第十一章管理的决策职能

　　学习的目的与要求

　　1．掌握决策的定义；

　　2．掌握决策的类型；

　　3．熟悉决策的理论；

　　4．掌握科学决策的过程；

　　5．掌握决策的定性、定量方法。

　　故事中的管理知识

　　一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走，走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着。于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，又碰到一个和尚，和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路，又过了一会儿，碰到一个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！问题：究竟应该由谁骑这头驴呢？

　　看上去这是一个比较麻烦的问题，但只要我们将这个问题分解一下，问题就简单了：

　　1．老头儿和孙子是这个问题的决策者；

　　2．骑驴和走路是他们去县城的两种方法；

　　3．当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策的四个因素；

　　4．到达县城是老头儿和孙子的目的。

　　第一节决策概述

　　决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组织成；管理就是决策。

　　——赫伯特·A西蒙

　　所有的管理者都是决策者，管理者水平的高低主要表现在他们所做出的决策有多少是正确的。管理者能否做出正确决策又分别取决于他能否用正确的方式使用合适的人来帮助他决策问题。

　　——维克多·H·弗鲁姆

　　一、决策的概念和内容

　　什么是决策？不同的学者看法不同。美国著名的经济学家赫伯特·A·西蒙在谈到管理的本质时指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组织成；管理就是决策。”美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”

　　因此，所谓决策就是指组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。简单地说，如何从多种方案中选择一种最佳方案，就是决策问题。

　　由此观之，决策定义的内涵包括：

　　1．决策总是为解决某一问题作出的决定。

　　2．决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。

　　3．决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。

　　4．决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。

　　5．决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。

　　从决策的定义及内涵可以看出，一个完整的决策必须包括以下几个方面内容：（1）决策都是为了达到一定的预期目标或实现某种目的，无目标就无从决策。所以，决策都是有目的性的；（2）决策总是要付诸于实践，要能够行得通，并且能取得预期的效果，不准备实施的方案是多余的。所以，决策都有实践性的；（3）决策总是在确定的条件下，寻找优化目标和优化所要达到的途径和手段，不追求优化，决策是没有意义的。所以，决策都具有优化性；（4）决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，只有一个方案，就无从选择；没有选择，无从优化。所以，决策都有选优性。

　　二、决策的特征

　　决策作为一种管理活动或职能，与其他管理职能相比，具有以下六方面的特征：

　　（一）超前性。因为决策就是针对未来的行动；

　　（二）目标性。决策的根本目的就是要解决存在的问题；

　　（三）选择性。决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策；

　　（四）可行性。方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标；方案本身具有实行的条件；方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析；

　　（五）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案；

　　（六）科学性。它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。

　　三、决策的原则

　　要想使决策具有一定的科学性，必须要遵循决策的原则：

　　1．满意原则。这条原则是相对于“最优化”原则而来的。由于决策者身处复杂的环境之中，要对未来做出绝对理性的判断是不可能的，由此而来的决策只能是相对比较满意的、符合环境要求的决策，而决非是最优化的决策。

　　2．分级原则。这条原则要求决策在企业内要分级进行，这是由企业业务活动的客观要求决定的，不同的决策层面做好相应的决策，保障总体决策的可行性。

　　3．集体和个人相结合的原则。这条原则体现了一个决策民主化的问题，当然，除了民主化，适当的集中也是必须的，具体要看是什么类型的决策。

　　4．整体效用原则。这条原则要求决策者在作决策时要正确处理组织内部各个部分、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位。

　　5．定性分析与定量分析相结合的原则。这是科学决策的基本原则和基本思路。它要求以把经验判断为主的定性分析与以现代科学方法为主的定量论证结合起来。

　　20世纪40年代，随着科学技术的迅速发展，控制论、系统论、信息论等学科相继问世，使决策的方法有了很大的发展，特别是电子计算机科学的发展与应用，为人们的科学决策提供了现代化的手段方法，使决策科学进入了新的发展阶段，即“量化”阶段。20世纪70年代，自从美国卡内基一梅隆大学教授赫伯特·A·西蒙提出“决策贯彻于管理的全过程”、“管理就是决策”和决策的“满意标准”等重要观点，使决策科学作为一门新的学科在企业管理中被广泛应用。现在，决策在企业管理中占有十分重要的地位。

　　第二节决策的类型

　　绝大多数人类决策都是有关发现和选择令人满意的方案的，只有在例外的情况下才是有关发现和选择最优决策的。

　　——赫伯特·A·西蒙

　　决策贯穿于管理全过程，决策内容十分广泛，涉及各方面的工作。因此，分清楚决策问题所属的类型，并使其有条理、清晰化，无疑是正确选择决策方法的一个重要前提。

　　一、常规决策和非常规决策

　　按决策的重复程度，可分为常规决策和非常规决策。常规决策和非常规决策又称程序化决策与非程序化决策。

　　（一）常规决策

　　常规决策是结构良好的决策，是针对例行的、重复出现的活动而言的。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如企业中的订货、材料的出入、产品的生产、管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。在许多情况下，这类决策变成了依据先例的决策。

　　（二）非常规决策

　　与常规决策恰好相反，非常规决策是针对例外的、不重复的活动，即管理中首次出现或偶然出现的非重复性决策，是结构不良的决策。例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。这类决策问题是偶然发生的，或者是第一次做出的决策，无先例可循，只能在问题提出时进行特殊处理。一般来说，越是高层决策机构和决策者，面临的非程序化问题越多。

　　另一种区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。现在制定常规性程序化决策主要是应用运筹学和电子数据处理等新的数字技术，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察，还未经历过任何较大的革命。一般来说，程序化决策呈现出重复和例行的状态，每当出现这种情况时，决策者就可以利用以前曾用过的方法和规则来处理问题，按照以前的办法和程序，组织一般都有这方面的规定，有一定的规章和制度。典型的非程序化决策表现为，问题是新颖的，其确切的性质和结构上不确定或者很复杂，决策者不能够简单地使用以前的准则和程序来解决这样的问题，他们要根据他们的经验和知识对环境做出判断，提出创造性的解决方案，要求他们在困难、结构不良的环境中进行决策。非程序化决策的现代技术也正经历着一场革命，主要是探索解决技术方面的应用，包括决策者的培训和探索式计算机程序的编制，而且已经达到了模拟人的判断和直觉的现实程序。日常的活动不管如何复杂都可以分解为最简单的行动步骤，加以程序化。当企业中产生新的和修正旧的程序的创新过程时，需要进行非程序化决策，就要依次地经过全部决策过程。西蒙将全部决策过程大致概括为：判定问题，确定目标，然后寻求为达到目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案的得失。在这些方案中进行选择，并作出决定，在执行决定中进行核查和控制，以保证实现预定的目标。但是，程序化决策和非程序化决策并没有截然的不同，在实际管理工作中，这两者很多的时候都是混合在一起的，像是一个光谱的连续体，一端是非常高度的程序化决策，另一端是非常高度的非程序化决策，这中间是慢慢的过渡阶段。正如西蒙指出的“它们并非真是截然不同的两类决策，而且像一个光谱一样的连续统一体。其一端为高度程序化的决策，而另一端却为高度非程序化的决策。”

　　二、战略决策和战术（管理、业务）决策

　　从决策的重要性看，可把决策分为战略决策和战术决策。

　　（一）战略决策

　　战略决策是确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策。一般都是一些时间较长、范围比较广和性质比较重大的全局性问题。通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

　　总的来说，战略决策的正确与否，直接决定经济活动系统的发展方向及成败。

　　（二）战术决策

　　战术决策，是指根据战略目标的要求，为解决经济活动系统运行中某一阶段上的重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分阶段决策，或是实现战略决策过程中解决所面临问题的决策。战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。因此，战术决策是战略决策的重要组成部分，是实现战略决策的重大步骤。

　　战略决策和战术决策密切联系，互为补充。

　　三、高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层执行者的决策

　　按照制定决策的层次，可分为高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层执行者的决策。

　　高层次决策是指企业最高层次最高领导者所做出的方向目标之类的重大决策。这类决策大多是有关全局以及与外界有密切联系的重大问题。

　　中层次决策，是指企业中层管理人员所做出的业务性决策。

　　基层决策，是指组织中基层管理人员所做出的执行性决策。这类决策一般解决日常工作中的问题。它包括两方面的内容：一是经常性的作业安排；另一方面是生产过程中，如何解决非正常的偶发事件。

　　一般说来，越往高层的决策越具有战略的、非常规的、非确定型的特性，而越往低层的决策，就越具有战术性的、常规性的、确定型的、技术性的特点。

　　上述三种决策具有交叉效应，但因决策的层次不同，具有不同的职能、作用和比重，其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定区别。

　　四、确定型决策、风险型决策和非确定型决策

　　从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

　　（一）确定型决策

　　在对决策问题的未来情况拥有完整的信息、没有不确定因素时，这类问题的决策称为确定型决策。在这种情况下，每个决策方案只产生一种确定的结果，根据决策目标可以做出肯定的抉择。最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

　　（二）风险型决策

　　风险型决策，是指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况（一般为自然状态），这些可能情况事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先却不能完全知道。所以，风险型决策又叫随机型决策。

　　（三）非确定型决策

　　非确定型决策，是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不像风险型决策那样可以预先知道。这类决策问题常常存在多种不可控因素，决策约束条件难以确定，不存在固定的决策程序和方法，决策方案也不易拟定、评价和选优，实施结果的风险更大。非确定型决策一般难以进行量化分析，主要依靠决策者的经验和判断分析能力完成决策。

　　五、单目标决策与多目标决策

　　从决策目标的层次性看，可把决策分为单目标决策与多目标决策。

　　（一）单目标决策

　　单目标决策，是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可得出结论的决策。

　　（二）多目标决策

　　多目标决策，就是指决策中包含两个或两个以上的问题的决策。如果决策分阶段进行，又可有单阶段决策和多阶段决策之分。

　　六、个人决策与群体决策

　　从决策的主体看，可把决策分为个人决策与集体决策。

　　（一）个人决策

　　个人决策是指单个人作出的决策。个人决策有时又称经验决策，因为它完全依靠个人的经验、智慧和阅历。个人决策责任明确，效率高，但会受个人有限理性的影响。

　　（二）群体决策

　　群体决策是指多个人一起作出的决策。不能依靠个人决策，就需要采用群体决策。决策群体中的每一个成员对决策问题享有平等的决策权，每个人都可自由地、充分地、无拘无束地发表意见，整个群体不受某一成员的领导和控制。

　　相对于个人决策，集体决策有一些优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。

　　第三节决策理论

　　在各种组织中，尽管存在着一般模式，却有着差异。尽管环境有差异，却存在着类似性。运用比较法，我们可能不会立即建立一种普遍适用的理论，但也许可以建立起当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。

　　——欧内斯特·戴尔

　　一、规范决策理论

　　（一）规范决策理论简介

　　规范决策理论模型又称为古典模型、经济模型或生态模型，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。这种模型认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

　　规范决策理论的主要内容是：

　　1．决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；

　　2．决策者要充分了解有关备选方案的情况；

　　3．决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；

　　4．决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

　　规范决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。

　　（二）规范决策理论的基础

　　1．组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的，问题可以识别并精确地陈述。

　　2．决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的。

　　3．方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案。

　　4．决策者是理性的。他合乎逻辑地评估标准和偏好（权重），评估每一方案，并做出使组织利益最大化的决策。

　　（三）规范决策理论的意义

　　规范决策理论模型描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策的。规范决策理论模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。例如，过去许多高级管理人员仅仅依靠个人的知觉和偏好来制定决策。近年来，由于定量决策技术的发展，规范决策理论模型得到了广泛应用。

　　规范决策理论模型代表一种理想的决策模型。在程序化决策、确定性决策与风险性决策中，古典模型具有很强的应用价值。

　　二、行为决策理论

　　（一）行为决策理论的内容和特点

　　1．行为决策理论的内容

　　行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·A·西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。

　　行为决策理论的主要内容是：

　　（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的；

　　（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象；

　　（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；

　　（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益；

　　（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。

　　2．行为决策理论的特点

　　（1）出发点是决策者的决策行为；

　　（2）研究集中在决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是对决策正误的评价；

　　（3）从认知心理学的角度，研究决策者在判断和选择中信息的处理机制及其所受的内外部环境的影响，进而提炼出理性决策理论所没有考虑到的行为变量，修正和完善理性决策模型。

　　（二）有限理性模型

　　20世纪50年代之后，人们认识到建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。赫伯特·A·西蒙提出了满意标准和有限理性标准，用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域，产生了新的理论——有限理性决策理论。

　　有限理性模型，又称为西蒙模型或西蒙最满意模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，它的主要观点如下：

　　1．手段——目标链的内涵有一定矛盾，一个简单的手段目标链分析会导致不准确的结论。

　　西蒙认为，手段——目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性，他只要求有限理性。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。

　　2．决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。

　　在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备选方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备选方案了。

　　这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备选方案；另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。

　　根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备选方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。

　　（三）成功管理模型

　　成功管理模型，又称彼得斯沃特曼模型。彼得斯和沃特曼在调查了许多成功的工商企业后发现，理性模型给工商企业带来了不良的后果，因而这些工商企业并不遵守理性模型。这一模型具有如下特点：

　　1．决策者流动于各个部门之间，以掌握真实的正在发生的情况；

　　2．决策者尽可能在一段时间里只做一件事，完成有限的目标；

　　3．决策者重视行动，经常实验，不惧怕失败；

　　4．决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，事做得多，策略就越完善，他们不怕实践，也知道什么时候该放弃；

　　5．拥有一个无形的有漏洞的体系，企业的重大突破来自对漏洞的改革。

　　成功管理模型没有一套理性的决策程序，属于非理性的模型。它尽管受到一些怀疑，但解决了来自组织的实际案例。

　　（四）社会模型

　　社会模型又称为社会心理学模型。每个人都生活在文化之中，文化对人的影响极深，不跳起来不知道地球重力的存在，不换一个文化环境往往意识不到文化对人根深蒂固的影响。因此，人在决策时往往会按照自己的文化传统去认知、去行动，这并不是建立在理性的基础之上。

　　行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。例如，日裔美籍学者威廉·大内（william Ouchi）在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。

　　除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成一次变革），否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。因此，“按部就班、修修补补的渐进主义决策者或安于现状的人，似乎不是一位‘叱咤风云’的英雄人物，而实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者”。这说明，决策不能只遵循一种固定的程序，而应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。

　　三、前景理论

　　（一）前景理论的两大定律

　　2002年诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼用心理学的方法指出人在做决策时理性的有限性。“前景理论”是由期望值理论和期望效用理论发展而来的。前景理论有三个基本原理：一是大多数人在面临获得时是风险规避的；二是大多数人在面临损失时是风险偏爱的；三是人们对损失比对获得更敏感。

　　卡尼曼的前景理论的两大定律：（1）人们的决策在面临获得时往往是小心翼翼，不愿冒风险；而在面对失去时会很不甘心，容易冒险。（2）人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失时的痛苦感更大大超过获得时的快乐感。

　　让我们来看这样两个实验：一是有两个选择，A是肯定赢1000元，B是50％可能性赢得2000元，50％可能性什么也得不到。你会选择哪一个呢？大部分人会选A，这说明人是风险规避的。二是有这样两种选择，A是你肯定损失1000元，B是50％可能性损失2000元，50％可能性什么也不损失。结果大部分人会选B，这说明他们是风险偏好的。

　　可是我们仔细分析一下，这两个实验其实是一样的，只是玩了个文字游戏而已。第一个实验中假设你刚刚赢了：2000元（以此为参照），那么如果你选了A就相当于肯定损失了1000元；选B50％可能性赢2000元就相当于50％可能性不损失钱，50％可能性什么也得不到就相当于50％可能性损失：2000元。

　　这个似乎玩文字游戏的实验结论对管理决策是很有意义的。举个例子，一家公司面临两个决策，投资方案A肯定盈利：2000万元，投资方案B有50％的可能盈利：3000万元，50％的可能盈利1000万元。这时候如果公司定的盈利目标比较低，比如说1000万元，那么A方案看起来好像多赚了1000万元，而B则要么刚好达到目标，要么多赚2000万元。A和B都是获得，那么大多数人会选A方案。但要是公司定的目标比较高，比如是：3000万元，那么大多数人会选B方案，员工会抱着说不定会达到目标的心理，去拼一下。这说明老板（决策者）完全可以通过改变盈利目标来改变员工对待风险的态度。

　　“前景理论”另一重要“定律”：人们对损失和获得的敏感程度是不同的。假设你得了一种病，有万分之一的可能性会突然死亡，现在有一种药吃了以后可以把死亡的可能性降到零，那么你愿意花多少钱来买这种药呢？现在请你再想一下，假定你身体很健康，如果说现在医药公司想找一些人测试他们新研制的一种药品，这种药服用后会使你有万分之一的可能性突然死亡，那么你要求医药公司花多少钱来补偿你呢？在实验中，很多人会说愿意出几百元钱来买药，但是即使医药公司花几万元钱，他们也不愿参加试药实验。这其实就是损失规避心理在作怪。得病后治好病是一种相对不敏感的获得，而本身健康的情况下增加死亡的概率对人们来说却是难以接受的损失。显然，人们对损失要求的补偿，要远远高于他们愿意为治病所支付的钱。不过，损失和获得并不是绝对的。人们在面临获得的时候规避风险，而在面临损失的时候偏爱风险，而损失和获得又是相对于参照点而言的，改变人们在评价事物时所使用的观点，可以改变人们对风险的态度。

　　再来看一个卡尼曼与特沃斯基的著名实验：假定美国正在为预防一种罕见疾病的暴发作准备，预计这种疾病会使600人死亡。现在有两种方案，采用x方案，可以救：200人；采用Y方案，有三分之一的可能救600人，三分之二的可能一个也救不了。显然，救人是一种获得，所以人们不愿冒风险，更愿意选择x方案。

　　前景理论还可以用来解释一些决策现象。比如群体在奖惩决策时，奖励往往是就低不就高，惩罚往往是就宽不就严。为什么会有这种向中间回归的趋向呢？可以这么解释：获奖励者并非大多数人，多少有奖金就可以了，重要的是名誉，多几块钱少几块钱人们不会太在意；受到惩罚者也非大多数人，名誉上已经惩罚了，物质上象征性地惩罚一下，给人改过的机会。这就像中国古代的中庸之道，得饶人处且饶人。

　　（二）前景理论的缺陷

　　1．作为一个描述性的模型，前景理论具有描述性模型共有的缺点，和规范性模型（具有严格数学推导的模型）相比，它缺乏严格的理论和数学推导，只能对人们的行为进行描述，因此前景理论的研究也只能使其描述性越来越好，换句话说它只是说明了人们会怎样做，而没有告诉人们应该怎样做。

　　2．前景理论的应用研究，尤其在我国的应用研究还不足，前景理论作为风险下决策的描述性模型，其应用价值非常大，应用范围也非常广，而目前的应用研究主要集中在金融市场上，因此应用范围方面还有待拓展。

　　第四节决策过程

　　经营任何一个企业都存在着两种方式：预感方式和科学方式。我由于气质的缘故，总是采用后一种方式，这使我获益匪浅，而且也是其他人获益匪浅。

　　——阿尔弗雷德·P·斯隆

　　科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序，由于客观世界的复杂性，决策的具体过程不可能全都相同，但在实践经验的基础上，我们可以把决策制定过程划分为六个步骤。

　　一、发现问题

　　发现问题就是确定根因（诊断理论），弄清问题的来龙去脉，以便对症下药。

　　发现问题是决策的起点，任何管理组织的进步、管理活动的发展都是从发现问题开始，然后做出变革而实现的。这里所说的问题，是指应有现象和实际现象之间出现的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就决不到点子上。

　　明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。

　　二、确定明确具体的目标

　　应用目标理论，澄清问题的最后目的，以扫除含糊不清之类的障碍。

　　确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。

　　决策目标要含义明确，内容具体化、定量化，而且有衡量实现程度的标准，这样才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。

　　第一，决策目标应当有确定的内涵，切忌含混笼统，要求决策目标概念必须明确，表达应当是单义的，并使执行者能够明确地领会含义。

　　第二，要明确决策目标是否有附加的约束条件。决策目标分为有条件目标和无条件目标。要规定目标的约束条件，如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格，符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。

　　第三，要确立衡量目标实现程度的具体标准。明确清晰的决策目标，对其预定达到的要求，应当有具体的标准规定，必须包括实现目标的期限，给出明确的数量界限。建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。

　　第四，区分目标主次。建立目标体系，要有层次结构。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细，但必须有总有分，目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。

　　在决策过程中，各个目标之间既有协调一致的时候，有时也会发生矛盾。因此，在处理各目标问题时，应遵循以下原则：一是对两个具有对立关系而无法协调的目标，应舍去一个；二是两个具有主从关系的目标，应保留主要目标；三是对具有并列关系而内容又凑巧不多的目标，可以合并为一个综合目标；四是对整体决策影响不大、可有可无的目标，可以完全舍弃。

　　三、列出可行备选对策或方法

　　就是应用交替方案理论列出各种可以用来解决问题的候选方法。

　　决策在于选优，没有选优就没有决策。因此，拟定尽可能详尽可行的备选方案，是抉择最优方案的基础，也是决策程序中必不可少的一个环节。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到：

　　1．必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；

　　2．每一种方案以确切的定量数据反映其成果；

　　3．要说明本方案的特点、弱点及实践条件；

　　4．各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。

　　拟定备选方案的过程，是设想、分析和选淘汰的过程。在制定备选方案中，要依靠专家或专门机构来进行，要广泛地运用智囊团技术。在制定方案的步骤上一般分两大步：

　　第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。

　　第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。

　　四、评估方案

　　应用评估理论和技术，建立各种方案的数学模型，将各备选方案的优劣处数字化或明朗化。

　　在列出备选方案的基础上，需要对各种方案进行总体评价和全面比较，在进行综合全面的评价时，注意尽可能使用定量分析方法。

　　评价每个可选方案达到的满意程度可用下列符号表示：

　　H：表示很满意，有最大收益或没有风险；

　　M：表示较满意，有一般收益或有风险；

　　L：表示较不满意，没有收益或有大风险；

　　N：表示不满意，没有收益或有很大风险；

　　x：表示排除方案，没有任何收益且可能亏损或有不正常的极大风险。

　　采用统一的客观的量化标准进行衡量，提高评估过程的科学性，防止主观臆想。主要的评估技术包括数理模式、系统分析、决策矩阵、决策树。目前，越来越多的决策者都是采用定量分析权衡利弊得失，人们称之为“定量分析开路”。

　　五、选择满意方案

　　从各有利弊的备选方案中，选定一个比较能达到目标的方案，以利付诸执行。

　　在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。

　　选择方案阶段是对评估比较的结果进行总体权衡和最终抉择，选定最优方案，即拍板方案。这就需要决策者进行决断，这是决策全过程的核心环节，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。

　　做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。

　　（一）选择标准

　　选择决策方案，要解决的首要问题是确立选择的标准。什么样的方案是最佳方案？其标准是什么？这就需要建立价值标准。达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行？这又提出一个“满意标准”问题。如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择？这就产生了不确定情况下的选择标准问题。

　　1．价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容包括确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。

　　2．“最优标准”还是“满意标准”？能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。

　　（1）从选优方案的价值标准来说，是越接近原定目标越好。

　　（2）“最优标准”问题，就是追求理想条件下的最优目标。西蒙提出一个“满意标准”，这也称为“有限理性”标准。因此，决策选定的最终方案，要找出一个平衡点，不是最优方案，而是选出一个合理的满意方案。

　　（3）对于风险性方案，一般采用期望值标准方案。因此，对于风险性决策来说，具备上述标准后，还必须选好期望值，从而确立期望值标准。期望值是按各种状态的出现率计算的平均值。

　　（二）选择方法

　　选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断法、数学分析法以及实验法等。

　　1．经验判断法

　　这是最古老的一种传统的方法。四五十年前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要领导者经过权衡利弊，做出决断。

　　2．数学分析法

　　运用数学方法从数量关系角度对备选方案比较优劣，选定最佳方案。在决策中运用数学方法，可使决策达到准确优化。运用数学方法选择方案，在20世纪50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。

　　3．实验法

　　对各种备选方案进行模拟实施或实验，以此获取第一手资料，用以验证方案的优劣，从中选出较优方案。社会问题的决策，虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验，但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去作试验为妥。

　　以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。

　　六、执行前的检定与控制

　　在正式大规模执行决策以前，先做小规模检定或预先试验，对决策执行结果跟踪、控制，以观其效。

　　方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“s”型曲线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。

　　经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：

　　1．把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。

　　2．围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。

　　3．制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”或粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。

　　4．随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。

　　七、监督和评估

　　一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。

　　由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实元法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实施。

　　第五节定性与定量决策方法

　　企业的决策图式（the pattern of decisions），它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区做出什么贡献。

　　——安德鲁斯

　　一、定性决策方法

　　定性决策方法，又称“软”方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。在具体的决策实践中，充分利用专家的智慧和判断力，一般来说，需要解决好以下三个方面的问题一是充分发挥专家的作用；二是做好专家意见的数字处理；三是做好相关的组织工作。下面具体介绍几种常用的方法：

　　（一）专家会议法

　　专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。

　　这种方法的优点是：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。但也有缺点，由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。

　　因此，采用这种方法时一定要注意：一是参加的人数不宜太多二是要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见；三是决策者要虚心听取专家意见。

　　（二）德尔菲法

　　德尔菲法，是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。

　　德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：

　　第一步：拟定决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出专家们应回答问题的调查表，对答案的要求是：标明概率大小，对问题做出肯定回答“是”或“不是”；对判断的依据和判断的影响程度做出说明；对决策问题熟悉程度做出估计。

　　第二步：专家的选择。这是德尔菲决策法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。选择专家的人数，一般以10～50人为宜。但一些重大问题的决策可选择100人以上。

　　第三步：提出预测和决策。发函或请个别人谈，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。

　　第四步：修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。这一决策的修改，一般可进行3～5轮，一般以3轮为宜。

　　第五步：确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。

　　由此可见，德尔菲法具备以下三个特点：①匿名性；②有价值性；③决策结果的统计性。

　　当然德尔菲决策法也存在如下缺点：①受专家组的主观制约；②专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

　　（三）风暴式思考

　　风暴式思考又称头脑风暴法，是由被称之为“风暴式思考之父”的A．F．奥斯本（A．F．Osborn）提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。

　　头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。

　　风暴式思考主要吸收专家积极的创造性思维活动。其原则如下：（1）严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中；（2）不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行；（3）发言要精炼，不要详细论述，冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛；（4）不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言；（5）鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会；（6）支持和鼓励参加考解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。

　　风暴式思考的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。一般参与者以10～15人为宜，时间一般为20～60分钟，参加的人员中不宜有领导者，也不一定参加者都对所讨论的问题专业一致。

　　二、定量决策技术

　　定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。

　　（一）定量决策技术的类型

　　1．确定型决策

　　确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况有一个十分明确地把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法一般有以下几种：

　　（1）价值分析法

　　在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。能用最少的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。价值分析法有两个公式：

　　其一，单一目标决策。

　　其二，多目标决策。

　　（2）线性规划

　　线性规划就是在一定约束条件下求最优方案的数学模型的方法。

　　一般来说，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：其一，问题的目标能用数值指标来反映；其二，存在着达到目标的多种方案；其三，要达到的目标是在一定约束条件下实现的。

　　利用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数议程；最后，找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找到一组能使目标函数达到最大值或最小值的可行性，即最优可行解。

　　例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种产品的组合能使企业利润最大？

　　这是一个典型的线性规划问题。

　　第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量c。

　　第二步，列出目标函数方程：q＝8T＋6c。

　　第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即

　　制造工序：2T＋4C≤48

　　装配工序：4T＋2c≤60

　　除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T≥0，c≥0

　　从而线性规划问题成为，如何选取T和c，使q在上述四个约束条件下达到最大。

　　第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T＝12和c＝6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。

　　（3）盈亏平衡分析法

　　它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额（即总收入），此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量即为平衡点产量，销售额即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量（销量）法和盈亏平衡点销售额法。

　　2．不确定型决策

　　不确定型决策就是决策者对未来事件只有一定程度的了解，知道可能发生的各种自然状态（客观情况），但又无法确定各种自然状态可能发生的概率。这种决策，由于有些因素难以确定，因此，它主要取决于决策者的经验、智力及对承担风险的态度。

　　不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。

　　（1）小中最大法

　　小中最大法也称做悲观决策法，采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。其基本方法是，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所选的方案。

　　（2）大中取大法

　　大中取大法，又称乐观法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来自的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。

　　在上例中，A方案的最大收益为360万元，B方案的最大收益为480万元，c方案的最大收益为200万元，经过比较，B方案的最大收益最大，所以选择B方案。

　　（3）平均法

　　平均法又称等概率法。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。

　　（4）后悔值法

　　这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。

　　在上例中，在销路好这一自然状态下，B方案的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是B方案，而是其他方案，他就会后悔（后悔没有选择B方案）。比如，他选择的是c方案，该方案在销路好时带来的收益是200万元，比选择b方案少带来：280万元的收益，即后悔值为280万元。

　　3．风险型决策

　　风险型决策解决问题的最大特点是，对问题的未来情况不能事先确定，但对未发生情况的可能性即概率是可以知道的。这样，根据已知的概率就可以计算期望值。但决策者在决策时无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。

　　一般来说，风险型决策应具备这样的条件：①有明确的目标，如利润最大、成本最小、风险度最小等；②有两个以上的可选方案；③自然状态无法控制；④不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；⑤对自然状态的出现事先不肯定，但概率可以知道。

　　该类决策问题的处理一般采用以下两种方法：

　　（1）决策表法

　　决策表法又称决策矩阵，也叫期望值法。它是通过计算不同备选方案在不同自然

　　状态下的收益期望值的综合值——期望收益值，选择期望收益值最大的方案为最佳决策方案。

　　该方法的决策步骤是：（1）确定决策目标；（2）根据企业的生产能力和市场近期远期的发展趋势，初步拟定几个被选方案；（3）预测方案实施过程中可能遇到的不同状态，根据市场预测和分析，确定不同状态下的概率；（4）计算出每一个行动方案的期望值；（5）列出决策表；（6）列出每一个行动方案的期望值；（7）将各个行动方案的期望值进行比较，选择最有的行动方案。

　　例：某企业在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据市场预测估计，这种产品的市场状况只有三种：畅销、一般、滞销。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案。有关的概率和与其效益如下表。如何决策使该企业取得最大的经济效益？

　　方案A的期望值＝0．3×22＋0．5×14＋0．2×10＝15．6

　　方案B的期望值＝0．3×18＋0．5×18＋0．2×12＝16．8

　　方案c的期望值＝0．3×14＋0．5×14＋0．2×14＝14

　　列表显示每一个行动方案的期望值：

　　中批量生产的效益期望值最大，为16．8。所以应采取中批量生产方案。

　　（2）决策树法

　　决策树法是把方案的一连串因素，按照它们的相互关系用树状结构图表示出来，然后再按照决策原则和顺序进行选优的一种决策方法。它因运用树状结构图来分析和选择决策而得名。决策树是进行风险型决策的重要工具之一，具有层次清晰，一目了然，计算简便等特点。因而，在决策活动中被广泛运用。

　　②决策数的构成要素

　　决策结点，用口表示，用来表示决策的结果；

　　方案结点，用△表示，用来表示各种行动方案，上面的数字表示该方案的期望值；

　　方案枝，由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一个方案；

　　状态枝，由方案结点引出的若干枝条，每一枝条代表一种自然状态；

　　状态末端，用△表示，用来表示不同状态下的期望值。

　　③决策树法的基本步骤

　　第一步，画出决策树形图。把某个决策问题未来发展情况的可能性和可能结果所作的预测预计，用树状图反映出来。决策树的具体画法，一般是从左向右画，先画决策点，再画出决策点引出的方案分枝，有几个备选方案，就画几个分枝，方案分枝的端点是方案节点。接着画出由方案节点引出的状态分枝，有几种自然状态就要画几个状态分枝，在每个状态分枝上标上状态出现的概率。最后，在每个状态分枝末梢画上△，即结果节点，并在其旁标上每个状态在某个方案的收益值。

　　第二步，计算各状态点的期望值。

　　第三步，修枝选定方案（根据期望收益值进行决策）。期望收益值小的舍去，而期望收益值大的方案则保留，这就是最优策略。

　　注意：以上是按期望收益来进行决策，如果是根据期望机会损失进行决策，则最后应把期望机会损失值大的方案舍去，而将期望损失值小的方案保留，并选择该方案为最优方案。

　　②决策数的构成要素

　　决策结点，用口表示，用来表示决策的结果；

　　方案结点，用△表示，用来表示各种行动方案，上面的数字表示该方案的期望值；

　　方案枝，由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一个方案；

　　状态枝，由方案结点引出的若干枝条，每一枝条代表一种自然状态；

　　状态末端，用△表示，用来表示不同状态下的期望值。

　　③决策树法的基本步骤

　　第一步，画出决策树形图。把某个决策问题未来发展情况的可能性和可能结果所作的预测预计，用树状图反映出来。决策树的具体画法，一般是从左向右画，先画决策点，再画出决策点引出的方案分枝，有几个备选方案，就画几个分枝，方案分枝的端点是方案节点。接着画出由方案节点引出的状态分枝，有几种自然状态就要画几个状态分枝，在每个状态分枝上标上状态出现的概率。最后，在每个状态分枝末梢画上△，即结果节点，并在其旁标上每个状态在某个方案的收益值。

　　第二步，计算各状态点的期望值。

　　第三步，修枝选定方案（根据期望收益值进行决策）。期望收益值小的舍去，而期望收益值大的方案则保留，这就是最优策略。

　　注意：以上是按期望收益来进行决策，如果是根据期望机会损失进行决策，则最后应把期望机会损失值大的方案舍去，而将期望损失值小的方案保留，并选择该方案为最优方案。

　　本章小结

　　决策是管理的核心。在本书中，我们将决策定义为“决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。”如何从多种方案中选择一种最佳方案，就是决策问题。

　　决策的这一含义，具有以下六方面的特征：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性、科学性。

　　决策的原则有：满意原则、分级原则、集体和个人相结合的原则、整体效用原则、定性分析与定量分析相结合的原则。

　　决策的类型多种多样，可按不同标准进行分类。

　　决策理论主要有规范决策理论、行为决策理论、前景理论。

　　决策的过程包括发现问题，确定根因；确定明确具体的目标；列出可行备选对策或方法；评估方案优劣后果；选择最优或次优方案；执行前的检定与控制；监督和评估。

　　决策方法包括定性决策方法和定量决策方法。定性决策方法主要有专家会议法、德尔菲法、风暴式思考；定量决策方法主要有确定型决策、不确定型决策、风险型决策。

　　思考题

　　1．什么是决策？决策有哪些基本类型？

　　2．简述计划与决策的关系。

　　3．决策过程包括哪几个阶段的工作？

　　4．决策的地位和作用体现在哪些方面？

　　5．确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？

　　6．决策者的理性限制表现在哪些方面？

　　7．何为乐观决策法、悲观决策法、后悔值法？

　　8．盈亏平衡分析的基本原理是什么？

　　9．决策树包含哪些内容？

　　10．提高决策的正确性有哪些艺术？

　　讨论题

　　你的直觉能力如何？

　　对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你诚实地去做。

　　1．当你希望从事第一个项目时，你希望：

　　a．知道问题是什么，并由你自由地决定如何解决它

　　b．在你动手前，得到如何问题的明确指示

　　2．当你从事一项事业时，你愿意和你一起工作的同事是：

　　a．讲于实际的b．富于想象的

　　3．你所欣赏的人是：

　　a．有创造精神的b．细心的

　　4．你选择朋友的标准是：

　　a．认真的和勤奋工作的b．激动的和容易动感情的

　　5．当你向你的同事征求问题的建议时，你会：

　　a．如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不感到恼火

　　b．如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火

　　6．一天工作开始时，你经常：

　　a．很少制定或遵循具体的计划；b．首先制定一个要遵循的计划

　　7．当你和数字打交道时，你发现你：

　　a．很少或从不会发生实质性差错b．经常发生实质性差错

　　8．你觉得你：

　　a．一天工作中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样

　　b．一天中常做白日梦并以此为乐

　　9．当你处理问题时：

　　a．你宁愿遵照指示或规则，如果有的话b．如果有的话，你常避开指示和规则

　　10．你谋略将一些事物组合在一起时，你宁愿：

　　a．一步一步写出如何组合它们的说明

　　b．当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子

　　11．你发现最使你恼火的人看上去是：

　　a．没有条理的b．有条理的

　　12．当你必须处理一个意想不到的危机时：

　　a．你对形势感到焦虑b．你对形势的挑战感到兴奋

　　耐克的成功决策

　　如果你是一名长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82％的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

　　阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

　　20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

　　20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brmks）、新布兰斯（NewBallarnce）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

　　耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26％的份额。

　　耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进。（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。

　　在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4％。

　　讨论题

　　1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？

　　2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？

　　（提示：合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。

　　不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。）

　　向科的决策

　　苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1％提高5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。

　　向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。

　　讨论题

　　1．你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？

　　2．能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？

　　（提示：向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，同学们可谈自己的认识。

　　能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a设法安排好富余员工，不推向社会；b加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c重视可持续发展，节约并用好资源。）

　　案例分析

　　开发新产品与改进现有产品之争

　　袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

　　这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。

　　身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3个～6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

　　袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

　　讨论题

　　1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？

　　2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

　　王厂长的决策

　　王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数四年前王厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备）的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得四年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

　　晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起四年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手——即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，四年前我们不就是这样做的吗？现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”

　　会场一片肃静，大家都清楚记得，四年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70％成员反对，即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10％的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。

　　王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。”于是会场上有近70％的人投了赞成票。

　　讨论题

　　1．王厂长的两次决策过程合理吗？为什么？

　　2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作？

　　3．影响决策的主要因素是什么？