最近几年，面对日益激烈的竞争形势和自身发展的需要，各大中资银行纷纷提出跨境经营或国际化战略，加快了在海外设立分支机构的步伐。截至2002年末，各大中资银行基本上在全球主要的金融、贸易中心开设了代表处或营业性机构，跨境经营的全球机构设置初见规模。中小商业银行国际化战略的途径多种多样，随着银行发展和客户需求的多样化，银行国际化战略的途径也不断翻新。
第一节银行国际化之业务多元化
一、银行业务多元化经营的选择
商业银行国际化经营是银行业务发展的坚实基础，各商业银行应根据自身条件，选择适当的方式和策略在适当的地方设立海外机构进行国际化经营。
经营多元化包括两个方面：
一方面是商业银行筹资业务多元化。主要是指在抓好企业存款、储蓄存款的同时，加快发展证券筹资、信用卡筹资等业务。
另一方面、商业银行的资产多元化。具体应做到：资产的银行分布多元化，资产的设置类型多元化。
中小商业银行选择多元化经营的主要原因有：
1．以营利为目标自求发展的必然要求
商业银行在许多业务领域上受到非银行金融机构的严峻挑战，传统银行业务在整个金融资产中所占的市场份额多年来一直在不断地减少，相反，保险、信托、投资银行、共同基金以及一些大型企业集团所属的金融性公司等金融机构所占的市场份额则逐步增加。商业银行的传统业务经营领域也被大面积“侵蚀”，求生本能促使中小商业银行调整其经营战略，向多元化经营方向发展。
2．分散经营风险
银行的多元化经营具有分散分险和内在稳定的特征。多元化经营中各种产品的风险和收益是不同的。通过合理组合，有利于分散经营风险。当商业银行部分业务发生亏损时，可以由其他部分的业务盈利来弥补，从而改善银行的整体财务状况，稳定银行的利润收入。现代商业银行跨行业、跨地区、跨国界的多元化经营，能够熨平行业乃至世界范围内的经济波动引发的经济风险，增加银行经营的内在稳定性，从而增强整个金融体系的稳健经营。
3．降低金融交易成本
信息本身具有共享的特性。多元化经营可以有效降低信息的搜集成本和处理成本，从而最终降低金融交易成本。当商业银行同时经营银行业务、证券业务、保险业务和投资业务时，可以充分利用现有的机构网络和信息系统，提高资源的有效利用率，使单位成本得以降低，经济效益得以改善。
4．满足市场对多元化金融服务的要求。随着经济的发展，客户的需求日趋综合化和多元化，银行除了传统的存贷款、支付结算需求之外，还出现了证券承销、并购重组和资产管理等新的金融业务需求。但在单一化经营条件下，商业银行根本无法为企业提供全面的一揽子金融服务，导致客户要根据不同的金融需求和不同的金融机构交往，提高了成本，降低了金融体系的效率，因此市场对多元化经营的呼声日高，这也是推动商业银行走向多元化经营的一个重要原因。
二、银行业务多元化经营的战略意义
1．中小商业银行实行多元化经营，能改变收入来源单一的局面，有效地提高效益
我国商业银行以存贷利差为主要收入来源，而居高不下的不良资产率使其经营面临困境，增加有效收入来源渠道是其摆脱经营困境的有效途径。商业银行在业务综合化经营后，能明显改善收入来源结构和利润结构。以美国信孚银行为例，从20世纪80年代初开始，在美国政府放松金融管制的环境下，该行及时调整发展战略，向全能化发展。利润大幅提高，收入结构发生了根本性的改变。至1993年利息收入只占25％，而其他收入已高达75％，正好与20世纪80年代的收入结构颠倒过来。
2．实行多元化经营能实现优势互补、资源共享，从而有效地降低成本
银行业现行的分业经营、分业管理政策把一个统一的金融市场硬性地划分为不交叉、彼此互不相干的市场，违背了金融市场本身的运行规律，降低了金融效率和稳定性，而且任何一方取得优势必然使另一方陷入困境。实行多元化经营后，恢复了金融市场间天然的联系，银行通过提供多种服务，一是可以有效降低固定成本，二是可以多角度、多方位地利用信息资源，三是可以实现客户资源的充分利用，实现优势互补和资源共享。
3．中小商业银行多元化经营能有效同国际银行业对接，满足客户多元化金融需求。在中国外向型经济日益发展的今天，客户的需求早已突破了传统的银行业务范围，为企业提供综合性、全放位的金融服务变成必然。否则，我们不但不能有效地在国内、国际金融市场上同外资银行竞争，而且连自己原有的客户也不可能很好地维系。
三、银行业务多元化的实现途径
1．利用资本市场促进银行业务多元化
所谓资本市场就是进行一年以上的中长期资金交易市场。中央明确提出了“推进资本市场的改革开放和稳定发展”的指导思想。这就是说，我国资本市场的改革将进入新的阶段并日趋成熟。中小商业银行，能否清醒地把握资本市场对商业银行的冲击与促进，抓住资本市场快速发展的契机，建立一个收益风险匹配、功能更为健全、机制更为科学的现代商业银行，其意义不言而喻。
从趋势上看，银行资产进入资本市场是必然的。当今的金融架构体系已经在市场经济的推动下形成多元化。从单一走向立体金融架构多元化的直接结果就是竞争被引入银行业。由此，资本市场的发展使商业银行传统业务出现不同程度的萎缩，赢利空间日益狭窄。如果能够把握好资本市场对商业银行业务的冲击和促进，就能使二者相互依存，相互促进，相互发展。在资本市场快速发展但不完善的情形下，商业银行应从以下两方面着手探索改革：
一是实现银行上市。改国有独资为国有控股的股份制商业银行，这样不但不会改变我国中小商业银行国家所有的性质，而且还会带来四个的方面优势：第一，可以迅速补充银行的核心资本，帮助中小商业银行开辟筹资渠道，增加其资本实力，从而增强其竞争能力和抗风险能力；第二，按照公司化管理，形成合理的法人治理结构，有利于分散经营风险；第三，有助于提高资产质量。商业银行上市前必然会全力化解不良资产和财务包袱；第四，银行上市必然带来经营理念、管理技能、技术水平、制度再造、企业文化等方面的根本变化，为最终实现商业银行现代化提供了契机。
二是实现业务多元化经营。如大力推广财务顾问业务；积极探索银行资本证券化，为将来信贷资产证券化“铺路搭桥”；加强“银证”合作；利用资本市场的发展，加速清收转化不良资产等途径。
2．在现有法律框架下组建金融控股集团公司
金融控股公司是指在同一控制权下同时拥有银行业、证券业、保险业等子公司，能为客户提供多种服务的金融集团公司。金融控股公司是一种金融机构的制度创新，它运用规模经济优势，通过对内部公司资源进行分类、整合、策划和调配，节约了成本，实现了资源利用的优化配置。这种金融制度的创新适应了新经济的需要，具有茁壮的生命力，因而近几十年来在全球经济市场上表现得非常突出。
金融控股公司最主要的特征是集团混业、经营分业。它通过对商业银行、证券公司、保险公司和非金融子公司的控股控制和对子公司进行资本调度，并通过各种长期发展规划来实现子公司在资金、业务和技术上的合作，从而实现资源的有效配置，降低成本，提高效率，获得混业经营的正面效应。在金融控股公司的框架下，原来的分业监管仍然有效。金融控股公司制度通过构建内部防火墙制度隔离风险，强调银行、证券、保险等子公司作为独立的机构受相应监管机构的监管，同时子公司的业务、财务都是各自独立的，避免风险在机构内部的传递。因此，金融控股公司是我国金融机构在现有分业经营的法律框架内由分业向合业转变的最合适的制度安排。
可以预言，金融控股公司将成为国内商业银行在分业经营格局下推进多元化经营和产品多元化的重要途径。
第二节包头市商业银行的组织再造
中小商业银行在业务流程再造的基础上进行组织再造，是业务流程再造取得实效的重要保证，两者是相辅相成的。业务流程化和组织机构扁平化是提升中小商业银行执行力的重要手段，通过组织结构扁平化可以将银行人员、战略、运营三个流程有机整合在一起，提高银行的创新和应变能力，实现规范化管理，提升整体执行力。
一、中小商业银行组织再造的原则
中小商业银行是我国金融业的一支生力军，也是我国银行业改革开放的排头兵，其改革和发展的进展在一定的程度上影响着我国银行业整体的改革和发展的进程。虽然一些商业银行的体制和机制在我国银行业中相对比较先进和规范，但与国际先进的商业银行相比，在管理体制、运作机制和产品创新能力等方面还存在较大的差距。因此，在我国金融业进一步扩大开放、直接融资加快发展的新形势下，中小商业银行亟待进一步加大改革力度，进行组织再造，尽快建立真正规范的现代商业银行管理体制和运作机制。中小商业银行组织再造应该遵循三大原则：符合生产力与生产关系的辨证关系、适应市场金融服务需求、借鉴国外经验和尊重当地实际。
1．符合生产力和生产关系的辨证关系
生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力。与之相适应，银行的组织结构要与银行的发展阶段相适应，这样才能促进银行的发展。中小商业银行的改革和发展要始终代表先进生产力的发展要求，要通过改革和创新，努力突破阻碍中小商业银行发展的落后的观念、落后的体制以及其他方面的一切束缚，努力确定先进的经营理念、建立先进的银行制度、实行先进的内部管理、创新先进的服务手段、开发先进的人力资源和建设先进的企业文化，从而形成适合我国对外开放和市场经济发展，与国际接轨的规范化的银行经营管理体制和机制。
2．跟随市场金融服务需求，以更好地适应客户需要，更有效地节省成本和更有效率地组织推动
随着全球经济一体化、商业银行客户的选择宽泛化、生产环境不断复杂化，同时世界范围内金融自由化使商业银行的经营和业务间向同质化方向发展，金融产品和金融服务的差异越来越小，商业银行为了获得永续生存的能力，就必须开发出能让客户满意的金融产品和服务。中小商业银行作为我国银行业相对比较弱小的群体，就更需要建立“以客户需求为导向”的理念，一方面对客户市场进行市场细分，以所选定的目标客户的金融需求作为中小商业银行经营的市场导向；另一方面，要着力增加具有现实需求和潜在需求的客户数量，维护与现有客户的关系，开发潜在的金融需求，淘汰失去市场前景和信用能力的客户。只有这样，中小商业银行才能拥有广阔的市场空间和盈利空间，才能有效整合资源，避免浪费，从而在激烈的市场竞争中获得最大化的利润。
3．借鉴国外发达国家中小商业银行成功经验的同时，尊重国内经济环境和人文社会氛围以及中国银行业发展实际
中小商业银行改革既要考虑到中国环境、市场条件，也要积极借鉴国际先进经验。可以聘请国际咨询公司、中介机构参与改革，这有利于借鉴国际同业先进的经验，同时引进战略投资者，也可以参与国际金融界的合作。
二、包头市商业银行的“一体两翼”模式
1．根据国际化战略需要调整组织结构
从中小商业银行的最高战略决策层的角度，战略一旦选定，紧接着要按国际化战略要求及时地调整组织和配备人才，以保证战略的有效执行和落实。根据国际化战略要求，首先要对银行总体组织进行重组、精简、扩充、合并、撤消、新建、迁移、转让、升格或降格等，以保持组织结构和战略相匹配。在这方面，包头市商业银行创造了一个经典的案例--“一体两翼”模型，在李镇西看来，它是一种想国际化好银行迈进的有效模式，是包头市商业银行最珍贵的收获。
包头市商业银行与时俱进，大胆构筑，大力推进与国际接轨的这种以“一个品牌，两个创新”为主要内容的“一体两翼”的管理模式，即：“以企业文化为载体和核心，全力打造商行品牌为主体；以营销体系和网络建设的经营创新以及‘赛车’机制、‘无障碍’管理的制度创新为两翼的管理模式”。本着“无障碍管理、无指标考核、无障碍服务”的“三无”管理理念和“学习、创新、诚信、发展”的经营理念以及“联动营销、开拓创新、规范操作、提高质量”的营销理念，始终坚持“稳健经营、开拓创新、追求优质、办出特色”的经营方针，坚持“立足地方、服务市民、坚持中小、挺进大型”的市场定位。全行上下团结一致，开拓进取，强化内部管理，防范金融风险，致力于打造自己的服务品牌，并在支持地方经济建设中不断发展壮大。包头市商业银行以支持地方建设为己任，向北方重汽公司、稀土集团、市政工程、双龙煤炭等140户大中小企业发放贷款，有力地支持了地方汽车、稀土、煤炭等行业及城市基础设施建设和生态环境建设。并大力扶持了一大批以东华货仓、荣资商厦、锦瑞美食、包头市澳弘房地产公司为代表的地方知名民营企业，繁荣了包头市的市场经济，为将包头市打造成为西部大开发中的经济强市贡献了力量。
这种“一体两翼”模型是一种类似火箭的模型。一体两翼直接指的目标是“经营目标”，包括两个最大化，即鼓动利益的最大化和银行利益最大化。这也是李镇西的“国际化的好银行”所具体体现的两个核心财务目标。
“体”上标有打造品牌、差异化和竞争优势等字样。李镇西解释说：“体”就是品牌，目前包头市商业银行还没有琢磨出诸如建行那样的“建设银行，建设现代生活”的招牌式用语，但对其内容的把握是清晰的，那就是差异化和竞争优势。所谓差异化就是与同业比，包头市商业银行有自己的市场定位和产品。譬如跟大的国有商业银行比，包头市商业银行在贷款业务上不跟他们正面交锋，不跟他们争大客户，但在竞争中小客户上包头市商业银行有明显优势，诸如对客户的信用状况的把握，贷款的审批效率等等。因此这几年包头市商业银行一直将中小客户作为自己的核心客户，事实上，包头市商业银行的此种市场定位已经取得了显著成效。2005年，包头市商业银行的中小企业开户19000多个，占总企业账户数的99．2％，发放贷款笔数占申请贷款的笔数及发放贷款余额占申请贷款总额的比例约90％，客户满意度达到相当高的水平；包头市商业银行引以自豪的国际合作项目即微小企业贷款项目，更是包头市商业银行市场定位于中小客户的见证。除了贷款业务外，在包头，包头市商业银行在其他大多数竞争领域已经可以与同行一争高下，而且显出了明显的竞争优势，如包头市商业银行的存款总额在2005年已经处于遥遥领先的位置。
“两翼”则主要指两类创新，即制度创新和经营创新。2005年，包头市商业银行对股本的规模和结构进行了大幅调整，股本金由过去的不足2个亿增加到13个亿。关于股本金，李镇西特别作了解释：“一下子增加出这么多的股本当然会增加分红的压力；再说了，如果只小打小闹的话，有两三个亿的股本就够了，但包头市商业银行的战略定位是国际化，那就必须最少要达到10个亿。”在股本结构方面，包头市商业银行已经实现了最大限度的分散化，单一股东最大占比为11．25％，前十大股东是清一色的股份制企业或民营企业，政府财政部门退出主要股东的行列。这样的结构当然会使包头市商业银行更加国际化。
在制度创新中，李镇西最津津乐道的是他精心打造的人事激励与约束机制，“翼”上标出的“赛车”机制则是其中的一张王牌。说到选人和用人，李镇西有些奇招。如今他身边的中层干部，没有一个是通过公开招考进来的，也没有一个是通过有关领导递条子、走后门进来的，绝大部分人是他自己“突击”引进。所谓“突击”，主要是针对那些想通过关系进来的人而言的。这些人刚刚得知进人的消息并准备递条子、打招呼的时候，他愿意要的人已经进来。事实上，李镇西选人是非常慎重的，对每个人选，他都经过周密地考察，但不是公开决定进人后，而是在此前。有的中层干部是经他的下属推荐的，因为这，知情人提醒他：“你不怕这些人联合起来造你的反？”他的回答是：“我不怕，我信任他们。”正是基于这种用人理念，李镇西摸索出了“赛车机制”和无障碍管理、无障碍服务、无指标考核的“三无”管理理念。
作为一家具有独立法人资格的股份制商业银行，包头市商业银行致力于建设一流的现代金融企业，为此，在全行倡导赛车机制，为员工搭建了一条高速公路。全行员工在这条高速公路上奔跑。如果有谁感觉知识或者能力不能适应工作的需要了，马上可以退出高速公路，到辅路上继续前进；如果在辅路上也跑不动了，可以到加油站去加油、充电，补充能量和知识，随时加入到高速公路的竞争上来。赛车机制充分体现了包头市商业银行竞争向上、勇往直前的拼搏精神。
通俗地讲，“赛车机制”就是将赛车规则引入全行的工作，形成全行上下公平竞争、你追我赶的局面，但大家不是全部挤在高速车道上赛，而是在不同车道上赛。李镇西为员工设置的车道有三种，其一是高速车道，其二是辅车道，其三是土路。每一个人自主选择车道，每一个人也可自主更换车道。此种赛制的机理用李镇西的话说就是人尽其才。在他看来，包头市商业银行就是一条船，每一名包头市商业银行的员工，不管其能力大小都是这条船上的人。特别是对于那些素质偏低的人，只要本人选择留在船上，就要设法让他发挥作用，而不是赶他下船。但不同车道有不同的竞赛规则，个人的付出与所得当然也就有所差异，这就调动了每一个人的积极性，既提高了效率，保证了包头市商业银行的快速发展，也使包头市商业银行的内部竞争机制充满了人情味，让大家感到包头市商业银行既是一个无情的战场，也是一个温暖的家。李镇西精心构建的这种内部竞争机制就是这样充满着人情味。
“两翼”的另一翼则是经营创新，对此李镇西更是感慨良多。他是包头市商业银行经营创新历程的见证人。包头市商业银行刚成立时，他是业务发展部的负责人。其间，他的得意之作是为包头市商业银行拿到了进入全国银行间市场做货币业务和开展票据承兑业务的通行证。日前，包头市商业银行成功获得公开市场一级交易商、债券结算代理资格、中国农业发展银行金融债券承销团成员资格；2005年，在全国银行间债券市场交易成员中排名第77位，在城市商业银行排名25位；全年累计签发承兑汇票150元，办理各类贴现63．9亿元，实现利润4935万元：2005年10月，包头市商业银行取得了外汇业务和结汇业务资格。几年来，为了占领业务创新的制高点，包头市商业银行可以说是不惜本钱。为加强研发力量，包头市商业银行除了在内部建立业务发展部外，还在北京建立了一个研发中心，不断创新业务品种。其中2005年的国际业务和微小企业贷款业务为包头市商业银行走向国际化铺设了两座新的桥梁。
“一体两翼”模式是包头市商业银行组织结构上的一次创新。银行业在组织结构调整上应遵循一定的原则，这种原则是在明确对成功实施战略非常重要的价值链活动、能力、竞争力、与同业或客户的战略联盟、具有关键战略意义的组织单元、各级经理的职权、顾客关系等的基础上，做到以下几个方面：
（1）商业银行的整体组织系统要按照现代商业银行制度的原则和运作模式构建，具有完善的公司法人治理结构，建立健全的董事会、CEO、经理层的制衡机制、激励机制与约束机制。
（2）银行整体规模要与战略目标一致。如成为国际化大银行与为所在地服务的城市银行各自规模是不同的。
（3）银行组织的部门与分支机构的设置与布局要与本行的市场战略定位一致。如定位为“只做商业银行业务”与定位为“商业银行业务与投资银行业务都做”或“提供全面金融服务”，或定位为“农村银行”或“大中城市银行”，其机构设置和布局是显然不同的。
（4）银行组织的层次和管理幅度要与全员素质和战略的技术基础相一致。员工素质高、信息技术设施先进，宜于建立扁平型组织，减少中间层次，扩大管理幅度，并逐步形成学习型银行。
（5）银行组织的微观设计要遵循效益和效率优先的原则，与银行所经营的业务相匹配。
（6）银行组织的整个管理系统的构建要使整体结构、权力结构具有高度的有机性、整合性，并与当代的银行组织行为、员工个人心理行为特征相协调。
（7）银行组织结构的变化要与环境的社会、政治、经济、文化、科技诸因素和自身的成长相适应。
2．抓好组织建设活动
《战略管理》一书作者汤姆森认为，建设一个有能力的组织是实施战略第一位的事情，而娴熟地实施战略在很大程度上依赖于有能力的人才。因此，必须抓好三方面的组织建设活动：
（1）为关键的岗位挑选有能力的人才。
（2）确保组织具有所需要的技能、核心能力、管理人才、技术秘诀、竞争能力和资源力量。
（3）以有利于成功地实施战略的方式组织经营过程、价值链活动和制定决策。实际上，我国的中小商业银行组织建设活动的重点应该是：组织文化建设，即思想建设，特别是要树立与银行发展战略一致的核心价值观和有关的观念，如战略观念、人才观念、竞争观念等，以从思想上保证进步与先进；组织制度建设，即建立现代银行制度，完善公司治理结构，以从体制上保证合理、科学；组织结构建设，主要是按照战略要求，以市场为导向、以顾客为中心，再造业务流程、再造价值链，进而再造银行组织结构，以从架构上保证效率和效益；组织机制建设，主要是建立有效的决策执行机制、权利制衡机制、行为约束机制，以从基础上规避风险；人力资源能力建设，即进行战略性人力资源管理，全面提高银行人力资源素质，保持应对环境变化、战略变革的能力。
三、组织优化--包头市商业银行的“三大系统、四个创新”建设
谈到队伍建设问题、组织建设问题，在李镇西看来，队伍建设非常重要。现在李镇西称它为组织优化问题。以前谈到组织优化，就是照搬别人的东西，这些照搬来的东西有时候并不能与本企业的文化相融合。包头市商业银行领导们注意到，应该在借鉴别人经验的同时也要注重开发自己的组织优化系统。
过去，在这个问题上，全国中小商业银行，包括一些农村信用社、城市信用社都普遍存在，在组织优化上做得不够理想。这几年包头市商业银行不断组织人员学习，“坚持对外学习是我们商行的根本大法”。根据学习和实践，包头市商业银行在组织优化上提出了要打造三大系统：第一个就是营销系统，第二个是作业系统，第三个是组织推动系统。这三大系统中，就包括如何解决光有口号，最后落实不到实处的问题，这个问题除了靠制度、靠文化，还得靠组织推动。
事实上，组织优化的提出，是针对包头市商业银行的岗位太多，没有统一的考核标准，做业务的，搞管理的，坐柜台的，干营销的，没有统一的考核标准，难免仍存在个别的平均主义，也有吃“大锅饭”的，很大程度上打击了大多数员工的积极性。为了体现考核的客观公正，最大限度地发挥员工的潜能，李镇西提出了组织优化理论，其核心内容就是要打造“三大系统”。
首先来看包头市商业银行的营销系统，即主要针对营销部门，建立客户经理制，在全行建立营销的大平台。李行长认识到，虽然包头市商业银行现在有市场观念，其实服务还是非常落后的，不能进行差别服务、市场细分、客户细分，面对这种情况，只有打造强有力的营销队伍，实行客户经理制，才能形成包头市商业银行的核心竞争力。如产品的推广应用，为企业提供如何降低成本增加效益的服务，为居民提供理财服务，普及金融知识，进行产品组合，设计出一整套的营销方案，为客户组合投资，组合套利，赚取更大的利润等等，这都需要培养强有力的营销队伍和客户经理队伍。
其次是包头市商业银行的作业系统，即主要针对柜面操作人员，在全行全面推行综合柜员制度。银行有的工作是后台，不能都出去跑业务，还有的临柜做结算、存款、支付等业务，这些柜台人员构成了作业系统。作业系统不仅仅是简单的柜台上的基本的业务，那只是作业系统的一部分。由于计划经济体制的惯性，包头市商业银行的服务水平一直难以大幅度提升，柜台人员没有改变观念，不能为客户提供更好的服务，直接影响到银行客户资源的开发和扩大，所以打造好作业系统非常重要。这几年包头市商业银行大量招收作业人员，目的就是想改变这个现状。对柜台业务人员的招聘不仅是有标准的，服务也是有标准的。
再次，是包头市商业银行的组织推动系统，即主要针对管理层，负责对全行的发展战略及各项经营决策的推动和实施。举例来说，办公室经常会召开会议，办公室对于会议精神的传达工作非常重要。很多地方都是如此，开一次会，信息递减现象都是存在的，支行长听的时候，由于接受能力的差异，信息可能会衰减60％，留下40％，回去过了两天，那20％又没了，再给员工讲的时候恐怕只剩下15％，又缩减了，到员工那里只剩下5％了。这些部门可以称为组织推动系统。组织推动就是要提高各部门的执行力，减少盲目性。
解决好组织推动问题，不仅可以使工作效率提高，内部可以理顺和谐，更主要的是好多遗留问题都可以解决。
“四个创新”则是指包头市商业银行在四个方面积极创新：
第一，管理创新。即全面引进国际先进的银行管理理念--经济资本管理；
第二，技术创新。即提高科技应用水平，发挥科技主导作用，实施集约化经营，实现更大发展；
第三，营销创新。即加快产品创新，改善科技网络，建立专业营销队伍，形成蜂群效应，实现从推销到营销的转变。
第四，服务创新。即坚持“以顾客为关注焦点”，做到全天候、全方位、全心全意为客户服务。
第三节包头市商业银行信贷资源的配置倾向
资源配置贯穿于中小商业银行国际化经营管理工作的全过程。从一定意义上说，商业银行经营管理活动就是不断进行优化配置资源，通过资源的开发、调配、整合、利用，达到提高投入产出比的过程。关注、解析和构建资源配置观，应成为银行国际化经营管理活动中的重要环节。
一、中小商业银行资源配置的内涵及特征
资源配置是指资源在不同使用方向之间的分配和调整。资源配置包含时间、空间、用途和数量四个要素，其核心在于选择合理的发展目标和有效的实现机制，科学合理地配置资源，提高资源使用效率，实现效益的最大化。
中小商业银行的经营资源按形态划分，包括人力资源、物力资源、财务资源、产品及专营资源、管理与制度、文化资源、科技信息资源及外部相关资源、时间资源等。这些资源要素的有机融合、相互关联，构成了银行资源系统的整体。但是，各项要素在银行国际化经营中具有不同的作用和特点，大体可以归集为两类：第一，资本、人力、机构等资源都是中小商业银行经营中最基本的核心资源，始于一家银行建立，是国际化经营所必备的，构成其基本的经营格局。很显然，这些资源均具有弱调整性，其配置格局一经形成，在短期内较难改变。第二，资金、财务、客户、社会关系、信息、商誉、制度、文化等资源是环境资源，具有附属性的特点，影响资源配置的效率、稳定性及协调运行。
2005年，在李镇西的“巩固、调整、提高、突破”八字工作方针指引下，包头市商业银行调整各项资源配置，做强做实基础工作，队伍素质、经营管理水平和社会影响力迅速提升，经营取得重大突破。
经过7年的发展，包头市商业银行摸索出了一条有商行特色的正确的发展道路，同时也充分认识到商行的发展离不开广大市民的关注，离不开大量中小、民营企业的支持，因此包头市商业银行从战略的高度认识到支持中小及民营企业的发展与中小、民营企业共谋发展的重要意义。支持中小及民营企业不仅有利符合国家鼓励和支持非公有制经济的政策，更重要的是符合我国城市商业银行的发展方向，有利于包头市商业银行的健康和可持续发展。
在信贷资源的配置上，包头市商业银行决定继续支持中小及民营企业，主要有以下方面的打算：
一是实行贷款政策倾斜，加大对中小及民营企业的支持力度。
认真贯彻国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》精神和《内蒙古自治区金融支持和促进中小企业成长计划》的要求，继续加大对中小企业和民营企业的扶持力度，积极采取措施，优先对中小、民营企业贷款金融服务作出政策和制度安排，优先解决中小、民营企业的信贷资源配置。根据我行的五年规划，将不断提高非公有制企业贷款在全行贷款中的占比，我行计划在2006～2010年五年间，为中小及民营企业提供总额120亿元一150亿元的信贷规模，分期分批地对进入自治区重点扶持名单的中小民营企业给予信用额度，支持中小民营企业发展。
二是积极推进战略转型，在市场细分和顾客细分的基础上，明确市场定位和根本任务，进一步支持非公有制经济的快速发展。
2006年，包头市商业银行结合我国城市商业银行发展现状和自身实际，积极进行战略转型，坚定“立足市民、立足中小”的市场定位，将市民作为全行的核心客户，把中小、民营企业确定为全行的核心客户。确立了充分利用一级法人的灵活经营机制，继续加大对中小、民营企业的支持力度，不断提高金融服务水平，对优质民营企业提供差别化服务，提供更加丰富的金融产品满足中小、民营企业的金融需求，将这些企业培养成为自治区乃至全国的明星企业的目标。3月17日，在包头市人民政府的推动下，我行成功承办了2006包头市春季中小企业金融产品推介会，拉开了我行战略转型的序幕。目前，这项工作已经全面展开。我行主动与包头市四区政府及所属街道办事处联系，全面开展“金融服务进社区”活动。利用我行一级法人优势，不仅能为社区的中小、民营、个体企业和市民量身定做各种金融产品，而且还能够采取灵活的金融产品定价政策，尽可能的满足上述客户的金融需求。
三是继续加大产品研发力度，不断推出适合我区经济发展现状和民营企业多样化需求的金融产品。
包头市商业银行一直把创新作为企业发展的灵魂，今年要结合全行的战略转型和市场定位，着力进行自主创新的同时，积极主动地与国外银行、国内金融机构及当地企业进行全面的业务创新合作，大力开发适应中小及民营企业需求的新产品和新业务，为支持中小及民营企业和提高包头市商业银行的盈利水平打下良好的基础。
四是深入推进微小企业贷款业务，使之成为包头市商业银行品牌产品。
2006年是包头市商业银行推广微小企业贷款的关键一年。根据微贷业务在国内尚属首推和人员密集型业务的特点，我行要在外国专家的指导下，一方面积极进行产品营销和推广，让全社会了解和接受这一新兴金融产品；另一方面大力招收和培养微贷业务人员，学习和接受国外先进的信贷文化，争取到年底使全行的微小企业贷款达到5000笔，余额达到2亿元，为地方经济发展和人民生活水平的提高做出积极的贡献。
五是积极推进自治区内设立分支机构工作，争取在更广的领域支持自治区非公有制经济发展。
包头市商业银行根据国家鼓励经营好的城市商业银行跨区域经营的方针，积极筹备和推进在自治区内设立分支机构。包头市商业银行在自治区内设立分行，能够按照城市商业银行的战略定位，为当地中小企业提供更加丰富的金融服务产品，满足客户需求，促进当地经济和中小企业的发展，有利于发挥金融对经济的核心作用，无论是发挥金融支持经济的作用，还是对于自身健康发展都具有重要意义。国家鼓励非公制经济发展的政策，符合包头市商业银行“立足中小”和“以中小企业为核心客户”的市场定位，符合包头市商业银行的长期发展战略。所以支持非公有制经济的健康发展，是包头市商业银行发展中的重要使命，也是包头市商业银行自身健康可持续发展的正确选择。
二、提高包头市商业银行资源配置的效率
行长在中小商业银行国际化经营过程中运筹资源，资源配置构成了国际业务活动重要的内容之一。因此，驾驭资源的能力成为行长经营管理能力的重要体现。
包头市商业银行地处经济欠发达的少数民族地区，短短7年，能够由小到大，由弱到强，行长李镇西的经营管理理念起了决定性的作用。
行长李镇西提出了以“评价体系、管理者和团队素质、组织优化、创新能力”提升城市商业银行核心竞争力的理论，并通过推行无指标考核、无障碍管理、无障碍服务的“三无”管理和“赛车”工作机制；加大学习培训力度，全力打造学习型团队，提高队伍素质；打造作业系统、营销系统、组织推动“三大系统”，进行组织优化；持之以恒开展科技、业务创新，来实践和验证这一理论，使包头市商业银行在短时间内快速发展，获得了极大成功。他的“高起点设立目标，然后分析环境和条件，采取灵活多样措施分阶段组织实施”的工作方法，使包头市商业银行每年迈上一个新台阶，探索出了-条中小商业银行可持续发展的路子。
2005年，在李镇西的“巩固、调整、提高、突破”八字工作方针指引下，包头市商业银行调整各项资源配置，做强做实基础工作，队伍素质、经营管理水平和社会影响力迅速提升，经营取得重大突破。
2006年，他提出了“科学发展、自主创新、提高盈利、国际合作”十六字工作方针，引领包头市商业银行进^全面、协调、健康、快速发展轨道。
一个行长必须认识各种资源的特性，这是配置资源的基础。一个成功的行长总是不停地思索谋划如何成功开发运用资源，不断地分析资源状态的变化和捕捉转移的机遇，通过责任制促使各级管理层和机构去实施。当然，除了树立正确的资源配置理念和决心外，必须运用正确的方法以及有效的经营策略，并通过建立一整套的科学管理思想和制度体系来支撑。
资源配置效率是决定中小商业银行质量和效益至关重要的因素。中小商业银行经营现状反映出资源配置状态和管理问题，说明了银行行长只有认识到资源配置的重要性并充分发挥其功能，才能展开正常的经营活动。从这个意义上说，资源配置在中小商业银行国际化经营管理中处于基础性的地位，对实现国际化经营目标有直接的保障作用。由此，也使资源配置观在行长经营理念中处于基础性地位。体现在：
1．优化资源配置是实现中小商业银行国际化经营的基本措施
好银行有好的资源结构，差银行有差的资源结构，银行品质的转变可以在资源配置的变化中充分地反映出来。国内银行业追求经营规模的特征，表明资源国际化配置的方式和存量资源的结构存在严重的问题。要解决这些问题，只能从优化资源配置人手。优化资源是指将各种资源有机融合、相互关联，形成资源系统的有机整体，实现在数量上、质量上和结构上的合理配置。存量资源由于数额大、品质相对低，成为优化配置调配的重点和难点；增量资源更具活力和杠杆作用，是极为有效的资源。两种资源的结合，可充分利用新资源的启动、整合功能，来改善风险缺陷。通过建立有效的机制和运用一切管理手段，把增量资源投放到最高收益率的地域、机构、业务和客户需求中去，把沉淀的低效用资源盘活，并向最佳处流动，在这个过程中实现中小商业银行国际化经营的转型。
2．优化资源配置是提高中小商业银行资产质量和经营效益的重要途径
银行资产质量和效益不高，归根到底是资源配置尤其是国际化经营资源配置的方向和结构出了问题。通过资源配置，可使国际化经营资源的方向与银行的国际化经营战略相适应，经营资源配置的区域结构与银行发展的区域布局相适应，经营资源配置的效能与银行的国际化经营目标相适应，国际化经营资源配置的功能成本与所能实现的经营效益相适应，从而全面提高银行的资产质量和经营效益。
3．优化资源配置是增强中小商业银行综合竞争力的关键环节
目前，四大银行与国际著名商业银行的综合竞争力比较，与现代商业银行要求的综合竞争力相比较，都存在较大差距。一般地说，银行综合竞争力是由资源组合结构品质决定的，这种差距同样反映出资源品质和结构的差距，反映出资源配置水平的差距。通过优化银行资源配置，可以将各种资源在高效低险的区域、产业、机构集合成一个有机整体，或在同一个区域、产业、机构集合成一个有机整体。改善资源配置的内在空间结构，特别是优化以支行为单位的竞争力元素之间的组合结构，放大经营资源配置的竞争性能，最大限度地避免资源的闲置和浪费，从而有效地增强商业银行的综合竞争力。
三、包头市商业银行优化资源配置的路径
中小商业银行必须构筑一套依据国际商业银行经营的基本原理，又符合中国特色的资源配置基本思路。具体地说包括以下路径：
1．深化资源管理体制改革
中国的银行商业化与国际化，从形式上看是不断地调整界限、集约管理的过程，是资源集中配置的过程，重点在于改变资源配置决策权分散、配置层次不高、配置效率低下的现状。在今后相当长的一段时间内，收权严控成为资源管理体制改革的主要内容。为此，应对分支机构通过实行授权授信、提升核算层次、转移支付等方式，加强对资源配置的管理。同时，总行一级法人应从宏观上加强对信息的分析和研究工作，提高决策的科学性。
2．建立和完善预算和评价体系
要形成资源管理的事前预算、事中控制、事后评价三位一体的管理体系，以此来保障资源配置沿着正向运行。要实现资源预算与考评评价的有机结合，措施有：
（1）清晰各种资源的投入产出和风险效益的要求。通过制定一套符合一家中小商业银行国际经营管理目标的标准指标体系，作为资源配置的参照系，并明确地分解为具体的经营目标，明示于众，使其成为国际化经营管理中对所有结构、部门、业务、产品和客户鉴别的价值依据。
（2）澄清并公布资源分布的现状和问题。目的在于真实地反映各种资源因素的优劣状态及管理差距，显示流向目标，以促使相关责任人形成危机感和进取心。
（3）实行考核评价制度。通常可以用“风险价值与利润价值的乘积”作为评价业绩价值的核心尺度。通过业绩价值评价，一方面为资源预算提供有力的证据，另一方面激励下级行长优化资源配置的内在动力和主动性，服从整体资源调度，调配和管理好管理机构资源。
（4）建立标准预算或业绩价值预算模式。标准预算需要对照业已制定的标准，逐步实现：符合配置标准者，给予标准配置；优于配置标准者，给予较高的倾斜性配置；劣于配置标准者，给予较低的倾斜性配置。业绩价值预算需要对照业绩价值评价结果，逐步实现：投入多大的资源，必须创造多大的价值；有多大贡献，给予相当的配置。这两种预算可以融为一体，即以标准为参照系，以业绩价值结果为依据，进行资源分配。这一模式不仅可以弥补基础预算或零基预算的不足，还有利于资源配置的公平性和透明化。
（5）实行系统的调控措施。例如财务管理上实行集团采购制度，从源头上硬性控制影响成本较大的大宗物品的采购成本；运用成本标准、成本认定制度，规范成本项目及标准并建立成本责任制；制定人力和机构编制规定，推行集约经营的目标等。
3．在调整资源配置中注意把握好两个基本原则
（1）坚持有进有退、调整结构的原则。这是解决结构性症结的方法，也是资源配置的准则。例如，对增量固定资产等核心资源的配置，应服从局部调整的目标向重点城市分行倾斜，非重点区域应从严控制，并坚持从金融资源匮乏的区域退出。对增量经营资源如信贷资源的配置，更应遵循市场方式。依据银行的信贷偏好调整信贷结构，通过制定行业信贷政策，控制行业风险量。为了改善总体结构问题，可推出“多进多出”，即对原有比重较小的消费、住房等贷款相对可多推进，对公司类贷款则要多出。当然这种调整应分步实施、动态推进。
（2）执行严格的效益原则。从银行资源配置的实务来看，由于历史和政策的原因，分支机构都会找出种种特殊理由要求上级行关照，致使资源配置偏离原则，影响绩效考核的公允性。因此，中小商业银行在经营上，要推行国际同业严格的治理制度，学习科学的管理方法，摈弃资源配置的迁就照顾行为，从根本上调动分行机构经营的积极性和主动性。
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