儿童手表主管怎么授权

　　优秀的主管需要懂得授权，授权后主管必须明确自己的岗位责任和工作范围，以及员工的权利和职责，该给员工的权力，主管不要占有，该是自己行使的职权也不能疏忽。也就是说，主管放权但不放任，主管在放权后切忌大撒手，否则这样的授权就等于放任。

　　不要害怕授权

　　任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员各分提一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。因此，只有懂得并且善于授权的人，才能成为一个优秀的主管。

　　许多的主管不愿意把自己的权力交给任何人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这便失去了授权的真正意义了。

　　由于主管必须负责某些事务的成败，因此，除非必要，否则均不原意把权力交给下属。要使授权显得有意义，主管的这层心理障碍必须要先克服。

　　这种恐惧心理的结果，便是主管不原意信任下属，并声称“我自己能做得更好。”不错，你的确可能做得更好，但你的这个部门有更多重要的工作需要你去做，你不可能做到大包大揽，否则还要其他的员工干嘛。

　　主管不愿授权的别一理由是：缺乏自信。他们提心下属的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的主管，必须注意培养自信心，否则这种恐惧就会成为现实。

　　比较严重的问题是，有些主管迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去。这就是说，若是由别人做决策，这种类型的主管便愿为他们担负责任。

　　有些主管认为自己已执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。

　　实际上，适当授权能给主管带来许多好处，概括起来，有以下七大好处：

　　1．生好的想法

　　你可能听到过这样一句话“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”十个臭皮匠或许更好。长期从事某项具体工作的人都知道，他们对自己的工作状况比管理者有更切合实际的了解。他们能够看出哪些地方效率低，而且他们有办法解决。向他们征询对新计划，新设想的看法，你也许会得到意想不到的好主意。

　　巴蒂文保险公司的办公室主任拉切尔曾授权她的职员设计和建立一个新的档案系统，职员们纷纷提出自己的构想，但最好的几项建议却来自于一个在课余时间打工的大学生。这位年轻的女学生说，人们在多年工作实践中所采用的办法可以被设想为最方便，也是最好的办法。

　　2．团结协作

　　当部门成员在一起想办法时，一个人的提议可以触发另一个人的想法，而这个想法只靠一个人是不会产生的。这种过程对于一个被授权的部门来讲则会产生出大量的新思想。

　　而且，这种互相启发并不仅限于产生新想法。互相启发的。

　　定义如下：“两个或更多的人在一起工作比一个人单独工作能够取得更好效果。”这种情况确实在被授权的部门里发生了。

　　如果当时比尔让手下的每个成员去独自完成各自的安装任务，那么，即使工作量大也可以完成，但可能要花费更多的时间和精力。因为这种方法很容易出错，纠正这些错误就要浪费不少时间和金钱。把部门成员当成一个整体去进行这项工作时，每个人都清楚其他人的工作内容，这样当别人需要帮助的时候，他们就能很快地进入角色。如果被授权的部门中的所有成员都从事同一类型的工作，那么每个人都应当被培养成多面手。值得注意的是，一些部门虽然是由采购员、工程师和财会人员组成的多元化部门，但也不能期待他们去做其专业领域以外的工作。他们应专注于自己的本职工作，但要参与整个工作计划的制定，大家都知道每个人在干什么。这样做的结果是大家共同努力，目的就不难达到。

　　3．主人翁精神

　　当人们在参与一项工作计划时，他们与这个计划密切相关，因为他们的思想也融在其中，他们会为使计划成功而自动地投入到工作中去。

　　4．解放自己

　　使自己从繁琐的有章可循的例常性工作中解脱出来，能够有较多的时间去探人考虑和妥善处理有关企业全局的重大问题，发挥领导者应该发挥的作用。

　　5．增强下级的责任心，激发下级的工作热情，提高工作效率

　　下级没有必要的权力，事事都得请示领导定夺，就变成了算盘珠，你不拨，他不动。一件事做得很对，他说这是上面叫我做的；一件事做错了，他也说这是上面的命令。

　　事情做得好坏，都和他无关。这样，下级干部没有责任心，就会降低他们的积极性和创造性，工作一定做不好。

　　6．培养干部

　　授权可以使下级在工作中得到锻炼和发展，有利于培养干部，这是企业造就人才的基本途径，关系到企业的百年大计。

　　7．发挥下级的专长

　　领导者把自己不太擅长的事情委让给下级以后，也就有条件更充分地发挥自己的专长。这样上下取长补短、各展其能，企业的整体效能便可以达到最佳状态。

　　当你了解到上述授权的诸多好处后，你还会害怕授权给别人吗？

　　有效授权的方法

　　授权，要符合领导活动的规律，要有利于实现有效的统率和指挥。授权，应遵守一定的原则，按一定的科学程序进行。企业主管要会授权，善授权，就必须掌握有效授权的一些基本方法。

　　只有懂得并且善于授权的人，才能成为一位优秀的主管。在实际工作中，合理的授权有其规律可循。授权通常有几个步骤，即分派职责、授予权力、确定责任和让下属负责。让我们来看看下面的每一个步骤：

　　1．分派职责

　　职责是经理希望别人完成的任务和活动。在授权之前，你必须向员工分派该职权范围内的职责。

　　2．授予权力

　　授权过程的本质是赋予员工代表你行动的权力，这是向员工转移代表你行使正式权力的过程。

　　3．确定责任

　　授权之后，你必须要指定责任。那就是说，当你给予某人权力的时候，也必须给这个人指定相应的义务。试问你自己：我是否给了员工足够的权力去获得材料、使用设备，以及为完成工作而要求他人的支持？

　　4．让下属负责

　　为完成授权的过程，你必须让下属负责，那就是说，你必须让员工为正确地履行职责而负责。因此，责任的意思是指员工必须履行指定的职责，责任的意思是指他必须以令人满意的方式完成任务。员工有责任完成指定给他们的任务，而且对你负有出色完成委派工作的责任。

　　为了使授权取得预期的效果，我们从国内外研究成果与领导工作实践经验中总结了大量的方法，如果按这些方法去做，你就会成为有效的授权者。

　　1．明确要委派的任务

　　从决定什么应该授权以及授权给谁开始。你需要找出最能胜任这份工作的人，然后决定他是否有时间和动机去做这份工作。假设你有一个愿意而且有能力的员工，你的责任就是向他解释清楚他被授予什么权力，你期望的结果是什么，以及你对时间和绩效所持的所有期望。除非有使用特殊方法的特别需要，否则你应该只指定最终结果。那就是说，在要完成的工作和期望的最终结果上取得一致意见，但是让员工决定实现的方式。通过对目标的关注和允许员工自主判断如何实现目标，你将增加与员工之间的信任感，提高员工的士气和对结果的责任感。

　　2．指定员工可以自主判断的范围

　　授权的每一个行为都伴随着约束。你授予行动的权力，但并非无限制的权力。你授予一个行动的权力，但并非毫无限制地授权。你授予员工的是在一定条件下解决一定问题的自主权。你需要明确限制条件是什么，毫不含糊地让员工了解他们能够自主判断的范围是什么。通过成功的沟通，你和员工都会对授权的限制、他在多大范围内决策并向你汇报形成一致的看法。你应该给予员工多大的权力？换句话说，你应该把限制条件缩减得多紧？最佳的答案是你应该为个人成功地完成任务分配足够的权力。

　　3．允许员工参与

　　决定完成任务需要多大权力的一个最好的信息来源是将要负责完成任务的员工。如果你允许员工参与决定什么应该授权，完成工作需要多大的权力，以及他们将被评估的标准，那么你将会提升员工的士气、工作满意感和完成任务的责任感。然而，要注意，让员工参与可能会引发一些潜在问题，这些问题是由于员工在评估自己的能力时考虑自身利益及存在偏见造成的。举例说，一些员工由于自我激励，希望把他们的权力扩展到他们的需要和能力范围之外。允许这些人过多地参与决定他们应该承担什么任务，以及为完成任务他们需要多少权力可能会破坏授权的效用。

　　4．通知其他人授权已经生效

　　授权不应秘密进行。不但你和员工需要明确知道授权的内容和程度，而且所有可能受到授权行为影响的人都需要被告知。这包括组织内外的人。实际上，你需要传达的信息包括授权内容（任务和权力范围）和授权给谁了。如果你没有做到这一步，那么你向员工授权的合法性就可能会有问题。没有通知其他人很可能会造成冲突，而且降低员工有效地完成指派任务的可能性。

　　5．建立反馈控制

　　授权但不建立反馈控制的机制就等于招惹麻烦。员工错误地使用被授予权力的情况总是可能存在的。建立监控员工活动过程的控制机制增加了及早发现重大问题以及按时和按预定标准完成任务的可能性。理论上，控制在开始委派任务时就应该决定，然后设置进度表，规定员工在什么时候汇报进展情况和是否发现重大问题。可以利用定期的现场检查作为辅助方法来确保权力没有被滥用、组织的政策方针得到落实和程序恰当等等。但是物极必反。如果控制得太死，员工就失去了建立自信的机会，而授权的激励作用也会被严重削弱。良好的控制系统允许员工犯轻微的错误，但如果会引致大错，你又能很快觉察到。

　　6．当问题出现时，坚持从员工那里获得建议

　　许多主管陷入了让员工归还授权的误区，员工碰到问题时就到主管那里寻求建议和解决办法。要避免员工归还授权的现象，必须从一开始就坚持如果员工希望和你讨论问题，他们必须是带着建议而来。当你向下授权时，员工可以就某些问题进行自主决策。

　　需要特别指出的是，授权后主管必须明确自己的岗位责任和工作范围，以及员工的权利和职责，该给员工的权力，主管不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。

　　正确合理地实施控制

　　控制工作是管理的职能之一，是用以保证各项任务按时完成和纠正严重偏差的监控活动。控制工作是主管们整个日常管理工作中极其重要，而又很容易忽略的一点，许多主管在进行了工作分配或授权之后，几乎就不再过问工作的进展情况，这中“放羊”式的领导方法是危险的。所以掌握好监督和参与的分寸，是管理者进行控制工作的关键。

　　主管放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权就放多少权，要放得适当。主管在授权后，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。

　　经常有一些授权下属的领导认为，把工作交给下属自己就可以撒手不管了。事实却恰恰相反，授权之后，领导肩上的担子不是减轻，而是加重了。因为尽管领导授权能带来工作实质内容的扩展，但作为领导，对所有的工作包括授权的和未授权的都负有同样的责任。而当一级领导反映某几种决策权授予二级下属时，虽然二级下属因而获得该决策权，但一级领导仍然负有相同的责任。因此，领导必须懂得，授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。

　　例如，当一个领导者所领导的部下不能按期完成任务时，即使本人觉得自己应负完全责任，但直接授权人还是避免不了要最后负责。

　　杰出的管理专家史罗马说过：“责任是某人肩负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。”部门主管或经理作为领导者必须记住这一点：错误是授权的一部分。下属犯错几乎是肯定的，尤其是授权刚刚启动，下属初次决策完成任务时，失败和错误总是在所难免的。

　　领导者应该意识到自己对这些错误的后果有义不容辞的责任，并预见到接受下属所犯的一些错误。

　　其实，下属犯错误对于组织来说并不能完全记入“损耗”，有时会是“代价”，能用它换来其他更加宝贵的东西，如能力提高、经验累积等，未必不是一件好事。代价并不太大地犯错误，对于下属来说常常是很好的锻炼机会，对于一个高明的部门主管或经理来说，可以大声对下属说；“别怕什么失败，充分行使你们的职权吧！全部责任由我来负！”以体现出对授权的十足信心以及对下属的激励。

　　当然，这个“代价”要值，如果太高昂了你就需要实施正确充分的控制。

　　有效的控制系统一般具有某些共同的特征。这些特征的重要性依情况而定，下面的内容可帮助主管设计他们的控制系统。

　　1．及时

　　控制应该及时注意各种异常现象，避免发生严重的违章行为。即使是最好的信息，过时了也会没用。因此，有效的控制系统应该提供及时的信息。

　　2．经济

　　控制系统必须在经济上可行。任何控制系统都应该能用其取得的收益平衡它花费的成本。为使成本最小化，你应该尝试使用最少的控制措施达到预期的结果。电脑能被广泛使用，很大程度上是因为它们能高效地提供及时而正确的信息。

　　3．弹性

　　有效控制必须有足够的弹性以调整应对不利变化或利用新机会。在当今动荡和变化迅速的世界里，你应该设计可调整的控制系统，以适应部门目标和工作任务及工作内容的多变性。

　　4．易于理解

　　无法让使用者理解的控制用处很小，因此，用复杂程度较低的控制代替令人迷惑的系统有时是很必要的。难于理解的控制系统可以导致不必要的错误，使员工心情沮丧，因此会被逐渐淘汰。

　　5．合理的标准

　　控制水平必须合理并可以达到。如果标准太高或不合理，它们就会失去动机。大部分员工并不想因为老板说其工作要求太高而被看成不能干，所以员工可能会寻找不道德或不合法的捷径。因此，控制标准应合理，应该既具有挑战性和紧张感以促使员工达到更高的工作水平，又不至于使员工灰心或诱发欺骗行为。

　　6．抓住重点

　　你无法控制在部门内发生的所有事情，即使可以，这样做的收益也无法弥补由此产生的费用，所以，你应该对实现组织目标有重要影响的因素进行控制。控制应该覆盖组织内重要的活动、操作和事项。换句话说，你应该重视最可能发生偏差的地方或偏差危害最大的地方。

　　当你清楚地了解有效的控制系统之后，接下来你就应该合理地驾驭控制，下面几点颇为重要：

　　1．评价风险

　　每次授权前，部门主管或经理都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于部门主管或经理本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，部门主管或经理不应一味追求平衡保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

　　2．授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”

　　授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。

　　3．建立信任感

　　如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对部门主管或经理的意图不信任。所以，部门主管或经理就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是部门主管或经理的一项主要职责。

　　4．进行合理的检查

　　检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。

　　5。学会分配“讨厌”的工作

　　分配那些枯燥无味的或人们不愿意于的工作时，部门主管应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的任务，但不必讲好话，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。

　　6．消除控制的消极影响

　　很多入不喜欢被人指挥，也不喜欢被人监督。当工作上有不足时，很少有人乐于接受批评和指正。结果是员工经常抵制控制，他们认为所有的控制措施，是雇主对他们不信任的表现。现实告诉我们，控制是组织生活的一种形式，因为我们有责任保证各项行动按计划进行。因此，如何清除这些抵制显得尤为重要。

　　抵制常常并不是由控制本身引起的，而是由于对信息如何收集和运用缺乏理解引起的。经常向员工提供反馈信息，让人们知道他们做得怎样，就会缓解因控制所带来的压力和抵制。同时大多数人都想把工作做得更好以得到满足感，并希望避免因惩罚带来的痛苦和困窘。因此，主管应该将控制看成是帮助员工改进的措施，而不是惩罚。总的来说，有几种方法可以用来使员工抵制情绪最小化：

　　1．变直接控制为间接控制

　　直接控制指部门主管们直接向下属发出命令和指示，提出工作要求，约束下属的行为，这种控制具有明显的强制性和权威性，并且运用起来直接简便。间接控制指下属从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动下属的主观能动性。当发现员工有很大的抵触情绪时，就应该更多地使用间接控制。

　　2．诱导控制

　　这是部门主管们采取诱发和引导的方式，改变下属心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过改变下属的心理状态，从而改变其行为。诱导控制视被控对象的不同情况而表现为若干种形式：

　　情感诱导控制者对被控制者动之以情，以同志式的关心与感情去感动下属，以引起对方感情上的共鸣，激发他们高尚的理智感、道德感，化消极情绪为积极情绪。

　　说服诱导控制者对被控制者晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。

　　行为诱导控制者对被控制者示之以行动，以身作则，率先垂范，要求他人做到的，自己必须首先做到，带动对方转变态度和行为。

　　3．让员工参与制定标准

　　这样会减少他们觉得标准不切实际或过高的可能性，并向员工解释他们将如何被评估。

　　4．光明正大

　　既然部门主管控制下属的目的是为了帮助下属纠正偏差，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力，拉帮结伙，那么，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学管理办法，彻底废止旧的一套办法的影响。一是对下级不能搞权术，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言。三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，搬弄是非，形成对一部分人的不正确看法，进而采取不正确的措施。四是与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免消极情绪出现。

　　5．因人而异

　　正确有效的控制，是部门主管们从下属发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力。显然，对不同的人，要灵活采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。

　　6．合理适度

　　控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，但绝非控制越强越紧越好，而要看控制所产生的压力是否超过了下属的心理承受能力。至于下属心理所能承受的压力，并无什么模式可以计算，需要用人者在平时细心琢磨掌握。

　　7．控制优化

　　注重使每个个体在方向上大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。

　　所谓最优控制，就是设法尽量使被控制者乐于接受这种控制，并愿意把部门主管的意图变成自觉的行动。部门主管在用人实践中，应该寻求和确立对下属的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标的原则下，允许和提倡下属“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。

　　8．注重下属自我控制

　　有效地控制下级，不能光靠部门主管，还要强调下级进行自我控制。要让下属能够按照其所承担的职责和工作目标、要求，经常对比检查自己的工作和行为，发现偏差和问题，自觉地主动地纠正和解决。要通过教育和制订一些规定，增强下级自我控制的意识和行动，使下属自我控制成为控制下级工作中的一个重要组成部分。这既需要部门主管具有依赖下属的思想意识，又要勤于在实践中去引导。

　　采取行动纠正偏差

　　实施控制的最后一步是采取行动纠正偏差。这一步既可以是改进实际绩效，也可以是调整标准。作为主管，不仅要即时纠正问题，使工作回到正确轨道。更重要的是查找偏差产生的原因，以彻底解决偏差。

　　主管必须搞清楚绩效是如何发生偏差的，为什么会发生偏差。遗憾的是，许多主管经常以没有时间为理由不采取根本纠正行为，而是满足于出现问题后才实施纠正。

　　精明的主管必须意识到他们必须在一些必要的方面，花些时间分析偏差，永久性地消除标准和实际绩效之间的重大偏差。

　　你在哪些环节可以应用控制呢？你可以在行动开始之前，或者在行动当中，或者在行动结束之后实施控制。

　　有句老话说得好：“防病胜于治病”。这句话的意思是说消除背离标准的偏差，最好的办法就是不让偏差发生。大多数的主管都知道最可取的控制类型就是预防控制，因为它能防止不利后果出现。

　　在工作进行当中施以控制，你就可以在问题变得不可收拾或造成更大损失之前予以纠正。主管的多数日常活动都是在工作进行当中实施控制。当主管直接观察员工的行为，监控员工的工作并纠正发生的问题时，就是在进行同步控制。虽然员工行为和主管做出纠正反应之间会有时间上的延迟，但这段延迟是非常短暂的。

　　在行动结束之后实施控制的主要缺点是在你得到信息时已经太迟了，损失或错误已经发生。但是，这能使你意识到问题的存在，从而让你查明发生什么错误，并提出根本纠正措施。

　　作为主管，需要特别注意纠正以下三个方面的偏差：

　　1．纠正指导不力的偏差

　　作为部门主管或经理如果不能总是给予明确清楚的指导，团队成员就不得不自己很费劲地去试图理解部门主管或经理的意思到底是什么。

　　团队成员也许不会做再次询问，以得到明确的解释。

　　毕竟，没有人愿意告诉部门主管或经理他们感到迷惑不解。

　　在告诉下属希望他们怎样做时要尽量表述清楚，鼓励大家就相互关心的问题提出疑问或展开讨论，以保证每个人都能理解。

　　部门主管或经理要与下属建立起良好的关系，使他们再来询问一些后续问题或相关问题时不至于感觉不自在。

　　在指出任务方向时，为使部门主管或经理的观点被下属理解，也许需要进行多次的谈话，不要因为他们第一次不能理解而责备他们。记住，如果下属不能理解，说明经理没有很清楚地传达其所想。

　　为工作指出方向，提供支持和指导是一个持续不断的进程，不是只有一次，从此就一劳永逸了。

　　2．纠正下属没有参与权的偏差

　　下属期望感觉到自己在所进行的工作中是起作用的，希望对所进行的工作、工作的顺序以及怎样实现它有决定权，希望能够参与改变工作环境，安排工作日程，甚至选择新同事等。

　　当下属希望参与，而部门主管或经理不给他这种机会时，就会使其疏远管理层和整个组织，这很显然会促使下属离开公司。

　　征求某人的意见并不意味着必须采纳他的建议或给予其优先采纳的权利，部门主管或经理可以表现出对下属参与的关切，但最终的决定权仍掌握在部门主管或经理手中，这是作为部门主管或经理的职责。

　　3．纠正职责不明的偏差

　　下属如果对职责或职责范围没有明确的认识，就会离开该组织。要想让下属对自己所作之事感到踏实、舒服，就要为其布置明确的任务，让其有清晰的认识。模棱两可会让下属感到不安，从而促使其跳槽。

　　职责可以分成三种层次：角色、项目和具体的任务。

　　为达到预期目的，下属需要上司和同事明确地界定他的职责。

　　在组织中扮演的角色本身就包括职责，部门主管或经理也有与该工作相应的特定的职责，为完成好角色被赋予的任务，主管必须与下属建立并保持某种特定的关系，以某种特定的方式行事，同时要关注公司运行的某些特定方面。

　　一个团队的工作往往会包含许多必须由团队成员分别来承担的职责，这些职责越明确，团队就越有生产力。

　　项目职责由项目团队的成员、选定的领导者、团队外部的人员或“力量”来界定。无论是以委派的形式，还是由团队在内部再分配的形式，这些职责必须由各个成员来承担。

　　有些具体的任务需要全体组织共同完成。这些任务的职责也必须界定清楚，并明确地传达给有关人员，必须做到对准备做什么心中有数，如果任务分配和目标不明确，一旦任务完成得不彻底或不适当，就会出现互相指责的情况。

　　为避免相互指责和推卸责任，就必须与他人进行清楚地沟通，让那些接受任务职责的下属解释他们所理解的职责是什么，如果能保持一致，则更有可能达到既定目标。同时那些承担具体职责的人也会因清楚的理解而感觉良好。

　　组织中责任很重要，很多部门主管或经理会极力把责任落实到劳动力身上，而且越来越多的下属也想清楚地了解自己到底应该负什么责任。

　　对于那些成绩不佳的汇报，你有必要做一些相应的补救或是更正工作，以下就是工作的要点。

　　★派专人或是由你自己去实地考核工作偏差的情况；

　　★要求工作有偏差的做出解释并提出改善途径；

　　★由会计部门评价偏差工作；

　　★纠正偏差要根据政策要求，既不要太激进，也不要太保守，适度的要求更容易让员工们接受你的意见。

　　避开授权的误区

　　授权是一门艺术，需要主管很好地把握分寸，来保证正确授权、合理授控。否则，很容易走入授权的误区。

　　为了使授权取得预期的效果，主管要避开以下的授权误区：

　　1．是忽视结果的授权

　　往往有这样的情形，主管对授权的指示和解释，涉及许多细节，而最终成果即工作目标却没有说清楚，以至完全忽略了，这将极大影响授权的成效。因为目标是行动的方向，没有目标或者目标模糊不清，必将造成行动上的左右摇摆，发生失误。所以，在详细讨论授权的细节以前，必须以明确的语言阐明所要取得的最终成果。

　　2．是含糊其辞的授权

　　这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力，给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚。这使得下属不不揣摩授权人的真正意图，畏尾地开展工作。有的主管在授权时总放心不下，总对部下有疑心，经常于涉被授权者，阻碍权力的正常行使，结果搞得下级很被动。还有的主管授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。最常见的例子是厂长委托工程题去与外商谈利，却没有授予其最终“拍板”的权力。

　　3．是不清楚下级是否已经接受并理解了授权

　　授权时，只是自己说一下是不够的。在任何情况下，都要行到下级的反馈，确切地知道下已经正确地理了被授予的任、职权、标准以及其他要求才行，方可避免出现误解甚至背道而驰等麻烦事情。至于如何得到下级的反馈，可以不拘开式，例如“复述”就是一种简单可行的方式。还可以搞“职位说明书”等书面材料，明确指出该职位的目标、职责、受什么人领导、领导什么人以及考核标准等。

　　4．是把授权当成推卸责任的“挡箭牌”

　　有些主管不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，他就可以高枕无忧了，这是非常错误的。

　　5．是超级授权

　　授权，只能逐级下授予，切不可越级授权。部门主管决不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，部门主管要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。

　　6．是责权不符

　　部门主管授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。

　　部门主管在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，部门主管应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视部门主管能够弄清问题并做出正确决策的范围而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内做出决断，这是避免“外行领导内行”和瞎指挥的一个重要措施。

　　在授权时，部门主管还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，领导者也不必勉强。有的部门主管担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。

　　当然，主管授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般来说，监督和协调各个下属工作的权力，属主管本人工作范围内的职权，不宜下授。