对策与实施

（一）战略对策

1．以观念变革为先导，树立战略性发展思想　要办好医院，一定要有合理的战略规划，而合理的战略规划又要有正确的发展思想，要有世界眼光、变革精神和创新思维，实施国际化、开放式、走出去的战略。作为高水平研究型医院的定位，要把发展目标的参照系定为国际知名、国内一流的医院。我们要从这个层面认清医院发展的趋势，确定自己的发展目标，突破医院自身的围墙，把其放在国际背景之中，用全球的眼光来考虑目前制约我们发展的资金、人才、技术、管理等问题。

2．以一流人才为龙头，营造人才生态化环境　创建研究型医院，必须要有学术大师。目前大部分医院存在缺乏国内外著名学术大师、队伍老化、后继乏人、优秀青年教师流失等问题。因此，必须进一步解放思想，探索多种途径，引进海内外知名的有潜力的中青年学者充实科研、教学队伍，把最优秀的人才吸引到医院中来，使人才队伍国际化、高层次化、多元化。同时，针对论资排辈，照顾迁就，大锅饭现象，营造一个宽松的学术氛围，更要建立一个公平竞争的机制，通过机制的作用，使人才流动起来。

3．以制度创新为核心，构建现代化医院制度　医院竞争的核心不是资金、人才和技术，而是制度。对于建设研究型医院而言，制度创新和文化更新可能是更为重要的。重要的是通过制度性设计，以合理、高效、创新的制度作保障，营造鼓励制度创新的氛围，才有可能实现研究型医院的战略目标。近年来，医院打破了管理体制的界限，实行了“共建、调整、合作、合并”等不同形式的改革，从宏观管理体制上优化医院总体布局结构，优化医疗资源配置，从而为提高医疗质量和效益，提供了一个良好的外部环境和发展空间。但是，事实告诉我们，真正反映一个医院的实力，不在于规模，而在于特色和水平，要走内涵发展的道路，即建立一个符合医疗市场和自身发展规律的现代医院制度。

4．以学科调整为基础，构建高水平学科平台　学科水平是反映一所医院水平的主要指标之一。许多著名的研究型医院，除了学科门类齐全，综合性强之外，更主要的是它们拥有一些独具特色的世界公认的一流水平的学科。但是，当前许多医院存在学科结构不合理、学科水平低等问题。因此，实施研究型医院的发展战略，首先要调整和加强学科建设，要瞄准世界一流学科目标，对现有的学科进行战略结构调整。打破科室围墙，在全院范围内优化重组，构建优势学科群，建立跨学科的研究中心，促进学科的交叉和融合，发挥学科的综合优势。力求使学科平台办出特色和品牌，提升医院的知名度。

（二）竞争战略

人才是形成医院核心竞争力的基础，知识是提升医院核心竞争力的载体，技术是医院核心竞争力得以形成的关键，以文化和综合实力为依托的医院核心竞争力，才是医院兴旺发达的生命之源。因此，根据人才、知识、技术、文化等因素与医院核心竞争力之间的内在联系，对创建研究型医院可提出若干战略对策。

1．归核战略　归核战略就是要求医院集中优势资源，大力发展重点学科技术，把重点学科技术做大、做精、做强，走集约化道路。其实施方式主要是以医院重组体现的，医院重组的目的是优化资源配置构建优势学科群。

2．虚拟经营　虚拟经营就是把已形成的优势学科掌握在自己手中，把不擅长、实力不够或无优势的学科分化出去，通过与他人联盟或合作，达到整合内外部资源、弥补自身劣势、拓展市场空间，以保持持续的竞争优势。其执行的方式可以为：借助虚拟人员，拓展虚拟功能，建虚拟医院。

3．技术创新　通过技术创新，弥补现有资源和竞争力的价值，缩减与未来存在的潜在医疗机会所要求的资源和竞争力相比的差距。其基本模式有四种：一是自主创新模式；二是合作创新模式；三是模仿创新模式；四是虚拟创新模式。

4．蓝海战略　为了打破红海血腥的僵局，研究型医院可打破限制他们竞争的既有医疗市场边界去发现和开创蓝海。具体可以从在替代产品上注重技术创新、在客户链条上体现患者需求、在互补产品上学会虚拟经营、在情感功能上塑造医院文化、在放眼未来上实施权变策略中去探索蓝海。

5．知识管理　医院实施知识管理的步骤为重视隐性知识的开发，对诸如个人经验、专家技能等不可言传的知识，可通过知识挖掘、专家指导等手段将这种经验化的知识为更多的人所分享；医院可以通过多种方式来增加医院的知识储备，并将这些知识转化为医院的技术和服务。

6．医院文化　医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院的成员所共有的思想作风、价值观和行为规范。文化看不见、摸不着，但作为一种无形力量，却渗透到医院一切领域，成为能力的中枢神经系统，并理所当然地充当了核心竞争力的发出者和指挥者。

7．优势富集　优势富集效应是指起点上的微小优势经过关键过程的级数放大会产生更大的优势积累。优势富集效应中的“突显”表现为两种形式，即“速度突显”和“特色突显”，速度突显，强调起点的超越，强调必须突显在第一时间，特色突显强调通过独具的特色达到目的。

8．流程再造　医院流程再造就是对原有业务流程进行分析与论证，以病人的需求为导向，进行流程增加减少、整合设计，改善提高，并将人文关怀与信息化技术等作为符合时代发展的要素考虑投入，以达到提高医院运行效率，体现运行的人性化，创造良好收益的目的。

（三）实施途径

1．理念培育是战略实施与管理的前提　研究型医院发展战略的管理理念是人们对研究型医院这种新的办院思想的理性认识与理想追求。许多研究型医院尽管战略目标不尽相同，却都形成了“只有实施研究型医院发展战略才能促进医院卓越”的理念共识。创建研究型医院只有树立“必须实施战略管理”、“能够实施战略管理”、“怎样实施战略管理”的思想与意识，时时处处从战略规划管理的角度考虑医院建设与发展，才能彻底跳出以往计划经济时代狭隘的“操作管理”的思想束缚，促进研究型医院优质高效地运转。

2．素质培养是战略实施与管理的基础　目前研究型医院仍以学术水平高低作为遴选管理人员的重要尺度，高层管理人员战略规划能力和战略管理素质比较欠缺，致使研究型医院战略规划的科学性大打折扣。要想改变这一状况，研究型医院在选拔高层管理者时要注重其战略管理水平和规划素质，同时加强培训，提高他们对战略管理的认识和知识素质水平，使他们成为战略管理实施的中坚，成为研究型医院战略管理的积极推进者。

3．科学规划是战略实施与管理的根本　战略规划的科学与否直接影响着战略实施的有效程度。我们有些研究型医院的战略规划不科学，主要表现为：战略目标相同或相似，战略定位没有反映特色，战略目标缺乏系统性。 究其原因，除编制方法不够科学外，很多医院的战略规划仍然由少数人制定，大大降低了战略规划的认可程度。因此，在制定研究型医院发展战略规划过程中要广泛听取院内外人员的意见，最大限度地确保人员的代表性和参与度，从而保证战略规划的合理性和认同度。

4．组织控制是战略实施与管理的保障　比较成功的研究型医院战略管理能够顺利推进，得益于健全的战略管理组织和比较完善的战略控制措施。目前研究型医院正处于战略管理的实践期，战略控制理论薄弱，实际操作经验较少，战略控制措施较少施展。为增强战略控制能力，保证战略目标实现，在创建研究型医院过程要尽快建立健全战略管理的相关组织，赋予相应组织以控制职能；要制定战略控制制度和具体措施，加大实践力度；要及时开展战略评价，检查控制状况，保障控制实效。

5．社会文化是战略实施与管理的土壤　我国虽然赋予医院以法人主体地位，医院也面临着很多竞争，但政治体制和传统思想根深蒂固，在一定意义上阻碍了战略管理的实施步伐。为促进战略管理健康开展，政府、社会与医院要努力培育有利于战略管理生长的政治文化土壤。政府要加强宏观调控能力培养，给予研究型医院更多的自主权力；社会要理解研究型医院战略管理行为和方式，给予资金、项目、协作等方方面面的支持；研究型医院要注重院内氛围营造和战略工作开展，积极推进战略管理实施。