参与式变革管理的优缺点

参与式变革管理的优缺点

在1999年，当Bacardi集团接管了John Dewar ＆Sons（一家苏格兰威士忌酿酒厂）以后，管理人员想要改革组织文化和工作程序。他们同行业协会（代表大约200名员工的利益）协商达成了一份协议。这份协议的内容包括咨询、技能提高、灵活的工作和共享工资业绩和管理计划的信息以及双方之间建立的一种伙伴关系（Margolis，2001）。这种参与式的改革方法现在仍然在使用。

参与式管理方法要追溯到半个世纪之前，它与莱斯特·科休和约翰·弗伦奇（1948）在弗吉尼亚州Marion地区的Harwood制造公司进行的实验有关。Harwood制造公司生产制造睡衣裤。当时员工抱怨工作方法和工资经常变化。公司的缺勤率比较高，工作效率比较低，产量蓄意的被限制，并且员工对主管充满敌意。管理者对员工的福利需求比较敏感，已经采用了金钱刺激来鼓励员工调换新工作岗位。但是，这家公司诸多问题依然存在，科休和弗伦奇着手找出问题的原因。

这家公司雇用来500名女职工和100名男职工，平均年龄是23岁，并且大部分的员工没有该行业的工作经验。公司的时间—动作研究专家为工厂的所有岗位都制定了工作标准。每一个员工的产量每天都要计算，并且当天要对每个员工产出进行排名，张榜公布。高产出就意味着高工资和高职位。但是，员工常常抱怨一旦他们获得一份新工作并开始挣奖金时，他们就要做另外一项工作。这意味着他们得不到奖金，并且不得不重新再次学习。

科休和弗伦奇实验了三种生产小组，每一个小组对引进变革的参与程度是不同的。

不参与小组

这个小组由18名“手工熨衣工”组成，他们改变自己将工作堆积起来最后才完成的方式。生产部门宣布变革，时间—研究部门宣布新的标准工作速度。这些变革要向熨衣工进行解释，但是熨衣工不允许参加与改革有关的任何决策制定。这遭到了熨衣工的直接抵制。这一小组在工作效率方面没有提高。他们与时间—动作研究专家争论，对主管充满敌意，故意限制产量。一些成员离开了这个小组。这一小组最终被解散了，分配去完成工厂的其他工作任务。

代表参与小组

这个小组由13名睡衣叠工组成，他们负责把睡裤和睡衣叠起来，其中只有一人有过这方面的工作经验。工厂给他们展示了减低成本的需要。开展示会的目的是为了提高工作方法而得到小组成员的赞同，接下来对成员进行了一些如何叠其他衣物的培训。这些代表对工作改进感兴趣并乐于合作，并为进一步改进提出了实用的建议。这一小组采用了一种合作的态度，他们的工作效率大大提高了。没有人与时间—动作专家或主管争论，也没有离开这个小组。

全部参与小组

这是分别由7—8名睡衣裤检验员组成的两个小组，成员主要是变革他们常规的检验方法。他们有一个例会，这与代表参加小组一样，但与代表小组不同的是，这组成员能参加新岗位的设计和新的时间标准的计算。科休和弗伦奇评论到：“我们观察到了非常有趣的一点，在例会中，这两个小组的成员当场提出了许多建议以至速记员都不容易记录下来这些建议。”这两个小组的工作效率大大提高了，要比没有变革前提高许多。小组内没有冲突，也没有人辞职离开。

两个半月之后，最初的非参与小组剩下的13名成员再次为了新的熨衣工作而聚到了一起。但是这次他们采用了“全面参与”小组的程序，这使得他们的工作效率有了很大的提高，小组内没有出现冲突或辞职现象。这一结果证明，并不是小组成员不接受变革而是对待成员的方式影响人们是抵制还是接受变革。

管理者一直在为变革和消除变革抵制因素寻找一种大家愿意接受、富有创造性的方法。而自从在Harwood制造公司进行的调查实验之后，员工参与已经成为管理者为实现上述目的的一种标准建议。理查德·帕斯卡尔、马克·米利迈恩和琳达·乔（Richard Pascale, Mark Millemann and Linda Gioja，1997）最近认为，员工应该参与，“让每一个最不可能加入的员工加入”。但是，参与式管理方法一直受到两位澳大利亚学者的质疑，他们就是道格·斯泰斯和德克斯特·邓菲（1990；Stace，1996；Stace and Dunphy，2001）。他们首次将变革的范围分为了四种类型：

和谐改进在分工或部门的层次上提炼方法、政策和程序。

增加性调整对战略、结构以及管理流程进行显著调整，但还没有理性到对战略层面的描述。

部门调整对事业部和部门进行重组，但是只是涉及组织的部门，而不涉及组织整体。

公司调整涉及整个组织的战略变革，对结构、系统、程序、使命、价值观和权力的分配。

他们后来提出了领导风格的四种类型：

合作式在影响到组织及其未来的重大决策制定方面，允许员工普遍地参与。

顾问式在员工的职责范围内，让员工参与一定的目标设定。

指导式在涉及改革以及改革如何进行和组织的未来方面，使用管理授权。

凝聚式高层管理人员在组织内实施变革。

将改革的范围与改革中的领导风格结合起来就形成了一种矩阵，参看图18.3。

矩阵组成了四种战略：参与式进化、超凡转型、武力式进化和专断转型。继续进行分类，变革领导的四种类型也出来了。教练员是以员工为自己工作的中心、精神上的交流师，负责领导参与式的进化。首领是系统的、以任务为工作中心的人物，负责领导武力式的进化。超凡人物是“英雄式”人物，负责领导（你猜想的）超凡转型。指挥官有着自己明确的目的，具有一定的决策力，并且意志坚定，有才能并愿意保持中立或消除抵制的人物。他负责实施独裁转型。在这四种领导中，指挥官往往是从组织外部招聘。

图18.3　改革范围和领导风格

斯泰斯和邓菲认为，参与式变革是需要花时间的，这也引发了一种与此相矛盾的观点，即参与式变革很难做好协商工作。他们建议，组织生存依靠快速的战略性变革，武断转型是合适的：

在最近一些年，澳大利亚最艰难的组织变革项目也许是新南威尔士警察署的组织重组。领导这次组织重组和发挥传统指挥官作用的人物是警察署的指挥官彼德·瑞安（Peter Ryan）。瑞安是从英国调过来的，其任务是清除腐败并使警署现代化。用他自己的话说，他最初采取的是一种“强硬的、自主的管理风格，我不得不那样做，因为当时我认为组织就是那样子，就应该采取这种管理风格”。瑞安对警署的影响是巨大的，但他同时也承认，他和他的团队仍有很长的路要走，以营造一支素质高、团结的组织，他相信这会成为现实（Stance and Dunphy，2001，第185页）。

斯泰斯和邓菲提倡的实施变革的方法见图18.4。这是一个权变模型，我们建议要在特定的情景下采用合适的方法。例如，如果环境表明高层管理人员采用一种武断方法是更有利于开展工作，那么，实施变革的中层管理者就应找到一个更实用的、更能体现合作的管理风格。

图18.4　斯泰斯—邓菲变革实施的权变方法

思考与评论

专断转型？为鼓励组织的变革采取压制措施吗？你确信这种方法更能导致敌意抵制变革，并降低组织业绩吗？一方面，你会怎样支持专断的转型；而另一方面，如何来批评它？

斯泰斯和邓菲的观点对普遍的、过于简单的描述参与式变革管理提供了一个重要的挑战。这种争论刚听起来似乎是吸引人的，正如顾问咨询和参与管理的任何一种形式都需要时间，在一种快速变革的环境里时间并不总是充裕的。但是，斯泰斯和邓菲从澳大利亚的那个组织中找到了实证来支持自己的观点。