参谋型工作关系与职能型工作关系

直线型工作关系、参谋型工作关系与职能型工作关系

在任何一种组织结构里，每个人都与其他人有着不同的关系。这些工作关系可以分为直线型关系、参谋型关系以及职能型关系。直线型关系是每个组织都具有的一种关系，并不因组织规模或简单复杂而存在。直线参谋型是随着组织运营状况的日益复杂，由直线型这种基本工作关系转化而来的一种结构形式。职能参谋型工作关系通常存在于有着多种直线关系的组织中。

为了便于说明这三种工作关系的不同之处，我们有必要首先对职权、职责和责任这三个概念下定义。只有你首先被赋予了某项职权去做某件事时，我们才可以说你对某项活动负有一定的责任。在某种情形下，你的主管上级授权给你一定的职权，但同时那些高层管理者仍然要对你的行为负责。

职权：为了实现组织目标，赋予个人允许其指导他人行动的一种权力。

职责：为了完成一项工作任务并发挥应有的作用，给予处在组织中某特定职位个人的一项义务。

责任：下属向上级汇报工作的一项义务。

“女士，我不知道你是如何做到的，但是我知道你现在正在和某个拥有一定职权的人谈话。”资料来源：© Telegraph Group Limited 2000.

职权是依据个人在组织中的职位而被赋予的，而不是由居于某职位的某个人授予的。在军队里要向达到一定军衔的军官敬礼。这其中隐含着因军官的军衔而并不是因军官本人才向其敬礼的。下属之所以服从上级，那是因为他们认为上级会合法地使用手中职权。在组织里，从基层员工到最高管理者，职权存在于组织垂直的各个层级中，并且职权是随着正式的指挥链而存在的。

直线型工作关系：在组织每个层级中，上下级之间的关系是垂直的并直接相连。这种上下级关系指的是在组织指挥链中的关系。我们用一条河来打个比方。在直线型关系中的职权流经渠道是：它的发源地是金字塔型组织的最高处，后流经各中层管理者，并通过各主管最终到达基层或低层的员工。这样，处在最基层的员工和处在最高层的管理者之间就有类似直线链条的某种关系。而那些未处在管理岗位的员工在他们的职责范围内也拥有了某种职权，他们的这种职权是基于“客户和实际需要”而产生的，或这是在他们的岗位描述中已经正式注明了的。

直线员工：直接从事产品生产或服务提供工作的人。

资料来源：Cartoon by Austin. Copyright Pressdram Limited 2002. Reproduced by permission.

每个组织中都有这种直线职权关系，只要该组织中存在着下属对正式任命的领导负责的情况。在这种组织中，所有的员工对一名“经理”负责，并且他们会从“经理”那里得到工作指示、帮助及鼓励。作为经理，他们有权指导同一层级的员工开展工作。图14.6中的组织结构图展示了这种直线职权关系。运营经理（零件组装）有权指导四个区域经理完成工作。而与此同时，运营经理（零件组装）还要在制造总监的指导下开展工作。前面提到的所有人都处在一条直线型工作关系上。在一个公司里，直线关系存在于各部门和各职能单位。直线经理在自己所管辖的部门内，对工作中发生的任何事情都负有责任。

指挥（直线）链：从组织最高层到最底层的一条职权线，它表明了谁该向谁汇报工作。

假定组织采用的是金字塔型的组织结构，位于组织顶部的管理者与职位在其之下的管理人员相比有更多的职权去支配更多的资源。鉴于这种原因，在完成工作任务时，处于较低层级的管理者被迫同他们的上级保持一致，以取得上级的认可和支持。这样，管理监督就通过指挥链在组织内部贯彻下去了。

图14.6　直线型工作关系

对于一个组织来说，直线型组织结构是最老式和最基础的结构框架，其他组织结构都是在这一结构的基础上进行调整形成的。这与不同员工的沟通协调是分不开的。这种组织结构为向上、向下的交流沟通提供了渠道，把公司内不同部门的各个职权联系起来。当组织规模比较小、内部关系较简单时，采用直线型组织结构，经理能做到有效指导和进行管理。这样对组织来说，直线型组织结构也是完全适合的。但是，一旦组织规模扩大、内部关系日益复杂，并且在人力资源管理、宣传或采购方面需要有专人来管理时，那么现存的直线型组织结构就需要进行调整。以上提到的那些工作内容是属于支持性的，不是直接为企业创造价值的活动，也不属于企业的核心工作。从这个角度来说，就像老人要依靠拐杖或竹竿的帮助一样，直线经理为了获得在技术领域的建议和指导，也要依靠参谋员工或专家的支持。

参谋员工：指为支持直线经理而向他们提供建议和专业知识的员工。

直线经理为了获得建议和支持需配备一名“助理”，这是任命助手的一条途径。直线经理可以把任务和项目授权给助手来完成。这名助手自己是没有职权的，而是以直线经理的名义和职权来完成工作的。因为，助手不在某条直线关系上，所以在组织职权层级中他们并不占一个层级。

另一种向经理提供建议性支持的途径是组建有专业人员领导的、相对独立的参谋部门。这是对基础直线结构的调整。这种调整之后的组织结构称之为直线参谋结构。这些参谋部门，诸如市场研究、人力资源、法律咨询和员工培训，都会对在本部门的职能范围内为直线经理提供支持。同“助理”一样，参谋部门也是在直线型组织结构中完成本部门工作的，也没有独立于这种组织结构。

参谋部门仅仅是提供方案、建议、意见或帮助其他部门和经理，而他们没有权利保证自己的建议方案被采纳。这样就会出现人力资源部门不能直接指导车间员工的工作，即使涉及的是人事问题时。人力资源部门必须要与车间员工所隶属的直线经理共同解决问题。参谋职权通常会被细分为直线职权，它存在的目的就是为直线经理的指导和工作管理提供服务。在每一个参谋部门内部，例如，计算机支持部门、法律咨询或员工培训部门，当然，也都会有本部门的直线经理。

当授权一名专家提供某项服务时，直线经理对这一事实被迫接受认可，此时，职能型工作关系就出现了。例如，人力资源部门发布关于员工每周工作时间的文件。与直线经理一样，参谋专职人员的职权来自于他们的同一个上级主管。总经理如果授权人力资源部门有权直接向下级部门发布人事指令，那么，人力资源专家直接向各部门的领导下达指令会更有利于工作的开展。

职能型工作关系：参谋部门的专家有权要求直线经理实施他们针对某一具体问题而提出的行动方案的情形。

职能专家仍然要向他们的职能经理负责，并以职能经理的名义向直线经理发布指令。如果总经理要求在某一领域，给下属人员一些职能支持的话，如培训，那么，他们会把自己的某些职权赋予给相关的职能专家。这种组织结构图如图14.7展示的那样。

图14.7　职能型工作关系