目标是组织制定计划的基础

《礼记·中庸》:“凡事预则立,不预则废。”不论做什么事,事先有准备,就能成功,不然就会失败。计划是管理的四个职能中最基础的一个,通常先于组织、领导和控制。有了计划,就有了明确的目的,避免盲目性,才能使工作循序渐进,有条不紊。

一、计划的概念、特点和作用

(一)计划的概念

计划有动词和名词之分,名词意义上的计划是指用文字和数字等形式表述出来的,组织在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件;动词意义上的计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行行动安排的过程。在概念上存在很明显的区分,名词是指管理文件,动词是指一个过程。正如前面哈罗德·孔茨所言:“计划工作是一座桥梁,它把我们所处的此岸与我们要去的彼岸连接起来,以克服这一天堑。”计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路,给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。

无论是从动词还是从名词上诠释计划,它都应该包括“5W2H”:

What(做什么?)——目标与内容;

Why(为什么做?)——原因;

Who(谁去做?)——人员;

Where(何地做?)——地点;

When(何时做?)——时间;

How(怎样做?)——方式、手段;

How much(多大的代价?)——成本。

(二)计划的特点

在计划的定义中,不难归纳其主要特点:

1.预见性

这是计划最明显的特点之一。计划不是对已经形成的事实和状况的描述,而是在行动之前对行动的任务、目标、方法和措施所作出的预见性确认。这种预见性不是盲目的,而是以搜集大量的信息并认真分析为基础的。

2.针对性

计划是针对具体的工作任务、主客观条件和相应能力而确定的,从实际出发制订的计划才有意义,才有价值。

3.可行性

可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的,预见准确、针对性强的计划,在现实中才真正可行。如果目标定得过高,措施不力,这样的计划就是空中楼阁;相反,如果目标定得过低,措施和方法都没有创造性,目标实现起来虽然很容易,但是并不能取得有价值的成就,也算不上有可行性。

4.约束性

计划一经通过、批准和认定,在其所指向的范围内就具有了约束作用,在这个范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作。

(三)计划的作用

作为管理的首要职能,计划主要发挥以下作用:

1.计划是管理者指挥的依据

管理者在制订计划之后,还要根据计划进行指挥。他们要分派任务,要根据任务确定下级的权力和责任,要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织化行为,以保证达到计划所设定的目标。如国家要根据五年计划安排基本建设各项目的投资,企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务、新产品开发和技术改造。管理者正是基于计划来进行有效的指挥。

2.计划是降低风险、掌握主动的手段

计划是针对未来的,但和组织本身和组织的未来环境却是动态的。计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效的手段。这就使计划制订者不得不对将来的变化进行预测,根据过去和现在的信息来推测将来可能出现的变化,这些变化将对达成组织目标产生何种影响,在变化确实发生的时候应该采取什么对策,并制订出一系列备选方案。

虽然有些变化无法预知,而且随着计划期的延长,这种不确定性也会相应增大,这种情况的出现是由于人们掌握的与将来有关的信息是有限的,但不管怎样,通过合理的计划,进行科学的预测至少可以将未来的风险减少到最低限度。

小故事

试飞员的诀窍

国外某先生是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁退休之后,报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物,据说这位老先生,尽管经历了很多次事故和意外,但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍。

“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去,而你却能化险为夷呢?”这位老先生解释道:“我有一个习惯,就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况,假如出现某种不测的时候,我应当如何应对,假如发生某种意外的时候,我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前,我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中,尽管碰到了意外,但对我来讲,却是意料之中的事。”

启示:在面临不确定性风险的时候,经过周密的计划可以把这种不确定性风险降到最低限度。

3.计划是减少浪费、提高效益的方法

计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。通过对计划进行认真的研究,消除不必要的活动所带来的浪费,能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。计划工作要对各种方案进行技术分析,选择最适当的、最有效的方案来达到组织目标。此外,由于有了计划,有利于组织内各成员统一思想,激发干劲,组织内成员的努力将合成一种组织效应,这将大大提高工作效率从而带来经济效益。计划工作还有助于用最短的时间完成工作,减少迟滞和等待时间,减少盲目性所造成的浪费,促使各项工作能够均衡稳定地发展。计划工作对现有资源的使用可以经过充分的分析研究,各部门都明确整个组织的现状,减少闭门造车的工作方式,使组织的可用资源充分发挥作用,从而降低成本。

4.计划是管理者进行控制的标准

计划工作包括建立目标和一些指标,这是一份好的计划所应包括的内容。这些目标和指标将被用于控制。控制的所有标准几乎都源于计划。计划职能与控制职能具有不可分离的联系。计划的实施需要控制活动给予保证。在控制活动中发现的偏差,又可使管理者修订计划,建立新的目标。

小故事

穷人的奋斗

曾经有一个富人路过一个村子,看见一个衣衫褴褛的穷人,心生怜悯,于是富人送给穷人一头牛。穷人满怀希望地开始奋斗,立志改变穷苦的处境,成为一个衣食无忧的人。可牛要吃草,人要吃饭,日子难过。穷人于是把牛卖了,买了几只羊,吃了一只,剩下的用来生小羊。可小羊迟迟没有生出来,日子又艰难了。穷人把羊卖了,买了鸡,想让鸡生蛋赚钱为生,但是日子并没有改变,最后穷人把鸡也杀了,穷人的理想彻底崩溃了,仍旧过着清贫的日子。

启示:要想成功,不能只有目标,还必须有相应可行的计划。计划是实现目标方案的途径。

二、计划的分类

依照不同的标准,可以把计划分成不同的类型。

(一)按计划完成的时间分类

按计划完成的时间,可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说,人们习惯于把1年或1年以下的计划称为短期计划,1年以上到5年的计划称为中期计划,而5年以上的计划则称为长期计划。长期计划体现的是较长时间内的发展方向、目标及要求,以问题和目标为中心。中期计划比长期计划更具体,主要用于协调长期计划和短期计划之间的关系,以时间为中心。短期计划最为详尽和具体,规定了组织的各个部门在短时间内应该从事的活动及应达到的要求,为组织成员提供短期行动的依据。

(二)按计划的层次分类

按计划的层次,可把计划分为战略计划、战术计划和作业计划。

1.战略计划

战略计划是由高层管理者制订的、涉及企业长远发展目标的计划。它的特点是长期性,一次计划可以决定在相当长的时期内大量资源的运动方向;它的涉及面很广,相关因素较多,这些因素的关系既复杂又不明确,因此战略计划要有较大的弹性;战略计划还应考虑许多无法定量化的因素,必须借助于非确定性分析和推理判断才能对它们有所认识。战略计划对战术计划和作业计划起着指导作用。

2.战术计划

战术计划是由中层管理者制订的,涉及企业生产经营、资源分配和利用的计划。它将战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策,并且规定了达到各种目标的确切时间。战术计划中的目标和政策比战略计划具体、详细,并具有相互协调的作用。一般情况下,战术计划是按年度分别拟订的。

3.作业计划

作业计划是由基层管理者制订的。战术计划虽然已经相当详细,但在时间、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要,还必须制订作业计划。作业计划根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标,确定工作流程,划分合理的工作单位,分派任务和资源,以及确定权力和责任。

小故事

工作面前,人人平等

张强是北京大学的毕业生,以优异成绩应聘到一家省级机关工作。当时他胸中豪情万丈,一心只想鹏程万里。不料上班以后才发现,每日无非干些琐碎的事务,既不需要太多的智慧,也看不出什么成果,热情便不知不觉冷却下来。

一次机关系统开大会,处里彻夜准备文件,分配给他的工作是装订和封套。处长叮嘱:“一定要做好准备,别到时措手不及。”他听了不以为然,心想:初中生也会的事,还用得着这样嘱咐?于是根本没理会。同事忙忙碌碌,他也懒得帮忙,只在旁边看报纸。文件终于完成,交到他手里。他开始一份份装订,没想到只订了十几份,钉书机“咔”地发出空响,钉书钉用完了。他漫不经心地抽开钉书钉的纸盒,脑子里“嗡”的一声:里面是空的。不知怎的,平时仿佛满坑满谷的小东西,此刻竟连一根都找不到。此时已是深夜11:30,而文件必须在第二天早晨8:00大会召开之前发到代表手中。处长咆哮:“不是叫你做好准备的吗?连这点小事也做不好,大学生有个屁用啊!”张强脸上像挨了一巴掌似的滚烫刺痛。

几经周折,凌晨4:00在一家通宵商务中心买到了钉书钉。事后,处长只说了一句话:“工作面前,人人平等。”这句话让他深深地领悟到:以十分的准备迎接三分的工作并非浪费,而以三分的精神态度面对十分的工作,注定会带来不完美的结果。

“令千里马失足的往往不是崇山峻岭,而是柔软青草结成的环;在通往成功的路途中,真正的障碍有时只是一点点疏忽与轻视,比如,那一盒小小的钉书钉。”

启示:作业计划一定要细致入微。细微的破绽可能导致重大的失败,要考虑周全,不可忽略一切细节。如果你成功了,也不要得意,对自己说上一句:“我这回运气好,没有风。”

(三)按计划的对象分类

按计划的对象,可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种。顾名思义,综合计划所包括的内容是多方面的,局部计划只包括单个部门的业务,而项目计划则是为某种特定任务而制订的。

1.综合计划

综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说,它关系到整个组织或组织中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。它主要包括:销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。这些计划都有各自的内容,但它们又互相联系、互相影响、互相制约,形成一个有机的整体。由于目前的企业已经形成了一种开放的系统,外界环境对这个系统有着直接的影响。为此,就要使资源在各个部门合理分配,用有限的投入获得更大的产出,产生更大的组织效应。所以应把制订综合计划放在首要的位置上。

2.局部计划

局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能部门制订的职能计划,如技术改造计划、设备维修计划等;还包括执行计划的部门制订的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制订的,它的内容专一性强,是综合计划的一个子计划。它是为了达到整个组织的分目标而确立的。例如,企业年度销售计划是在国家计划、市场预测和订货合同的基础上,规定年度销售的产品品种、质量、数量和交货期,以及销售收入、销售利润和销售渠道。应该注意各种局部计划相互制约的关系,如销售计划直接影响生产计划和财务计划等其他局部计划。

3.项目计划

项目计划是针对组织的特定活动作出的计划。例如,某种新产品开发计划、企业的扩建计划、与其他企业联合计划、职工俱乐部建设计划等都是项目计划。

(四)按计划的明确程度分类

按计划的明确程度,可把计划分为指令性计划和指导性计划。指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划,它规定了计划执行单位必须执行的各项任务,其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则,具体如何执行具有较大的灵活性。现实生活中,指导性计划由于没有明确的要求,因而具有较好的灵活性,而且,由于指导性计划规定了一般性的原则,从而使其在多变的环境中具有较好的可控性。

(五)按计划的重复程度分类

按计划的重复程度,可把计划分为程序性计划和非程序性计划。例行重复要做的计划就是程序性计划,也称常规计划,包括政策、标准方法和常规作业程序,主要用来解决常发性问题。非例行不重复要做的计划就是非程序性计划,也称专项计划,包括为特定情况专门设计的方案、进度表等,它用来处理一次性的非重复性的问题。

引入案例点评:远大公司当前的情况比较复杂,公司在激烈的竞争中既有优势,比如资产相对雄厚,经营的范围并不单一等;也有劣势,比如管理方面主要依靠张总的经验,以及有些经营的项目盈利状况不理想等。而当前公司面对的发展机会也比较多,如做小型柴油机的代理商、开拓市中心商业街工程等。如此复杂的局面,不能靠张总的经验直接决定公司未来的方向,而是要对市场竞争及各行业的未来发展进行大量的信息搜集和周密的分析,作出相关的决策,并为实现目标制订详细的计划。在制订计划的时候,可以根据计划的时效分别制订短期计划、中期计划及长期计划。