拖延的积极态度，化解了这次重大的危机，虽然危机使得百事可乐因销量减少损失2500万美元，但由于这种不逃避、不拖延的诚挚态度，获得了消费者的理解，反而整个夏天销量比上一年度增加了7%。

品牌危机在当前的社会经济环境中，已经是一种非常常见的现象，就连很多全球知名的跨国公司，也经常陷入品牌危机，诸如丰田、大众、东芝、波音等。品牌危机爆发的原因有很多种，比如由公司危机导致品牌危机的信息危机、产品危机、财务危机和人力资源危机等等，还有自然灾害型危机、陷害型危机等。但终究归结起来，品牌危机主要来源于组织内部原因和外部原因，其中组织内部原因是企业自身的主观原因，而组织外部原因是企业外部所处的客观环境导致的原因，这两个原因里面，企业自身内部原因是品牌危机最主要的原因。

（1）组织内部原因导致的品牌危机

①企业战略规划失误。一个成功的企业，是建立在科学、合理、规范的战略规划前提下取得成功的，科学、合理的企业战略能使企业有效的整合资源，并能根据市场外部环境的变化而有效调整策略，应变市场的变化，企业战略是品牌战略的基础，是品牌战略实施的前提和保障，是品牌取得市场影响力的引航者和保护者。但是，企业战略决策要做到准确无误，是件非常难的事情，否则就不会有那么多的企业面临危机，甚者退出市场了。企业战略涉及的面很广，诸如产品研发、价格制定和调整、财务决策、兼并收购、销售模式构建、品牌战略实施、人力资源调配等等。在市场竞争白热化的状况下，有时因为企业战略决策的失误，就会使得一些品牌陷入危机。例如，2003年，中国家电企业TCL彩电业务全面超越长虹，手机业务也取得了突飞猛进的业绩，在中国家电企业一枝独秀。2004年，TCL开始了海外并购，先是收购了施奈德，接着是并购重组了汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，一举从一家区域性公司，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司。但是，TCL还没来得及在人们的喝彩声中平静下来，灾难就汹涌而至，从赢利10多亿到亏损10多亿，中间只隔一年的时间，从繁华到落寞的转换是如此迅速。由于企业战略决策的失误，导致TCL经营出现了很大的困难，仅2005、2006两年，TCL亏损就达到35亿元，差一点破产。没有雄厚的资金和良好的盈利支持，在研发上投入不足，使得品牌形象受到很大影响。

企业战略行为，会对品牌产生正面或负面的影响，TCL的海外并购战略，让TCL直到今天都没走出并购的阴影。这也反映了我国很多企业还不具备国际化的并购实力和管理跨国集团的能力，无法建立与国际化公司相适应的战略和企业文化，不能平衡市场、生产、文化、资金之间的关系，从而导致危机产生。抛开国家化并购不说，我国的很多企业，因为缺乏管理大企业的经验，在企业发展过程中无法建立战略的适应性，导致资金链出现问题陷入危机，例如，当初红极一时的秦池酒，以及后来的标王爱多VCD等，都是典型的案例。

②商业造假。2011年7月10日，CCTV《每周质量报告》播出“达芬奇天价家具‘洋品牌’身份被指造假”，根据调查，达芬奇公司销售的这些天价家具，并不是像它们宣称的那样100%意大利生产，所用的原料也不是达芬奇公司宣称的名贵实木柏杨荆棘根，而是高分子树脂材料、大芯板和密度板。经过检测，消费者购买的达芬奇家具甚至被判定为不合格产品。7月10日，上海工商部门对达芬奇位于上海的母公司、两家分公司、三个展示厅以及仓库进行查封检查，随后，多地工商部门也对达芬奇家具进行查封。达芬奇这种“挂羊头卖狗肉”欺诈消费者行为，就是典型的商业造假。商业造假行为固然能获得短期的市场，但是却埋下走向毁灭的种子，一旦被发现，将把企业推向死亡的深渊。企业战略决策失误导致品牌危机是正常的市场行为，因为，谁也不能保证决策百分之百正确，但是玩火自焚式的商业造假把自己推向困境，就有些不可理喻了。这样的例子，还有欧典地板，这个宣称“源自德国”以及由70年以上的木材精制而成的品牌，利用“德国品质”的背书效应，获得广告消费者认可，卖出每平方米2008元的天价，结果被曝光欧典地板压根就与德国没有丝毫关系。随后，媒介跟踪报道，将这个天价地板品牌推向了万劫不复之地，消费者对其彻底丧失了信任感。

③产品和服务出现问题。产品质量是品牌最根本的基础，没有产品质量做保证，品牌就是“空中楼阁”，即便宣传做得天花乱坠，终究都是昙花一现。但是，不仅在我国，世界一些著名的公司，也经常出现产品质量的问题。一旦企业产品质量出现问题，就会使得消费者对品牌失去信赖度，要想恢复先前在消费者心目中的品牌形象需要企业花费大量的精力和资源。因此，企业应将产品和服务质量作为品牌建设重要内容来抓，否则，产品质量出现导致的品牌危机，对企业的损害将会非常大。例如，2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田和一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日起，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总数约为68万辆，这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告，将召回小型车“威姿（VITZ）”等6款车型，共约46万辆，包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创造迄今为止的汽车召回数量最多的纪录。2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆达到120万辆。丰田汽车接二连三的大规模召回，已经大大触动了全球消费者的神经，尤其是当丰田汽车引以为傲的豪华车雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买丰田车。丰田召回门，让丰田汽车在消费者心目中的品牌形象大打折扣，从而使得市场影响力逐渐下滑，让其竞争对手福特、大众、通用等迅速侵占其本该固有的市场。服务质量问题通常出现在汽车售后、家电维修、装修、餐饮等服务行业，俏江南大酒店因为回锅油事件，让消费者对俏江南这个著名餐饮品牌产生质疑的不仅是质量的问题，还有服务的问题，最后上升到道德问题，事件导致很多网友将情绪发到其创始人身上，对俏江南创始人张兰人格进行无情的抨击。

产品和质量问题，在信息传播渠道多元化的时代，尤其是互联网成为人们一种生活方式的信息时代，就显得非常重要。一旦品牌的产品或服务质量出问题，短时间内基本人人皆知，尤其是论坛的持续发酵，网民的舆论升级，都对品牌潜在的购买者产生重大的影响。

④品牌理念与品牌行为错位。很多企业，说的是一套，做的是一套，即品牌理念与品牌行为严重错位，这种“伪君子”行为短时间内消费者认不清时，能获得消费者认可，并追崇，但是时间一长，消费者认识这种说一套，做一套的虚伪行为时，就会对品牌产生激烈的反感，甚者成为消费者对品牌负面的谈资，导致品牌遭遇到“润物细无声”的品牌危机。例如，蒙牛在品牌初创时期，其创始人牛根生通过系列的事件营销，使得蒙牛成为中国乳制品业一匹黑马，迅速成为了中国乳业的巨头之一。牛根生本人也成了一个商界传奇，到处出席各种论坛，传经布道，大讲道德治企以及做人、做事的根本等。但三聚氰胺事件，蒙牛也是其中的一员，一下将蒙牛及牛根生拉下神坛，再接下来蒙牛产品检测出致癌物黄曲霉素，等等，让消费者对蒙牛的品牌形象大打折扣，信任度逐步降低，尤其是对牛根生本人的反感，使得他不得不退居幕后。蒙牛这种宣扬的品牌价值与消费者价值感知相去甚远的行为，直接导致的是，人们提起蒙牛宣称的“每天一瓶奶，强壮中国人”，成为了一个没人理会的价值主张，甚至成为了一个具有讽刺意味的笑话。

⑤广告出现问题。很多时候，企业在进行广告传播活动中，由于没有洞悉目标市场地域或文化限制，在创意中，触犯了地域文化禁忌，或无形中伤害了目标市场的感情，使得品牌陷入不利局面，甚者陷入品牌危机。例如，2008年，纽约一家高级健身会所Equinox Fitness推出一个名为“永远快乐”的系列广告，其中之一是一群修女为一个身材健硕的裸男素描，广告中修女们露出对裸男身体的倾慕、爱恋之情，这则广告激怒了教皇，最后遭到查禁。比如，龙是中华民族的几千年来的文化图腾和精神象征，一直为各族人民尊敬、崇尚甚至膜拜，龙对中国人来说不是宗教，但一个宗教式的共识是，对龙的不敬，就是对中华民族蔑视。所以，耐克找NBA巨星詹姆斯拍摄的“恐惧斗室”篮球鞋广告，就因出现敦煌飞天及龙这样的中华民族文化图腾，被国家广电总局要求立即停播。类似的例子还有立邦漆广告也是触犯了中华文化图腾“龙”元素而惨遭禁播。另外，麦当劳跪求折扣的广告，虽然没有触犯什么文化禁忌，但是伤害了消费者的情感，也受到消费者的抵制。综上这些广告导致的品牌危机，就是企业在广告传播中，没有充分考虑到宗教、文化禁忌，以及消费情感等方面因素，所以，企业在广告传播中，为了避免广告传播带来的品牌危机，要全面洞悉目标市场的文化、宗教以及消费者情感方面的禁忌，这样才能保证品牌传播的效应。

⑥企业组织出现问题。这里的企业组织出现问题，主要是指团队的分裂、资金的断链、主要领导人的过失行为曝光、关键领导人缺失、公司高层人事变动等问题一经披露，所引发不同程度的品牌危机。例如，中国打工皇帝唐骏“学历门”曝光后，导致其所在的企业新华都集团也遭受到一定的信任危机。

（2）组织外部原因导致的品牌危机

①来自媒体的因素。媒体被称为“无冕之王”，对企业来说，既能载舟，也可覆舟。企业经营中出现一些问题，是正常不过的事情，但一经媒体报道，如果不及时处理的话，就可能引发一场危机，从这个角度来说，媒体对企业来说，是把“双刃剑”，不仅是危机的传播者，还是危机的引发者。譬如，媒体对巨人集团资金链断裂的报道，直接导致巨人集团的破产。还有一些不负责任的媒体为了追求新闻效应，断章取义，将一些小事放大，最后把企业推向绝路。例如，中国上世纪90年代最大的保健品企业三株口服液，因为惹上官司，一篇《八瓶口服液，要了老汉一条命》的新闻报道，竟然让这个号称中国第一保健品牌轰然倒塌。《八瓶口服液，要了老汉一条命》的新闻报道出来后，媒体争相报道，以讹传讹，虽然最后三株口服液的官司打赢了，但是三株口服液也从此一蹶不振。

②受到同行业负面影响。在瞬息万变的市场，什么事情可能都会发生，比如遭受到假冒品牌的侵害，最后受伤的是自己，还有其他品牌出事，自己躺着“中枪”在企业经营中也是常有的事。所以说，品牌危机无处不在。

假冒品牌侵害不仅影响品牌的销售额，更严重的是降低了品牌的形象。例如，茅台是中国的国酒，但市场上流通的80%左右的茅台都是假冒产品，茅台不得不花巨额费用，采取技术防伪、设置打假办等办法来遏制假货横行的局面，假茅台给真茅台带了巨大的负面影响，以致很多消费者认为市场上没有真茅台，而在选择高端白酒的时候就放弃了购买茅台。

其他品牌负面影响，会使得消费者认为该品牌也是一样的心理认同，导致品牌受到牵连。例如，当年亨氏的“美味源”辣椒酱被查出含有“苏丹红一号”时，作为其供应商之一的调味品生产企业森馨香精色素公司有最大嫌疑，最后调查表明，这与森馨公司没有一点关系，是另外一个供货商出的问题，但是森馨公司在一段时间内无辜地陷入苏丹红危机。还有，2012年中国酒鬼酒被曝光塑化剂超标260%的事件，也让五粮液、茅台、水井坊、剑南春等整个中国白酒品牌躺着也中枪，不仅股市市值蒸发，还在很长时间内让消费者对高端白酒产生抵制的心理。

③遭受他人陷害。市场是残酷的，为了获得市场，很多企业有时候往往不采取正当竞争手段，而是采用一些非法手段，让企业防不胜防，被他人恶意陷害并不是不可能，在消费者不明真相的情况下，这些陷害就会造成品牌危机。受到陷害而使品牌陷入危机的著名案例莫过于泰诺速效胶囊投毒案，由于一个丧心病狂的人对泰诺投入剧毒氰化钾，导致7名消费者服用后死亡。结果在媒介的推波助澜下，强生公司不得不立即召回市面上和消费者手中的泰诺产品，使得强生公司遭遇了巨大的信誉危机。

④不可抗拒外力因素。如地震、洪水、台风、雪灾等严重的自然灾害降临；战争、暴乱、恐怖分子袭击；国家外交、产业等相关政策的重大调整；行业、产品新标准的改变出台；以及类似亚洲金融风暴、2003年“非典”等重大突发事件等，都会给企业造成严重的危机。例如，前些年为了遏制房地产过热问题，国家出台了系列政策进行宏观调控，使得很多实力弱小的房地产商受到极大的影响。

品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和已经发生的危机采取的管理行为，包括为了预防品牌危机发生，或在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害，使品牌尽早从危机中恢复过来，抑或为了某种目的而让危机在有控的情况下发生等。企业品牌危机管理，主要内容有三个主要组成部分，一是品牌危机的防范，即在品牌危机未发生之前，做好防御，二是品牌危机应对，即积极化解危机，做好阻击，三是品牌危机恢复，即有效恢复品牌形象，并做好总结。

品牌危机管理过程，只有企业战略、危机管理小组、信息沟通、资源保障、组织文化五种力量共同发挥作用，才能有效保证品牌危机管理的顺利进行。

企业战略对危机管理的作用在于，企业应在战略规划时考虑到危机出现的可能性，需要在战略制定、实施和评估三个阶段将危机管理融入战略管理当中，因为，危机对企业的伤害往往是整体性和毁灭性的，需要在战略制定阶段，就对企业面临的危机进行分析，并在此基础上制定危机处理方案，在战略实施阶段，制定危机管理计划，建立危机管理小组及危机信息系统，在战略总结评估阶段，要对危机管理结果进行评价，并反馈于战略，以此为基础探索其他防范危机的战略。

危机管理小组对危机管理的意义重大，研究表明，有专门的组织应对危机管理比个人应对更有效。因此，成立专业化的危机管理小组是企业顺利渡过危机的保证。在危机处理过程中，危机管理小组担当了重要的沟通角色，发挥领导和协调作用，因此，为了保证危机管理小组对信息传递的快捷性、正确性和拥有最高的自主决策权，达到迅速决策的目的和加快危机的处理进度，危机管理小组组织结构要扁平化，成员需要由主要领导人担任主要角色，诸如CEO担任组长，其他成员则需要由财务部、人力资源部、市场部、公关部等部门负责人，以及法律顾问、安全顾问和相关部门经理组成。

信息沟通在危机管理中是决定成败的关键因素，品牌危机管理的信息沟通，包括对外的和对内的沟通，对内沟通是要保证处理危机的意见一致，不能出现分歧情况，对外是要引导外界对品牌的正面评价。所以，在对内沟通上，要指定各部门的沟通负责人，保证危机管理小组与各部门之间的沟通顺畅。对外沟通上，企业需要挑选并培训一名专业的新闻发言人，保证传播信息的专业性，同时，在选择媒体上，要注意媒体的权威性，信息发布必须要经过深思熟虑，以免危机恶化。

资源保障是品牌危机处理的基础，在品牌危机处理中，如果没有有效的资源保障，最后的结果反而会加剧危机的恶化，所以，充足的物质、人力资源、公共关系以及信息资源准备，是必不可少的条件。首先，如果没有充足的物质、财务预算以及物质实施准备等，一旦将危机处理意见传递出去，企业又兑现不了，就会使危机进一步恶化，比如涉及产品质量需要召回及需要赔偿损失等，没有财务预算和强大的财力是不行的。其次，人力资源是危机管理中最重要的资源保障，没有专业的团队，有时候反而弄巧成拙，加剧危机的恶化。再次，企业如果与媒体、政府、公众等利益相关者没有良好的公共关系，那么，在危机中就得不到同情和理解，一旦政府不支持，媒体煽风点火，公众情绪敌对，危机就会陷入无法控制的状态。最后，如果没有充分的信息资源准备，诸如企业的背景资料、详细的产品资料、品牌经营的状况等，为企业危机管理提供预警、决策、运行支持，就可能导致信息传播的不一致，从而引发误解，加深危机。所以，资源保障是品牌危机处理的重要基础。

组织文化是品牌危机处理的导向和原则，危机意识是企业组织文化的主要内容之一，组织文化有利于有效的处理品牌危机。在日常生产经营中，企业应该将危机意识贯穿于员工意识中，做到未雨绸缪，同时，要建立如果危机出现如何解决的思维，这样，既可降低危机的发生概率，也能提高危机的解决效率。只有在以组织文化为精神导向的基础上，企业和品牌危机管理才不会偏离方向。

综上所述，品牌危机管理过程中，以上几种力量协同起来，才能真正地化解危机，缺一不可。企业战略是危机处理的指导思想，一切危机处理的手段都要遵循战略思想，围绕战略来开展，危机管理小组、信息沟通、资源保障是处理危机的策略和技术手段，是危机处理的实施过程，三者要做到有机统一，才能有效化解危机，而组织文化是原则和导向，是提升企业全员危机意识的基础，保证了危机处理的一致性。

（1）主动性原则：直面危机事实

在激烈是市场竞争状态下，企业在经营的过程中，发生品牌危机是再正常不过的事情，不仅中国企业会发生危机，就连诸如宝洁、联合利华、丰田、苹果等跨国公司也会发生品牌危机，所以，企业不要因为出现危机就有思想负担，而是要直面危机，用一种积极主动的态度去处理问题，表明企业的诚意和决心，而不是选择逃避，躲避媒体采访，或对媒体保持缄默。只有主动通过媒体这个传播平台向公众坦诚事实，表达企业的态度，才会赢得媒体正面的报道，才会得到公众的理解。如果对媒体保持缄默，或以“无可奉告”的态度来处理，那么，危机中传播失误所造成的真空，会被以讹传讹的流言所占据，并以病毒式的传播速度蔓延，企业会对这种态势失去控制，最后加剧危机的恶化。例如，1999年3月，东芝笔记本电脑的两位美国用户怀疑“电脑内置的FDC半导体微机积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”，并以此将东芝告上法庭。东芝方面承认电脑性能存在问题，应负法律责任，但是考虑到如果败诉，有可能会被索赔上百亿美元，于是就选择以赔偿10.5亿美元达成庭外和解。2000年5月，中国用户也以此为由向中国法庭起诉东芝公司，但是东芝公司却对起诉置若罔闻，此事引起中国极大不满，同样的产品，为什么对美国人是一种态度，对中国却是另外一种态度？各种媒体此时也加入讨伐东芝公司，但东芝公司对赔偿的事缄口不言，不管不问。2001年5月17日，也就是危机爆发一个星期后，日本媒体有关中国媒体批评东芝公司不赔偿中国消费者的报道，才让东芝高层意识到危机的严重性，这时，东芝公司才开始着手处理这次危机。当然以后危机顺利化解，但东芝公司为此付出了品牌形象严重受损的代价。如果东芝公司开始就主动直面危机，可能就不会出现后来为化解危机所采取的系列公关活动。

（2）快速反应原则：快速建立危机应对机制

在传播渠道多元化的今天，企业品牌危机一旦出现，其传播力度非常快，如果媒体参与进来，就会加速危机的蔓延和恶化，一旦不尽早处理危机，更多的媒体、公众、机构等参与关注，那么，势态就很难控制，危机就很难处理。因此，企业必须对危机采取紧急措施，在最短的时间内将问题解决。虽然在危机出现后，很多企业确实在做核实、布置、联络等工作，但公众不会去理解企业，而是认为企业在故意拖延时间。快速建立应对机制，及早向公众传递信息，与公众沟通，就能赢得宝贵的时间，最大程度的规避危机对品牌的损害。例如，2000年6月，日本雪印乳品公司低脂牛奶发生用户中毒现象。但事隔两天后，雪印公司才公开承认有此事实，事情快过一个月，才在报纸上以整版广告形式向公众道歉，然后，因为陈述事实颠三倒四，公众反而对雪印公司产生了反感。雪印公司由于危机处理不够迅速，对应措施不力，停工两周造成直接损失110亿日元，而间接损失是雪印公司品牌形象严重受损，这家在日本曾经声誉卓越的乳业公司，恢复原有声誉要十年之久。

（3）真实诚意原则：开诚布公面对事实

真诚面对，如实相告，将消费者利益永远放在第一位，是品牌危机管理重要的法则之一。躲躲闪闪，含糊其辞，欲盖弥彰，以期瞒天过海的方式不但不利于保护品牌，一旦企业的声明被公众发现是虚假的、不真实的，危机将会急速恶化，最终结果将是得不偿失。例如，2005年，在我国“苏丹红事件”当中，很多跨国公司和我国本土公司都深陷其中，媒体炒得沸沸扬扬，很多“涉红”的企业躲躲闪闪，噤若寒蝉，害怕事件集中到自己身上。而KFC，却在这个时候挺身而出，自曝家丑，并向公众公开致歉。肯德基诚意与其他公司形成鲜明的对比，自曝家丑体现了一个跨国品牌高度的社会责任感和诚实的操守，它并没有为此而失去市场，反而诚意赢得了人们好感和尊重。

（4）客户利益为重原则：坚持消费者利益最大化

消费者的权益高于一切，保护消费者利益，减少消费者的损失，是品牌危机处理的核心和首要任务。企业在选择危机管理的策略时，切不可只关心自身品牌形象的损失，而是应当更加关注消费者的利益，在保证消费者利益的情况下，品牌才能在危机事件中获得消费者及公众的理解和支持，反之，品牌不顾消费者的利益而只考虑如何减少损失，则会使品牌受到更大的影响。例如，1986年，德国婴儿食品生产商嘉宝在美国市场的产品发现有碎玻璃片，马里兰州当局禁止部分嘉宝产品在该州销售，但嘉宝认为召回会引起媒体的关注，会对销售产生巨大的影响，同时，实施起来代价太大，就不召回市场上的产品。结果，嘉宝的这种不关心消费者权益的傲慢态度激怒了公众，导致品牌危机进一步恶化。

（5）统一口径原则：统一行动化解危机

危机发生时，企业必须要冷静，要迅速启动危机管理小组，做到有序、果断、及时，将危机处理有步骤地实施，做到三个统一：一是指挥协调统一，二是宣传解释统一，三是行动步骤统一。无序状态只能使得危机处理更混乱，使局势更复杂、恶化，前后不一的信息会让公众产生质疑和猜测，加重危机程度。例如，麦当劳在处理“薯条危机”的时候，就多处出现信息前后不一致的情况，诸如把不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去6克增加到8克，在公司官网上悄悄增加炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样，这些改动逃不过媒体和公众的眼睛，这种前后不一、反复无常的信息反而加重了公众的质疑，使得麦当劳品牌危机加重。

（6）全员参与原则：树立全员的危机意识

处理危机不仅是企业领导者、危机管理小组的事，更是全体员工要共同面对的事。因为，全体员工都是企业品牌的创建者、保护者、巩固者，是企业的主人，当危机来临时，员工不是旁观者，而是要以主人翁的姿态成为参与者。让员工参与危机处理，不仅能将员工与公司的命运捆绑在一起，而且能够全员一心，群策群力，尽快将危机处理，同时，通过让员工了解品牌危机处理过程和参与危机的处理，能让员工树立对企业和品牌的信心，更重要的是，让员工树立了危机意识，对危机的防范将取得更深刻的教育意义。例如，2011年兰州市食药局抽查兰州餐饮行业，发现一些茶楼使用不良食材导致顾客食物中毒，经过媒体曝光后，对兰州一些高档茶楼造成极大“连坐”影响，兰州凤栖梧人文茶馆连锁机构虽然不在曝光名列，但是其以此事件为借鉴，对所有40多家直营店、加盟店进行质量梳理和管控，并对全员公关培训导入，全面树立整个连锁系统的公关意识和品牌危机意识，还编辑公关手册，指导员工怎么回答顾客和媒体的提问，以及哪些东西可以对顾客和媒体说，哪些是不能说的标准话术。经过公关导入，直到今天，凤栖梧人文茶馆连锁机构不论在服务和产品质量上，还是品牌形象上，都在西部地区拥有绝对的品牌优势和市场影响力。

品牌危机的防范，是品牌危机管理的首要任务。作为应对危机的管理和方法，它不仅表现为企业内部的品牌危机监测、跟踪和预警系统的建设和运作，更为重要的是，它必须将品牌危机的防范意识渗透到企业经营中去，进而使危机防范意识成为决定员工行为的重要因素之一。品牌危机防范包含两个方面的含义，一是指品牌危机的避免，即排除潜伏的品牌危机，把危机隐患消灭于萌芽之中，二是指针对引发品牌危机的可能性因素，事先制定各种危机处理预案。所以，在品牌危机酝酿期之前，企业就应当采取一系列防范措施，以降低危机发生概率，将危机隐患扼杀在摇篮之中。以下为具体的一些策略：（1）在企业树立居安思危的品牌危机意识

在企业经营形势不好的时候，企业总能找到存在的危机，并竭尽全力的排除危机勇往直前，但在企业处于顺境的时候，能够居安思危、未雨绸缪的企业为数不多。根据前面章节对品牌危机特性的阐述中，我们可以看到，危机虽然有其原因，但是危机的爆发却是始料不及的，往往在不经意间就出现了。因此，企业必须始终有一种强烈的危机意识。这种危机意识有两个方面的意义，一是激励企业不断开拓和创新，即便企业如日中天也要居安思危，不断进取，二是强化危机意识，不是针对某一个人，而是企业的所有员工，企业全体员工都要具有危机意识，这样才能在工作中减少失误。例如，阿里巴巴集团马云曾对员工说“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，可是大多数人都死在明天晚上”，在接受CCTV采访时说“竞争者是杀不掉的，最大的对手，是自己”，从马云的话里，我们看到他的危机意识无时不在。还有，华为一直是一个非常具有危机意识的企业，就即便在年利润达到29亿元，居于全国电子百强首位时，华为的创始人任正非先生都一直将危机意识贯彻到每个员工身上，他的著名文章《华为的冬天》就是在这个时候写的。

（2）建立有效的危机预警系统

因为危机出现的不确定性，企业需要建立一套有效危机预警系统对危机进行有效的防范。该预警系统如下：

组建品牌危机管理小组。品牌危机管理小组由一些职位相对较高的公司负责人或专业人士组成，这些经过仔细挑选，最好为各个部门的负责人，具有处事冷静、决策迅速的素质和才能，并接受特殊的危机和公共管理培训。危机管理小组的职责是全面清晰地对各种危机情况进行预测，即制定一套判断品牌危机级别和种类的指标体系及一个品牌危机监控模式（品牌数据的收集、分析、报告等），同时，为处理危机制定相关的策略，监督有关方针和步骤正确实施，以及在危机发生时，对危机工作全面的指导和咨询，减少危机对品牌乃至企业的危害。

制定危机预案。针对发生几率较高的危机，预先制定应对策略，构筑企业品牌危机防范的第二道防线。尽管危机发生不一定如预测中那么准，但是尽可能地为各种可能发生的危机做好准备，制定各种危机预警方案，才能在危机发生时有条不紊、井然有序。

加强全员危机培训系统建设。虽然在品牌危机防范中，不少企业都会针对某些可能的危机制订应急预案，但往往由于长期的“顺境”而忽视了对员工的相关培训和和预案的演练，于是，员工不具备应有的应变能力和应急处理的知识、技能，从而会使方案执行大打折扣。因此，企业要建立危机培训系统，通过规章制度的制定、灌输和执行体系，长期开展专题讲座、组织短期培训、知识竞赛等方式，加强企业员工危机培训，增强员工的应变能力和心理承受能力。

（3）合理运用品牌组合战略

为什么雀巢在中国频频出现品牌危机而没有倒下，为什么爱多VCD就为那么点流动资金就陷入了困境？这里面，当然有危机处理的有效性关系比较大，但是，雀巢在中国的危机公关处理也不尽如人意，它没有退出市场，而爱多VCD却陷入困境呢，通过深入的分析，主要是雀巢在品牌组合战略上，它有多个品牌和多个产品，就即便奶粉出问题，但其他诸如咖啡等没有问题，而爱多则不一样，它就是一个品牌，自然就会陷入危机。因此，合理运用品牌组合战略，是规避危机的一种有效策略。因为多品牌多产品的经营模式，能有效规避株连风险，比如宝洁、联合利华、欧莱雅等公司拥有多个品牌，这些品牌都是针对一类或一种产品，具有很强的针对性和高度统一性，即便其中一个品牌发生危机，通常不会影响到公司的其他品牌。反之，三鹿奶粉、爱多VCD、三株口服液等，品牌名称既是公司名称，也是产品名称，就只有一荣俱荣，一损俱损了。

（4）与利益相关者建立牢固的情感关系

企业平时需要对利益相关者进行情感的投资，以建立牢固的情感关系，因为良好的情感关系有助于缓解品牌危机的紧张局面。于一个企业来说，重要的利益相关者包括媒体、政府相关职能部门、行业协会、民间组织、消费者等。与利益相关者建立关系的策略有诸如赞助、募捐、提供援助等方式。例如，从1997年开始，高露洁就联合中华口腔学会、国家卫生部一起举办公益活动“全国口腔健康月”，全国上亿的人免费享受到专业的口腔检查，高露洁还在中国举办“甜美的微笑，光明的未来”儿童口腔健康教育活动，影响了近亿名儿童。高露洁这些公益活动的举办，为高露洁日后顺利渡过“致癌风波”奠定了基础。

危机公关（Public Relations for Crisis），属于危机管理系统的危机处理部分，是指企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响和恢复形象。尽管企业都在采取各种危机防范措施，预防危机的发生，但是危机仍然难以完全杜绝，只要品牌有市场，就会有危机风险的存在。一旦危机发生，企业就需要及时按照计划，有步骤的启动公关行动。

（1）启动危机管理小组，控制危机蔓延

企业在遇到危机时，首先是立即启动危机管理小组，对危机的成因、类型、危害程度、影响等做出分析，并制定相应的计划控制事态的发展。

①找出危机的主要矛盾

任何危机的发生，都有一个主要矛盾，这个矛盾是牵动全局的焦点。危机管理小组要在最短的时间内找出危机的主要矛盾，这样，才能有效对症下药，采取的措施才有效，才能化解危机。

②确定危机的级别

危机的主要矛盾找到后，因为危机程度有大有小，有疾有缓，且会随着时间的推移不断变化，危机管理小组要根据危机级别判定方法对危机给予定级。不同级别的危机有不同的处理方案，适当的处理方案更能有效地处理危机。如一些消费者因产品质量问题投诉，只能算轻度危机，处理方案就偏重于售后服务人员接待处理方式方法，即售后人员要尽量做到让消费者满意，危机就能顺利化解，但如果消费者将产品问题在媒体上曝光，那么，危机的就不再是轻度危机，性质就严重了，需要重新制定危机处理方案。所以，确定危机级别是妥善处理危机的最关键的步骤，因为，它决定了危机处理的方式方法。

③强制性指挥

危机级别确定，危机管理小组是危机处理方案的实施者，负责整个危机事件处理的执行。所以，在危机处理中，危机管理小组负责人要具有权威，只有赋予危机管理小组领导人具有发号施令，并且具有可以制定和执行带有强制性的政策的权力，才能迅速有效的控制事态的扩大、升级、蔓延。

④调动所有资源准备，协同作战

赋予危机管理小组指挥权后，危机管理小组要根据危机级别，调动一切资源来保障危机管理的执行，在品牌危机处理中，如果没有有效的资源保障，各部门的协同配合，最后危机处理方案就会执行不到位，使得危机恶化。所以，充足的物质、人力资源、公共关系以及信息资源保障，是必不可少的条件。

⑤控制事态

在危机处理中，时间就是金钱，因此，危机处理着力点就是迅速介入危机，尽可能地争取媒体和相关部门的理解、支持，把危机控制在最小范围，消灭在萌芽状态，避免事态的扩大。所以，危机发生后，快速发现、快速报告、快速出动、快速到位、快速展开、快速介入，是控制事态扩大的几个关键步骤。

⑥调查研究

当危机得到初步控制后，危机管理小组要着手第二阶段的工作，那就是组织人员展开调查研究，对危机进行详细的调查，在内容上，要查明事件发生的时间、地点、背景、人员伤亡、财产损失、事态发展、控制措施、相关部门和人员的态度，以及公众在事件中的反应；在方法上，调研过程中要广泛收集和听取危机参与者、目睹者的意见和要求，从中分析危机的性质和因由。根据调查来的情况，找出事件的因果联系，为下一步制定详细危机处理方案。

⑦制定危机处理对策

在通过调查研究，对危机的来龙去脉和性质予以确定后，应迅速调动企业有关部门和人员，进行分析讨论，制定相应的对策，即危机处理方案。制定的方案须要注意三个方面的问题，一是方案必须具有可行性，即能在企业现有的条件下付诸实施；二是方案要充分考虑到可能出现的各种情况和问题，要做多种准备，即要做出各种预案；三是要重视各方面的意见，尤其是专家的意见，因为危机的出现，有时是企业领导层不太熟悉的领域，而专家对自身涉及领域的问题有专门的知识和经验，专家的意见可以弥补企业领导层知识和经验的不足，特别是在事态基本控制的情况下，制订方案更应该重视专家的意见。总之，品牌危机处理，对危机管理小组素质和能力要求特别高，不允许决策出现失误和漏洞，也不允许在执行中拖泥带水，否则，可能会导致危机的恶化。

⑧贯彻执行

危机处理对策准备充分以后，就是贯彻执行，危机管理小组要充分调动各方面资源，根据事态的发展灵活调整方案，迅速化解危机。

（2）危机处理中企业内部沟通管理

危机发生后，企业全体员工的士气对危机处理起到至关重要的作用，只有企业上下团结一致，保持信心，勇于面对，才能渡过难关。所以，及时保持公司沟通顺畅，让各级员工及时了解事态的进展是非常必要的。如果害怕动摇员工的信念而不将事态进展情况传递给员工，对员工藏着掖着，反而不利于危机处理，因为从公司外部来看，每一个员工都代表着企业，员工的一举一动都表明企业对危机的态度。如果员工不知情，那么员工无意中做出的举动可能会导致危机偏向不利的方向，而且，外部的不利信息也会使得他们对公司产生怀疑。所以，通过员工大会、公开信等不同渠道，加强内部沟通，依靠公司全员的力量来解决危机是非常明智之举。

①及时跟员工沟通

在危机发生后，应及时跟员工进行沟通，在他们通过其他渠道获知危机情况之前，就将危机的真相告诉他们，让员工成为企业危机的知情者和承受者。只要将企业对危机的形势及时开诚布公与员工沟通，让他们清楚知道企业可以公开的信息，那么，员工才能与企业在危机的信息对外传递上保持一致。如果可能，也可以采纳员工对危机处理的建议。

②尽可能多的向员工传达有关信息

在危机处理中，员工希望知道尽可能多的情况，尤其是一些核心信息。如果员工觉得企业是处于每个人的角度去处理危机，而不是为了企业自身利益去处理危机，那么，员工就会以一种主人翁的姿态来为企业着想，与企业一同渡过难关。同时，企业站在员工的立场，确保企业员工能同时获知所有的重要信息，这样，既可以减少员工通过其他途径打听这些信息，从而规避各种信息误差，又有利于企业沟通工作的开展。

③为员工提供更多的机会来表达个人意见

在危机中，员工需要有机会来提出各种问题，探究问题的根源以及发泄不满。收集和了解员工的建议和意见，做好说明解释工作，让员工知道出现新的信息和事件有所改变时，企业会及时与他们沟通，确保员工对危机变化情况的实时了解，让员工随着企业的行动而行动，保持高度的一致性。

（3）危机处理中媒体管理

危机管理小组应将媒体管理纳入危机管理的核心关键位置，因为媒体的传播导向会直接影响到危机处理的结果。所以，危机管理小组在各个阶段都必须主动寻求与媒体的合作，建立与媒体之间畅通的沟通渠道。在沟通上，企业要严格挑选发言人，危机出现后，及时通过媒体向公众发布信息，声明公司的主张，表明公司的态度。

①及时了解事态动向，以便确定媒体策略

危机管理过程中，一定要动用一切手段及时了解事情的最新情况，主要为公众的反应、竞争者的反应、政府的态度，尤其是媒体的反应是重中之重。只有翔实地了解事件的最新动态，媒体的舆论导向，才能有效地确定需要传递给大众的信息。

②明确企业新闻发言人

危机管理小组要确定一名企业新闻发言人，由新闻发言人全权代表公司来发布事件信息。这样，才能够保证传递信息的统一性和权威性，否则，企业领导是一种口径，各部门负责人又是另外一种态度，会造成传递信息出现偏差，如果竞争者抓住漏洞，引导媒体传播导向，则会加剧危机恶化。

③主动将明确的内容对媒体披露

危机发生后，危机管理小组通过对事件的分析，在制定危机处理方案的时候，要明确媒体传播的导向，要规定哪些内容是可以向媒体披露的，哪些是不能向媒体说的，然后归纳出需要向媒体提交的传递信息。但最忌讳的是什么都不向媒体说，或者拒绝媒体的采访，这样媒体就会通过捕风捉影得来的支离破碎的信息，给予偏离事实的报道，如果各大媒体再恶意炒作，危机将会失去控制。所以，在危机处理期间，危机管理小组需要专人24小时监控媒体与舆论的发展，并及时通过媒体向公众传递公司态度和对事件的处理情况。

④以诚实的态度面对媒体

危机处理过程中，企业千万不能心存侥幸，通过虚假信息欺骗媒体，而是要直面真相，争取媒体、政府相关部门的理解和支持。掩盖真相是短视行为，一旦被媒体或公众发现，直接导致的是危机的升级。

（4）危机处理中外部沟通管理

危机发生后，最关心危机事件的除了企业之外，还有受害者、新闻媒体、社会公众、专家、经销商、竞争对手、政府相关部门，所以，及时与这些关注者进行有效地沟通，是危机处理最为关键的步骤，沟通的结果直觉影响到事态的发展。

①受害者

受害者是危机的起源，解决好受害者的问题，就可以从源头制止危机。当前，公开道歉、产品召回、赔偿损失都是常见的对受害者问题的处理方式。在处理的过程中，企业应当站在受害者的角度，真心诚意的做好善后工作。只要受害者不是无理取闹，企业的真诚就能得到很好回报。有时，一些顾客还会因为问题的友好解决，反而对品牌产生更高的美誉度和忠诚度。

②新闻媒体

寻找热点事件，是媒体的职责，一旦发生品牌危机，媒体将会争相报道。在大量的品牌危机中，媒体不仅让更多人知道了事件的发生，而且还引来更多讨论和猜疑。所以，处理与媒体的关系是处理好危机的重要环节。

③社会公众

在危机中，受损害的消费者只是少数，但是，关注危机发展和参与危机讨论的公众却是多数，公众是危机中最可怕的一股力量，而且，危机当中的信息传播容易演变成流言，很多信息最后会演变成以讹传讹而失真。因此，如何与公众保持沟通，化解他们的疑虑是危机处理的主要任务。通常，很多危机处理案例中，公司都会开通几十条热线来解答公众的质问，这不失为一个好的沟通方法。

④经销商

经销商是企业产品与消费者的桥梁，在渠道为王的市场环境下，有的经销商完全能够左右企业的发展。当危机发生时，企业应及时与经销商进行沟通，给予更多的信息传递，并给予翔实的解释，同时，还要保证一定的承诺，必要时要对遭受损失的经销商给予补偿。只有这样，才能得到经销商的理解和支持。才能保证危机处理方案得到全面的贯彻执行。

⑤专家

专业机构和专家作为权威的中立第三方，能给予公众信赖的力量。危机发生后，企业要积极与专业机构和专家进行有效的沟通，争取这些专业机构和专家的理解和支持，通过机构和专家的权威性以及中立态度，给公众对导致危机的问题作出权威而专业的回答，让公众清楚地认识危机原因，从而对企业理解和支持。

⑥竞争对手

一旦企业发生危机，竞争对手有可能会落井下石，趁火打劫。他们会想尽办法来引导舆论导向，使品牌危机更加严重。所以，企业在处理危机时，不能忽视竞争对手的负面影响。对待竞争对手的质疑，企业要保持平和的心态，积极地寻找有效的沟通途径，来化解竞争对手带来的压力。最有效的方式是借助第三方力量，通过第三方力量来与竞争对手沟通，比如借助专家和专业机构的证明，还有就是借助政府部门权威认证或直接干预。

⑦政府相关部门

毋庸置疑，政府在公众心目中是权威的代表，具有不可忽视的公信力。政府的一个通告顶得上企业一百遍的解释。所以，危机发生后，企业应积极与政府相关部门进行沟通，取得他们的理解和支持，从而得到他们的帮助，让他们站在企业的角度为企业说话，告知公众事件的真相。

（1）品牌危机恢复的目的

品牌危机恢复工作的全面展开应该从品牌危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段，危机已经基本上得到了控制，危机已经不再继续造成明显的损害。此时，品牌危机管理的重点应该转向品牌危机恢复工作，使品牌尽早从危机中恢复过来，进入品牌发展的正常状态。品牌危机恢复对品牌发展来说，具有以下重要的意义。

①维持企业的连续性和品牌的生存

危机恢复管理首先是要将品牌的业务活动恢复正常，维持品牌的功能连续性和存在的连续性。

②使品牌获得新的发展

品牌危机虽然对品牌造成了损害，但是危机处理得好的话，反而能给品牌发展带来新的机会，比如品牌创新的机会、品牌管理的系统化机会、品牌自我反省的机会等。

（2）品牌危机恢复管理的工作重点

①总结经验教训，完善危机管理体系

品牌之所以发生危机，是由品牌自身的弱点所决定的。危机过后，企业首先是要对品牌的内外信息环境进行分析，提炼出引发危机的原因，尽快制定解决方案并加以实施，以防止其再次引发品牌危机。其次是要对品牌危机预警和预控系统进行修改，分析品牌现有的行为是否能真正阻止或强制危机的再次产生，以使品牌尽快走上良性发展的道路。

具体内容有：对危机事件发生的原因、处理措施等进行系统调查和全面回顾；对危机管理工作进行全面评价，包括对预警系统的组织和工作内容，危机计划、危机决策处理等各方面的评价，详尽列出危机管理工作中存在的各种问题；对危机管理中存在的问题综合归类，提出整改措施、责成有关部门逐项落实；建立危机档案，将产生危机的原因、经过、处理措施及其效果、经验和教训都记录在案，为企业提高经营管理水平、预防和解决新的危机事件提供参考。

②展开公关活动，消除不良影响

危机结束后，企业生存压力得到暂时的缓解，但危机给企业带来的不良影响有可能长期挥之不去，甚至拖垮企业。因此，企业需要及时的、有针对性地开展各种公关活动，加固与媒体、政府及相关机构的关系，消除危机带来的不良影响，不如召开新闻发布会、请技术监督部门重新对产品进行鉴定、参加各种公益活动等。

③加强同社会大众的联系，重塑品牌形象

继续向公众传达企业信息，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持帮助的愿望，如建立公众建议制度，征询社会各界的批评意见等等。

加强与社会公众的沟通联系，及时告知他们危机后的新局面、新进展，清除危机带来的形象后果，恢复或重新建立品牌的良好声誉，再度应得社会各界的理解、支持与合作。

④利用危机契机，提升品牌形象

危机总是与机遇并存，危机事件的发生既然已引起社会的关注，经历过人们对它的“信任”到“不信任”，又由“不信任”到“信任”，它在消费者心目中的可信度将是其他竞争对手难以媲美的，企业要善于利用这一契机，重塑、提升企业和品牌形象。