包头市商业银行国际化战略的选择与定位

　　同任何事物的发展规律一样，包头市商业银行的国际化经营也不是一蹴而就的事，它有一个发生、发展的渐进过程。与国外同行比较，包头市商业银行的国际化道路正处于起步、学习阶段，在实行市场化的同时面临着国际化的压力。决策者对国际化经营有一个认清市场、认清对手、认清自己、熟悉国际规则和环境的过程，而这并非一日之功可成。

　　第一节包头市商业银行的市场定位

　　包头市商业银行从成立之初就确立了“服务中小”的市场定位，把中小企业作为全行的重点客户，坚持扶持和培育并重，使民营企业发展壮大，成为银行长期合作的客户群体，建立稳固的银企关系。包头市商业银行充分发挥在非公经济融资中的渠道作用，利用一级法人管理层次少、决策速度快、手续便捷、机制灵活的优势，先后支持了4000多家民营企业，2005年中小及民营企业贷款余额就达到56亿元，占全部贷款余额的69．08％。绝大多数民营企业通过包头市商业银行的支持得到了快速发展，这些企业也成为包头市商业银行客户的重要组成部分，目前他们的存款占包头市商业银行全部存款的32％，银行与民营企业实现了双赢。

　　2006年新年伊始，为了与国际化战略相协调，李镇西在2006年工作报告中进一步明确了自身的市场细分和市场定位，即坚持“服务中小”的市场定位。李镇西突破瓶颈，让包头市商业银行在短短七年迅速壮大，他的理念在欠发达地区不断衍生商业银行，他的思想让城市商业银行在少数民族地区生根，他的目标是要把包头市商业银行打造为一个与国际接轨的银行。

　　包头市商业银行坚持“服务中小”的市场定位，主要因为：一是中小企业是经济中最为活跃的部分，成长性好，融资需求旺盛；二是从战略选择的角度来看，包头市商业银行选择独辟蹊径，而不是与狼共舞；三是利率市场化进程的加快给各商业银行很大的空间；四是学习和引进先进的管理理念和方法。

　　原来，包头市商业银行一直抓大客户。李镇西认真分析市场，认为，如果不进行客户细分，不能把准市场定位，银行经营就会出现大问题。李镇西举了一个生动的例子：银行把贷款放出去了，老百姓某一天突然懂得投资能给他们带来更大收益，那他会取出存款转向投资，你没有更好的产品使他的财富增值，那你会出现大的风险支付问题，从而产生信誉风险问题。这就是包头市商业银行为什么选择走出去，走国际化经营道路的出发点。

　　李镇西清楚：“只有现在把市场搞明白了，市民是我们的基本客户，中小企业是我们的核心客户，另外那些包钢老大哥是我们的高端客户。政府的城镇基础建设我们应该支持，只要说安居乐业，这些项目就没问题，老百姓不能没有煤气，老百姓不能停电断水，这就是市场，这就是客户。必须针对客户进行细分，细分以后我们对这个客户的服务也要有针对性。要研究怎样建立长效机制，怎样把客户留住，怎样把客户服务好。”

　　2005年，包头市商业银行提出的“巩固、调整、提高、突破”八字方针，其中就有调整结构问题。资产结构问题是观念的问题。对市场不敏感，对战略定位不清楚，那就很危险了。包头市商业银行在当地，传统的业务还能满足银行现在客户的需求。但是包头市商业银行跟国际上一些大企业、大银行相比，服务功能就不够强，产品也不够丰富，服务态度也有距离，服务的质量也会差得很远。李镇西举了一个例子：“比如说现在我们去了外资银行，去了国外的银行，一进门就有人过来跟你谈，给你倒水，问你‘需要服务吗？’等等。而我们现在的作业系统，相比还有很大的差距，所以说我们一定要学习国际的。”

　　在谈到包头市商业银行的具体市场定位时，李镇西表示有四个侧重：以广大市民为基本客户，以中小企业为核心客户，以大型企业为重点支持客户，以政府项目为积极关注客户。

　　在谈到城市商业银行最大的优势和劣势时，李镇西表示优势在于灵活的体制、机制，决策链条短。劣势在于网络资源薄弱、产品类别少、科技水平、服务质量以及员工素质等有待提高。

　　2006年，包头市商业银行结合我国城市商业银行发展现状和自身实际，积极进行战略转型，坚定“立足市民、立足中小”的市场定位，将市民作为全行的核心客户，把中小、民营企业确定为全行的核心客户。确立了充分利用一级法人的灵活经营机制，继续加大对中小、民营企业的支持力度，不断提高金融服务水平，对优质民营企业提供差别化服务，提供更加丰富的金融产品满足中小、民营企业的金融需求，将这些企业培养成为自治区乃至全国的明星企业的目标。3月17日，在包头市人民政府的推动下，包头市商业银行成功承办了2006包头市春季中小企业金融产品推介会，拉开了战略转型的序幕。目前，这项工作已经全面展开。包头市商业银行主动与包头市四区政府及所属街道办事处联系，全面开展“金融服务进社区”活动，利用银行一级法人优势，不仅能为社区的中小、民营、个体企业和市民量身定做各种金融产品，而且还能够采取灵活的金融产品定价政策，尽可能地满足上述客户的金融需求。

　　李镇西认为，稳健经营对银行来说是必须的。要很理性地分析和推进中小企业贷款这项业务，要继续贯彻“调整、巩固、提高、突破”的方针，注意控制风险。要进一步对组织架构进行调整，稳步推行三大系统，进一步抓好对客户的服务。全行上下都要对微小企业引起足够的重视，为此要对全行的服务方向进行逐步的调整，在为自身准确定位的同时积极进行业务战略转移，进一步加快和强化中小企业贷款业务的市场拓展步伐。

　　第二节包头市商业银行进行国际化经营的条件分析

　　包头市商业银行进行国际化经营面临着各种有利条件和不利因素，只有对其进行透彻分析，才能使包头市银行在经营中扬长避短，有的放矢地推进国际化经营进程。

　　曾有人问李镇西，“为什么要国际化？”也有人认为像包头那样地处偏远的少数民族欠发达地区，好像与国际化关系不大，而李镇西还反复强调包头市商业银行“不国际化也要国际化，国际化也要国际化”，原因到底在哪里？

　　对此，李镇西认为，现在经济全球化、金融全球化、信息全球化，世界形成一个大的市场，再不像过去那样是闭门小农经济，原来的生产方式、经营方式肯定不行，所以包头市商业银行整个的利润增长的方式、经营的理念，都得按照经济全球化、金融全球化的要求去做。李镇西知道，2006年12月是我国人世承诺的金融开放的时限，当代中国商业银行面临的机遇是可能的，挑战是必然的。

　　“要么转型，要么淘汰”，这是面对金融国际化浪潮商业银行的必然选择。国有四大商业银行如此，中小商业银行更是如此。包头市商业银行虽然不像经济发达地区受到直接的冲击，但也避免不了间接的影响。比如国际业务当然要关注汇率问题。21世纪的商业银行是国际化的银行，你不国际化也要国际化，国际化也要国际化。你的客户国际化了，你得为他提供金融服务，怎么提供？必须适应他们的要求，在境内外提供全面的融资、支付和风险管理等金融服务。还有金融全面放开了，外资银行要进入，银行业常说“狼来了”，中小商业银行必须要应对，中小商业银行的产品、业务、服务以及工作效率、人员素质等不能向国际标准靠拢，就会失去客户和市场，乃至被淘汰出局。而且人世后，人家都要按照国际统一的游戏规则运作，你不可能搞特殊，搞特殊就是死路一条。加拿大一些银行，全世界好多银行，上海还有一些外资银行，都把全世界看作一个市场。如加拿大的银行，五万多人都在后台工作、服务，在全世界设立办事机构，设立分支机构。现在全球资本过剩，国外的银行传统业务比较少，不像中国主要是贷款。国外银行是为有钱人经营，怎么样使他的资产保值和增值。以前商业银行理财往往是个人去炒股，个人去买点债券，而国外则是由基金公司等专业机构去做，你只有选好这样的机构或者代理人来投入资金。

　　李镇西提出，包头市商业银行今后国际化的要求是必须向全世界最好的银行学习，缩短与国外先进银行的距离，并以全世界最好的银行为自己学习的标杆。国际合作不仅是未来要与世界上先进的银行看齐、学习、合作、竞争、赢利，而且要逐渐参与与世界上优秀银行的竞争，经过科学发展、自主创新、提高盈利、国际合作，不断打造包头市商业银行自己的品牌，体现包头市商业银行文化，形成包头市商业银行的核心竞争力，把赢利视线扩大到世界范围。不能说包头经济力量薄弱，整个经济、金融总量小而不敢参与国际化经营！不走全球化、国际化经营之路，不向国外先进商业银行学习最新的经营思路、经营模式、增长方式，放羊生娃、娃又放羊的那一套思路只会使商业银行发展越来越落后。所以商业银行国际化具有非常的现实意义和深远的战略意义。

　　包头市商业银行提出了国际化的目标，坚持认为国际化道路是正确的。在包头市商业银行2006年工作会议上，李镇西做了题为《坚定信念，科学发展，为打造国际化的好银行而努力奋斗》的年度工作报告，高屋建瓴地提出了2006年各项工作的总体要求、经营目标和主要任务，并提出了“科学发展，自主创新，提高盈利，国际合作”的十六字方针。包括包头市商业银行在内的中小商业银行规模较小、实力较弱，与一些大银行相比国际化道路艰难曲折得多，需要深入思考，寻找捷径。如包头市商业银行开展国际合作，引入微小企业贷款，德国IPC公司的专家给他们进行技术指导，对包头市商业银行管理水平的提升和地方经济的支持具有重大意义。包头市商业银行还在内部管理中导人ISO9001：2000国际质量标准，可以使银行质量体系范围内的各个管理层面、各个操作过程、各个工作环节既相互制约又相互促进，保证了业务流程的规范化、标准化和秩序化。这些都是包头市商业银行国际化的一些尝试。这些尝试也说明，商业银行要想做好国际化，首先需要具有国际化银行的要素，在内部管理、业务建设、人员素质上多下工夫，还应加快业务品种、人员素质、管理水平上向国际靠拢，只有在业务国际化、管理国际化上形成优势，最终才可以在海外有选择性地设立分支机构，适当扩大业务量和利润在总额中的占比，这样才能实现国际化的目标。当前包头市商业银行国际化的首要问题还是要靠标，抓紧时间在管理上，在理念上接轨。要想到国际上全面发展，必须达到国际化指标，按照国际化的要求制定自己的目标，经营管理必须和国际全面接轨。比如2006年年底，包头市商业银行的资本充足率指标要达到或超过新巴塞尔协议，还要继续加大国际合作的力度，在沟通和交流的基础上向外寻求更广泛的合作，更多层面上的合作。通过建立信息、技术、知识的沟通、交流平台和交流机制，促进与国内、国际金融业、银行业、其他行业的精英企业的更多合作。

　　现在包头市商业银行和其他一些中小商业银行面临的问题是，内部都没有办法合作，行里的意图信息衰减，不能很好地传达和贯彻，只注重自己的局部，封闭运行坚决不行。这种壁垒如果不打破，不要说国际合作，就是内部也不畅通，信息和数据不畅通，资源不能淋漓尽致地发挥作用。总行的职责就是搭平台、搞服务、出思路、用干部，最大限度地解放生产力，为一线提供强大的支持，实现快速的增长。所以必须知道国际化的标准和规则是什么，这非常重要。

　　李镇西提出的国际合作其实是通过采取一种最快捷的方式，迅速提升包头市商业银行的国际化程度。李镇西认为，最快的办法就是跟人家合作，通过合作迅速学习，全方位地学习国外的先进技术与创新的方法，学习人家的先进的管理。只有通过这样一个合作的办法才能使自己及早地发现差距。

　　再就是中小商业银行怎样才能根据这个情况，经过对比、比较、实践、思考，结合自身情况去迅速适应市场，满足客户。李镇西认为应该通过合作完成。如包头市商业银行的微小贷款就是一种合作的方式。另外包头市商业银行还计划聘请一些专家，要通过其他方式迅速强化合作。比如，包头市商业银行也实行外包以节约投入成本。包头市商业银行通过国际合作。还要解决中小商业银行赢利问题和实现为客户理财、咨询。在这方面，包头市商业银行找到一个接口，那就是和花旗银行合作，将自己的闲置资金外包给花旗银行，再从花旗银行获得收益以回报客户。这是包头市商业银行实现国际化的一个非常有效的途径。包头市商业银行计划今后要加大国际合作的力度，采取“请进来，走出去”的方式，睁大眼睛看世界。

　　第三节包头市商业银行循序渐进的产品使用策略

　　银行产品是拓展市场份额、维护客户关系、取得效益的主要载体，也是现代商业银行核心竞争力的重要体现。

　　目前我国商业银行产品管理缺乏有效的管理体系和总体规划，缺乏以客户和市场为中心的产品创新意识，缺乏对产品的功能整合与支持维护。对此，我国商业银行产品管理，一是要加强产品总体规划；二是要创新产品管理模式；三是要进行业务流程再造；四是要实施产品领先发展战略；五是要提升产品整体营销能力。

　　随着金融业的发展和客户金融需求的日益增长，商业银行核心竞争力越来越依赖于成功的产品开发、科学的产品定价、优良的产品品质以及卓越的产品营销。加强产品管理对于我国商业银行具有十分紧迫的现实意义。

　　一、产品是包头市商业银行核心竞争力的重要体现

　　在市场营销组合的四个要素，即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、地点（place）中，产品是关键要素，这是因为银行要实现营销目标，满足客户的需求，都是通过产品来实现的。作为经营货币的特殊企业，银行产品有其固有的特点，一般可划分为三个层次：一是核心产品，是指银行提供给客户的核心利益，能够满足产品购买者的基本金融需求；二是有形产品，是核心产品借以实现的外观形式，通常表现为产品的质量水平、品牌、设计、包装等；三是附加产品，它是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务。完整的银行产品不仅是指信用卡、存折等有形物品，还包括无形的服务概念，银行提供的支票存款账户、定期储蓄、贷款业务、保管服务、理财顾问等服务，从广义上说其实都是产品。

　　产品管理是指银行在环境分析基础上，制订产品计划，并进行产品设计、开发、推广、维护和改进的全过程。产品管理的目标是推出和销售市场需要的可盈利金融产品，从而更好地巩固现有客户关系、建立新的客户关系并实现利润最大化。

　　产品管理是现代商业银行实现产品价值提升、树立竞争优势的重要途径，是银行核心竞争力的重要体现。这主要是因为：

　　1．能否提供具有竞争力的银行产品，是直接关系到我国银行在市场竞争中能否生存的重要问题

　　“南京爱立信”事件就是一个典型事例。南京爱立信公司是南京市最大的外商投资企业，2001年由于其向中资银行申请办理无追索权保理业务，而交通银行等中资银行不能提供这项产品，于是南京爱立信便于2002年初陆续归还了中行、交行、工行等中资银行贷款约计19．9亿元，转而投向在上海的花旗银行等外资银行。这一事件引起了国内金融界极大的震动和反思。中资银行以往有一种经营理念，认为外资企业忠诚度较高，一旦选择了一家中资银行，这家外资企业一般轻易不会转向其他银行。事实上这是因为当时外资企业对中国的金融环境还不熟悉，选择余地较小。在市场经济中没有永恒的客户，只有永恒的利益，仅仅靠关系是不能长期维系客户的。

　　“爱立信事件”清楚地告诉我们，中资银行必须要加快产品创新的步伐，苦练内功，推出适合客户需要的有竞争力的产品，才能在竞争中立于不败之地。

　　2．近年来银行的经营环境面临着新的变化，市场化经济和新技术革命为银行的发展提供了更广阔的空间。

　　银行业务品种日益增多，覆盖了公司和个人存贷款业务、银行卡业务、国际业务、中间业务、金融衍生产品等各个领域，银行产品和服务向证券、保险等其他领域渗透，产品类型逐渐由雷同趋于丰富，产品技术含量加速提高。这就导致了各个金融产品之间的相关性变得越来越复杂，对银行产品的理解运用和操作都呈现出高度专业化的趋势。

　　3．客户对金融产品和服务的需求的要求

　　随着客户的金融意识不断加强，加上网络技术的广泛应用，客户需求和行为模式已经发生较大的变化，对金融产品的需求也越来越多样化，对个性化服务的要求也越来越高。

　　哪一家银行的产品品种丰富、交易快捷、使用便利，符合客户的需要，客户就会选择它。有效的产品管理将不仅有助于巩固现有的客户关系，还能够提升产品的附加价值，有助于银行在潜在的客户群中树立起更加积极进取的形象，使银行产品不仅体现顾客所关注的功能性利益，还体现出情感、价值、文化和个性，从而使顾客在琳琅满目的金融工具的选择中产生对某家银行产品的偏好，进而成为忠诚用户。

　　二、中小商业银行开发金融新产品的基本要求

　　包头市商业银行“银联”标准卡--雄鹰卡是面向个人和单位发行的高科技、现代化的金融支付工具。持雄鹰卡可以在商业银行全市46个营业网点柜面办理存取现金、转账、余额查询、修改密码以及挂失、换卡等业务，可以在商业银行首批开放的10台24小时自动提款机上取款、转账、查询，可以在全市主要商场和酒店购物消费；在中国“银联”网络的支持下，持卡人还可以在全国5．7万台标有中国“银联”标识的自动提款机上取款和查询，可以在54万家中国“银联”特约商户持卡购物、住宿、就餐。

　　这次推出的雄鹰卡无需担保，即领即用，方便快捷，全国通用。雄鹰卡的面市表明：

　　1．开发的金融新产品必须适应客户需求，有足够的市场

　　中小商业银行在提出新产品开发的创意之前，要努力做到准确预测开发金融新产品的市场需求，使中小商业银行的金融新产品能够为国际市场上的行为客户所接受，并且有相当的销路，防止脱离市场，凭直觉行事的行为发生。遵循以客户为导向的市场营销观念，从客户的角度出发设计产品。在正式投入资源进行开发以前，要对金融新产品进行认真的市场评估，加强对市场需求的调查。

　　在满足客户需求的基础上，一方面要开拓国际市场，吸引新客户，另一方面，要不断巩固现有市场，提高市场占有率。

　　2．对中小商业银行客户购买行为、消费习惯加以引导

　　当金融新产品进入国际市场后，为了让国外客户顺利适应营销转移，克服客户怕承担新风险的心理，中小商业银行有必要针对客户原有购买心理和金融新产品的特点进行解释和引导，让客户能够充分了解金融新产品的便捷性和可满足性，使客户迅速而且顺利地接受购买行为的转变。

　　与此同时，开发金融新产品必须与客户的社会化、价值观念、消费习惯等相适应。

　　3．中小商业银行开发新产品必须要有自己的特点

　　这种特色主要体现在金融创新方面，或者全新，或者是替代，或者是改进，抑或是仿制金融新产品。只有这样，才能既满足客户的现实需求，又刺激客户新需求。

　　从客户导向和金融产品发展的历程来看，客户满意的金融产品的变革是相辅相成的。因为客户满意是一个以客户需求为市场导向的流变和多维的概念，它会随着客户需求的不断变化而变化，建立在客户导向基础上的客户满意的金融产品一定会不断地变革。

　　三、包头市商业银行加强产品管理的对策建议

　　包头市商业银行作为服务型企业，产品工作的定位体现了以目标客户的实际需要来设计和优化产品，为目标客户群体提供全方位的金融产品和综合化服务，尽可能提高服务的效率，以实现最大限度的客户满意度；在组织设计上，以客户为中心配置资源，构造组织运作体系，形成以服务客户为中心的层级式服务体系，使组织里边的每一个环节都成为服务客户的一环而不是成为一个权力单位，进而使所有资源和环节都围绕客户运作。

　　包头市商业银行要根据服务型企业的要求，改进银行的产品工作体制，重组相关的工作流程，将一系列的工作环节，改造成围绕目标客户，围绕目标市场的高效工作体制，更好地推进包头市商业银行的产品经营和创新，尽快形成品种齐全、品牌突出、功能先进、收益显著的产品系列，提高包头市商业银行产品的国际市场竞争力。

　　1．加强产品总体规划，构筑产品知识体系

　　首先要加强对产品体系的总体规划，树立可持续发展观念。通过产品规划明确每一个产品或产品系列与银行总体战略之间的关系，明确银行推出某项产品的目的，衡量产品风险高低，按照不同产品的不同目标制定相关的开发计划。通过产品规划，可以对现有的和潜在的产品权衡轻重，将开发资源集中配置于那些最重要和需求最迫切的产品上。

　　其次，对现有的金融产品进行梳理和归并，建立起统一的《银行产品手册》、《产品说明书》，将银行的每一种产品的标准信息，包括产品的标准名称、定义、品牌、用途、特点、相关服务、渠道及网络、客户流程、表格样式等均一一列出，实现产品使用过程的标准化、流程化的动态控制。运用数据库和互联网技术将产品手册、产品数据、产品标准、营销案例、创新建议等通过网络联系起来，构建统一的产品信息库，并按要素自动分解集中存放在数据库中。使各种产品资源能够通过网络实现全行系统共享，分支机构的人员能够通过企业内部网几乎同时得到最新信息，改变长期以来知识和经验属于少数人所有，企业缺乏系统知识积累的现象。

　　2．创新产品管理模式，推行产品经理制

　　要完善产品管理体系，强化以市场和客户为中心的观念，明确产品管理部门和市场营销部门的各自职能，建立产品管理部门与客户经营部门的整体联动机制。产品管理部门要为经营部门提供产品支持与保障，加强对客户经理的培训和产品宣传。同时也要及时了解市场变化以及客户对银行产品的意见，对产品的销售情况、功能、操作流程进行定期评价。在产品开发方面要遵循“5W2H”原则，即银行任何产品在设计时都要考虑这个产品做什么（What）、谁来做（Who）、何时做（When）、何地做（where）、为什么做（Why）、如何做（How）、代价多大（How much），持续不断地改进产品，以适应客户新的业务需求。客户部门也要充分了解银行各类产品的特点，通过分支机构、零售网点、银行卡、电话银行、网上银行、产品推介会等多种渠道销售银行产品，同时要及时向产品部门反馈市场信息。

　　在开发组织方面，可以建立跨部门的新产品开发队伍，组成包括客户经理、业务人员、技术人员和风险控制人员的产品开发团队，确保开发过程中的客户需求分析、产品功能设计、投入产出分析、风险控制、技术实施等关键环节责任明确，提高开发工作的协调效率。

　　由于客户性质对象的日益复杂和细化，使得客户经理要把大量的注意力投入到维护客户关系上，从而忽略了产品管理。而产品经理制的实施显然可以弥补这方面的缺陷。产品经理大多来自业务部门，对于其所管辖的产品来说，他是“业务专家”。产品经理精通本业务领域的专业理论知识，包括业务内容、操作流程、相关法律法规、政策制度等，银行的每一个产品都有专门的产品经理，提供充分的后台产品信息支撑。客户经理主要负责市场与客户，产品的设计研发均交由产品经理办理，组成产品经理与客户经理的业务团队。产品管理与市场销售相互协调配合，体现了以市场和客户为中心，分工协作和突出“专业化”的特点。经验证明，产品经理制是产品管理的有效的组织模式，对于规模大、产品多、复杂程度高的大型银行尤其适合。

　　3．实施产品领先发展战略，建立激励约束机制

　　产品创新是提高银行核心竞争力的力量源泉。商业银行产品创新要体现以客户为中心的服务理念，产品部门要加强对市场的调研，根据市场和客户的需求变化进行产品组合和开发。当今的市场竞争，不是“大鱼吃小鱼”而是“快鱼吃慢鱼”，反应迟钝的跟随者要扩大市场份额往往事倍功半。实力雄厚、技术条件领先的大型银行可以实施产品领先发展战略，对市场信息做出灵敏反应，前瞻性地根据市场和客户的需求变化，不断设计新产品和对产品进行优化、完善、升级，提高产品技术含量，形成优于其他银行的产品竞争优势，通过新产品来占领新的市场份额。

　　产品创新是知识密集型的高智力复杂劳动，必须要把人才作为产品管理的关键因素来对待。牢固树立“以人为本”的经营理念，提倡人性化管理，确立人在产品管理和创新过程中的主导地位，在经营管理中充分发挥产品经理的积极性、主动性和创造性。对产品经理要实施特殊的专业人才政策，不能搞论资排辈。要建立产品创新的激励约束机制和科学的产品绩效考评体系，明确业务目标，落实经营责任与管理责任，依据考核结果进行收益分配、职务晋升和奖励。

　　4．注重发挥综合优势，提升产品整体营销能力

　　仅仅设计出优良的金融产品是远远不够的，还必须加强优质客户的整体营销。要从最佳营销组合的需要出发，加大优质客户的产品营销广度和深度，实现银行经营效益的最大化。以往我国银行经营多是以个别产品的交易为中心，这导致对优质客户没有整体营销的概念，每一笔交易都是孤立的。整体营销要求银行以客户为中心，对客户的信用程度、交易习惯、交易特点做出多角度的分析和判断，并且在这个基础上尽可能地提供更多的产品来吸引优质客户。

　　银行内部的各部门要密切合作，注重发挥综合优势进行整体营销，在政策许可的范围内，围绕市场需求对产品进行适当包装组合，推出组合套餐产品，提高产品的附加值。例如零售客户部门在为客户办理个人按揭贷款时，可以向客户推介相关保险产品；公司业务部门在向客户营销企业贷款时，还可以推销信用卡、住房公积金、外汇买卖、财务顾问等产品，这样通过推出和销售市场需要的可盈利的相关产品，从而更好地巩固现有客户关系，建立新的客户关系并实现产品价值的最大化。

　　四、为银行产品创新创造良好外部环境

　　中小商业银行产品创新，从眼前来看，可以增强自身的竞争实力，从长远来看，可以决定一个中小商业银行的兴衰：因为未来的社会是一个信息社会，竞争将更加激烈，没有产品创新，就没有了发展的后劲。没有产品创新，就会逐步丧失生存的空间。实行产品创新，已经成了中小商业银行发展的战略选择，势在必行。而在中小商业银行内部环境既定的情况下，外部环境至关重要。

　　1．地区经济总量水平将会决定中小商业银行产品创新的意义

　　中小商业银行未来的主要竞争能力决定于其金融服务总体内涵的水平。在人员素质相差无几的情况下，其竞争成败的关键，就在于对决定其服务质量好坏的新金融产品和工具的质量优劣（即产品创新的结果）。

　　同时，对于金融行业的发展，地区经济总量水平将会决定中小商业银行产品创新的意义。地区经济总量水平好比一个大盘子，本地区所有金融机构，其运用产品创新所竞争的结果，无非是把这个盘子里的东西重新划分一下，取得他们自己新的份额。由于历史等等原因，我国各个地区之间经济发展水平的差距相当大，在一个省内也是如此，发达地区的一个城市的整体经济实力可以达到落后地区一个城市整体经济实力的若干倍。而我国各个地区的金融行业，除了四大国有商业银行之外，还有诸如农村信用合作社、城市信用社（或者已改制为城市中小商业银行）和各种基金会。出于人们的习惯也好，或者是国家宏观政策调整的结果也好，任何一家中小商业银行要想把其他几家金融机构同时挤垮，基本上是不可能的事情。也就是说，你最大限度也只能占到本地金融市场的百分之多少。地区经济的发达程度对产品创新具有重要影响。金融新产品的开发在发达地区具有广阔的市场和强有力的经济支持，而在不发达地区有时会感到得不偿失。

　　2．中小商业银行的产品创新需要地方政府的积极配合

　　假如中小商业银行想通过开发具有自身特色的银行卡系列产品来占领一个地区的旅游市场，首先就要考虑到地方政府的支持与否。众所周知，中小商业银行是计算成本，讲求投入产出，追求利润最大化的特殊的金融企业，它之所以向某个行业进军，应该是有利可图。这样，我们产品创新的结果就是需要得到一定的手续费（即中介业务收入），说白了，就是要从地方财政、从地方旅游产业的口中分一杯羹。如果地方政府意识到，你中小商业银行之所以开发特色产品，是在为它服务，扩大它的影响，有利于它吸引更多的中外游客，极大地增加它的旅游收入，它就有可能配合你的工作，主动做旅游产业的工作，推广你的银行卡新产品；假如，地方政府仅仅认识到，你是在从它手里拿走“钱”，在为旅游产业的开发设置障碍，那么你的产品创新，就有可能半途而废。这一点，某地某中小商业银行曾经做过有益的尝试，开发过旅游专用信用卡，但效果甚微，就跟地方政府和旅游产业的不积极配合大有关系。

　　3．客户的需要与评价将对中小商业银行产品创新产生新的动力

　　客户的需要是所有企业发展和产品创新的战略选择，也是中小商业银行产品创新的动力。因为，我们产品创新的目的就是要产生新的效益增长点，否则，产品创新就没有存在和创新的必要。如今“以客户为中心”几乎成了所有商业银行发展的战略定位。金融产品创新再好也必须迎合客户的需求。这方面我们中小商业银行的教训可以说并不少。中小商业银行产品创新还要有生命力，产品的生命力关键取决于客户的态度和评价。这一点，不在乎你一家中小商业银行的对外营销宣传吹嘘得如何玄乎，你的网络技术如何先进、金融产品如何好用、如何方便、快捷、安全、高效，关键在于客户使用后的评价，也就是看你实际运作的效果。从这个意义上说，内部环境也是外部环境的一个重要组成部分。

　　中小商业银行产品创新的良好外部环境营造可以从以下三个方面着手：

　　1．从上往下做工作，力争主动

　　中小商业银行的新产品开发，应是一个统一的系统工程，需要上下联动，形成气候。按照各个行业的管理体系，从源头上拉住客户，截住资金，占领市场，这样既理顺了关系，又减少了基层竞争中的投入。这方面的工作如果做不好，那么，我们中小商业银行的产品创新就成了无本之木、无源之水，失去了生存的空间，没有了创新的必要。

　　2．用心培育自己良好的社会形象。

　　良好的社会形象，是一个企业的无形资产，也是新产品能否在市场上闯出一条生路的重要依托。因此，我们必须以扎实可信的服务和形式多样的手段，来不断更新、维护企业的良好形象，使其深深植根于客户心中。比如，可以在处理客户投诉时，精心策划，主动寻求新闻媒体的配合，通过新闻媒体的运作，塑造自身“以客户为中心”的服务理念和“一切为了客户”的社会形象；可以向社会公益事业投入；可以在新产品推出时搞一些“让利销售”，并积极策划一些与党委、政府有关职能部门、相关企业的联谊会，争取广泛的理解与支持，培育现实与潜在的关系单位，切实提升自己的企业形象。

　　3．健全激励机制，争取客户的理解与支持。

　　一方面是要切实做好中小商业银行内部的协调，不断加大对员工的培训和教育力度，提高员工的整体素质，尤其是为客户服务的意识和对产品创新的认识，力争为客户推出令人信服和满意的产品创新所带来的最优质服务，让客户对我们中小商业银行的产品创新叫好；另一方面，要加强与客户的沟通，争取让客户把他们对于金融新产品的需要告诉我们，并通过健全激励机制，调动起客户对于中小商业银行产品创新的关切与注视，理解与支持，与我们一道共同把中小商业银行的产品创新工作做得更好，更有成效。