成为一名顾问

成为一名OD顾问

一名OD咨询顾问会是什么样子的？沃伦·伯克（Warren Burke,1987,第143页）就这一问题表达了自己的看法，如下：

要被看做是一名顾问就要有一定的社会地位，这样许多人就会羡慕这个头衔和角色。一名顾问要提供帮助、意见、建议和支持，这些隐含着这个人要比大多数人更聪明。

伯克也列出了成为OD顾问应该具备的个人品质：

■能够容忍不明确性的能力；

■有影响力的技能；

■面对难题的能力；

■支持和培养他人的技能；

■快速地辨认出自己的感情和知觉的能力；

■概念能力；

■说服自己和其他人的能力；

■学习和营造学习机会的能力；

■幽默感，坚持自我观点；

■自信；

■作为一名OD顾问的使命感。

思考与评论

你能成为一名有效的OD顾问吗？

根据伯克列出的个人品质，评价自己并明确自己的优势和劣势。你想成为组织行为学这一领域的一名顾问吗？你在多大程度上认为顾问是“超人”，不是一般个人能做到的？在咨询工具中有人文因素吗？

弗伦奇和贝尔（1999）认为，OD顾问的作用是独一无二的，因为它与委托组织是一种合作关系。按照OD的实践者的观点，组织发展顾问是“一名提供便利的人，是推动人物，是问题解决者和教育者”。这使得OD顾问成为一种特殊的专家——一名组织流程专家，而不是变革环境专家。“诊断”并描述解决方案的OD顾问不是帮助委托组织来提高自己的“诊断”能力和问题解决能力。简而言之，如果你一直提供给某个人正确答案，那么你并不是在帮助他学习。

管理顾问的传统方法是建立在“医生—病人”模型上，顾问是“诊断”专家，“诊断”并为治疗开具药方。与这种模型有点类似，OD顾问为委托人所做的工作就是设计出能帮助组织成员更有效地“诊断”和解决自己问题的干预技术。这种医学模型是有前提条件的，下一次你生病了，你仍然需要看医生。OD模型要靠组织自己去完善。如果干预技术的作用能发挥到最后，那么你就要准备好下次生病时自己为自己治疗。

OD顾问是一种特殊专家，管理咨询是一般专家，这两种专家都采用一系列的做法，而这些做法既不是只用到顾问所具备的知识技能，也不是只用到委托人所具备的知识技能。做法或方法的连续性参见表17.5。

表17.5　顾问所具备知识与委托人所具备知识的使用情况对比

明确了有效OD实践者的技能和知识以后，卡明斯和沃利（Cummings and Worley, 2001）又提出了四种关键领域。

个人能力

这些技能也被描述成为自我管理能力。包括概念能力、分析能力、正直和道德判断能力、坚持自己目标和观点的能力、学习能力和压力管理能力。OD顾问这一角色要求能够承受一定的压力，以不明确、有时间压力、冲突、感情爆发和不确定性为特点。这要求有迅速恢复能力和控制自我感情和压力的能力。个人技能并不总是能观察到的，但是它们是非常重要的。

人际关系技能

这些技能包括一般的沟通技能，倾听，与他人建立信任和谐的关系，向他人反馈并接受他人的反馈，协商以及教导。这也包括“按照委托人的语言进行交流”，这对于增强自己的亲和力和信誉以及保持有效的互助关系是基本的。

一般咨询技能

这些技能包括“诊断”能力和实施适宜的OD干预技术的能力。后者包括行动计划、实施技术来适应组织，以得到承诺和合作的方式来传达思想。请记住，这也包括理解何时以及如何有效地使组织成员参与到“诊断”和实施活动中去。这是一项比较微妙的、复杂的技能。OD顾问还应该具备如何使用流程咨询方法方面的知识和技能。

组织发展理论

OD顾问应该熟悉有关OD的理论和研究，理解规划好的变革和行动研究模型。知道一系列的干预技术是有用的，还要知道研究结论及其应用。明确OD顾问的作用也是很有必要的。

这些技能和知识也是许多组织职位应具备的。它们既适用于组织内部顾问，也适用于组织外部顾问。这些技能中的大多数也适用于项目团队成员、工作团体、任务小组。即使我们没有“管理咨询”的头衔，我们中的许多人会时不时发现自己参与到组织数据的收集分析、行动计划和变革实施中去。这些任职资格不应看做是专业OD实践者或顾问特有的东西。

OD顾问也许并不是某特定组织领域、职能、系统或问题的专家，但是相关的流程知识的内容也是比较多的，我们很难找到许多具备合适技能知识的个人。OD顾问这一角色的确需要具备多种知识，并要面对各种挑战。