战略决策的实践方法

7.4　战略决策的实践方法

1．系统科学方法

战略决策是思考全局、长期的整体利益与发展，考虑事物的内部与外部、整体与部分、结构与功能等多方面的关系。系统科学方法为战略决策提供了整体思维方法。

1)一般系统科学方法

系统科学方法是以系统方法、控制方法、信息方法为基础的多种科学方法整合而形成的系统思维方式。其核心要义是把所要研究和面对的事物作为一个系统来认识，对一个事物的理解不仅要知道它的构成要素，还要知道要素之间的相互关系，以及要素在系统中的行为不同于其在孤立状态下的行为，突出系统具有“整体不等于部分之和”的非加和性特征。同时，还应考虑系统与外部的关系以及所有侧面和一切可变因素，把问题的社会性与技术实施联系起来思考，要根据周围环境的某些变化来决定和调整自己的行为和运作，为此要有信息交换、反馈调节、自动适应等过程。按照研究对象的信息流程，通过信息处理、变换和反馈等手段，从结构调整和功能行为上控制和改变事物发展变化的内部机制和外部效应，为战略决策提供整体与部分、结构与效应、机制与运作(执行)的思维方法。

2)非平衡组织方法

事物所依存或赖以生存的环境(外部系统)是一个多维多体的非线性相互作用的复杂大系统，无数的要素彼此相互联系、相互制约、相互作用而交织构成了繁复的自然网与社会网，其中偶然的、突发的随机“涨落”现象到处可见，简单的直线因果链和机械决定论的思维方式无助于解决这些问题，必须运用非平衡自组织思想方法。非平衡自组织方法是研究从无序到有序、从简单到复杂演进机制与条件方法。具体而言，一个系统(事物)要达到有序化(不断发展)，要维持它的生存和发展，必须首先建立起一个开放的系统结构，以便从环境中有效地引进有益的东西，并通过内部各个系统的非线性协同作用，在随机涨落的正反馈循环中实现从无序状态向有序状态的转变，同时还应注意自身排放(输出)到环境中的东西不是对环境的“污染”，而应当是对环境的一种补偿，即事物(系统)的良性循环运动。变化与发展过程是资源化循环，从而实现“内在”与“外在”之间在物质、能量、信息交换过程中的一种生态化，以达到彼此协调发展的目的。非平衡自组织思想方法，为战略决策既提供了方法论的启示，也提供了有力的战略决策研究手段，使战略决策思考怎样的决策能使组织运作形成良性循环，实现可持续发展。

2．预测方法

1)预测的战略决策价值

预测是人们对事物发展变化的未来行为与状态所作的主观判断。这种判断是根据事物以往的史料，通过一定的科学方法，对事物未来发展的趋势做出定性和定量的预计，推测事物发展变化规律，以指导人们的实践活动。预测是一种科学方法，它是以变化的、联系的辩证观点，研究事物的过去和现在，进而科学推断它的未来。因此，它不仅研究事物的本身，还要研究它与环境之间的相互作用，相互影响。

预测为战略决策提供了必须的未来信息。预测通过一定的方法正确地认识客观事物，正确地掌握对当前决策具有重要意义的未来的不确定因素，为制定正确的战略决策提供了足够的较为可靠的未来推测的信息，提出可行性方案服务于战略决策，是战略决策的基础和重要手段。战略决策是一种依据某种价值准则进行主观判断选择，着眼于抓有利时机的科学抉择。预测是一种客观分析，通过对客观事物的未来的科学分析，提出对未来发展的多种方案构想，亦预测提供了多种可行性方案，使战略决策从多种可行性方案中选择最优方案，使战略决策科学化。

预测是应用现代科学方法，从多种不同的角度研究事物的发展变化，而客观事物都有其发展变化的规律性。因此，事物发展变化的未来的客观规律是完全可以认识和预测的。预测事物发展变化，实质是规律的利用，即利用已知的规律去预言个别事物的未来。从系统科学的角度来看，客观事物是一个系统，它的过去、现在和未来，是一个连续、不断发展变化的辩证统一的整体过程。在事物的发展变化过程中，事物的有序性与其结构的稳定性是紧密联系在一起的，有序性表明了系统结构的稳定性，这就使得人们可以在研究客观事物过去和现在的基础上，寻求出事物发展的规律性。因此，“客观事物的预测规律”就是它的稳定结构，也正是事物结构的稳定性，我们才能对它的未来做出科学的预测。我们应很好地应用预测科学方法，为战略决策提供可靠的未来信息，以使决策者做出科学的、正确的决策。

2)预测的一般程序

预测是规律的利用。事物的发展变化都是遵循其规律而进行的，过去怎样，现在也怎样，未来就该怎样。因此，根据事物的过去和现在的已知因素，去分析和研究其发展变化的规律(预测规律)，从而运用规律科学地预计和推断未来。研究事物的发展变化，分两方面，一是已知的事物，即已经认识和掌握了它的发展规律，对已知事物未来的发展变化，我们可以直接应用其规律来推测它未来的发展;二是未知的事物，即人们对它的发展变化没有认识或认识甚小，也就不知道它发展变化所遵循的规律，于是我们就要根据它过去的发展状况，现在发展的态势，预料其发展规律，进而用预测规律推知它未来的发展。无论何种情况，都可概括为:掌握过去，理解现在，推知未来。预测的思维模式可表示为:

过去→现在→未来

依据预测的思维模式，可将其解析为如图7-2所示的预测方法的一般程序。

图7-2　预测方法的一般程序

(1)确定预测对象。按组织的发展要求，根据国内外社会需求或特定事物的内外信息，创造性地提出组织发展所要预测的主题、目标和任务即预测对象。预测对象的确定是预测进行的发端。

(2)搜集信息。围绕着所确定的预测对象，将有关方面的信息及国内外同性预测研究成果进行搜集整理和加工。预测的准确性很大程度上取决于对预测对象信息把握的整体性与准确性，因此，所获得的信息是进行科学预测的首要前提条件。

(3)设计或选择预测方法。根据预测对象的性质和特征，并结合现实情况，选择适应的预测方法。为提高预测的精度，既要有定性的方法，也要有定量的方法，定性方法与定量方法结合起来使用，使预测结果既有理论的依据又有事实的根据，提高预测的可信度。

(4)构建预测模型。通过对搜集到的信息的分析，并结合事物发展变化的状态和特征，利用所选定的预测方法构建预测模型。模型是事物的特征和变化规律的科学抽象，能具体、集中、深刻地描述和反映大量事实，并去预测未被认识的事物。因此，构建的模型的优劣将直接影响预测结果的准确度。

(5)提出预测结果。如果预测信息的准度不够，反馈回到第三或第四步中，对预测结果重新做出适当的评价。

(6)以供决策。预测是为决策服务的，预测获得的未来信息，是战略决策的重要依据，提供给决策者或决策系统，以供决策。

3．情景规划法

1)情景与情景规划

组织的生存发展就是面向未来，以未来的发展为取向，保持可持续发展，这是每个组织追求的终极目标和最高理想。进行战略决策就是谋划组织未来的发展，通过决策希望能够对未来的发展做出判断，以把握组织发展的方向，确定合理的目标。但未来的发展有很多很多的不确定性，是未知的领域，对未知的领域人们并非无所作为，处于消极被动状态。相反，人们是积极主动地面向未来、面对未知领域，利用多种现代科学方法和手段对未来的发展进行刻画和描述，其中情景规划是人们用来描述未来发展最精彩的一种。在20世纪末，将前景展望与战略决策相结合的情景规划作为决策工具日益受到关注。

情景规划最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国军方试图想象出竞争对手可能会采取的措施从而准备相应的战略。情景规划作为一种管理工具，在20世纪70年代由荷兰皇家壳牌公司率先应用于工业领域，成功地预测到发生于1973年的石油危机，由此，情景规划法逐渐在企业界和学术界流行起来，逐渐在社会更多的领域被应用和研究。

所谓情景是一项带有想象性的工作，它从时间关系、相互作用和逻辑推理的角度来描述未来有代表性的事件的形态和趋势。因此，对情景的理解不可认为是对未来的预言，也不是想象力丰富的科幻片或科幻小说，它是关注未来可以解决的问题。基于此，情景可定义为:是事物未来发展变化状态的表达。也就是说，情景是对事物未来发展变化实际系统的一种表达，是用能够理解的语言(方法和手段)描述事物未来景象，它不是真正的实际系统而是实际系统的模型——既反映了研究者所关心的对象和他们之间的关系，又略去了那些不被关心的因素和关系，因而既可反映现实，又不等于现实，比现实简单，适于研究，是战略决策的基础。

相应的情景规划是基于情景描述的战略决策方法。情景规划要求先设计几种未来可能发生的情形，即将战略决策构建于多维度的未来可能性的特征描述中，这些特征描述集中在事物未来将如何发展上，且是通过关注一些偶然事件、主导趋势、关键角色的行为及其内部一致性来呈现特定的未来，亦对组织未来的发展做出战略决策。情景规划法使战略决策者可以开展充分客观的分析和讨论，使得战略决策更具弹性。情景规划的基本结构如图7-3所示。

图7-3　情景规划结构流程

2)情景规划的一般程序

(1)背景分析，提出问题，确定研究系统。对当前的系统状况通过SWOT分析，提出存在的问题，进而确定研究的系统，该系统由所研究的现象及其环境组成。研究系统的界定十分重要，是情景规划的切入处(点)。

(2)确定关键变量。根据所选定的研究系统来思考决定未来发展的影响因素，列出各种最可能的、需要考虑的变量。

(3)情景设计。通过对关键变量和作用于这些变量的行为主体的分析，得出变量按影响性、依赖性的一个等级排序，以对关键变量进行分类，有些变量会保持原来趋势变化，有些会发生突变，形成一些情景描述，并通过专家方法除去不满足一致性、不可能发生的情景，然后描述剩下的情景。

(4)情景组合。对各种情景发生的条件、可能性和关联性的影响进行分析和预测。通过历史回顾和分析呈现出系统中的常量和重大趋势，认识系统发展的决定因素和演变机制，进而选定情景组合。

(5)战略选择(决策)。根据各情景，确定战略目标，并在不同情景下，选择能够发挥优势、克服劣势的战略方案。将战略方案进行组合，再分别对各情景进行测试评价，注意是否会组合、创造出新战略，最后选定战略。

3)情景规划的作用

(1)对事物进行系统思考。从对事物前景的敏锐、切身的感知出发，经过详尽地系统分析后，认识到事物演进的趋势、形态以及影响变化趋势的系统结构，进而确定所研究系统的关键变量，主要关系，同时基于一系列的逻辑和经验事实的推演，对影响决策的各种因素做全面深入剖析，加深对组织所处环境的认识。

(2)由关键变量出发，确定对其作用的基本行为主体，掌握各方的战略以及达到的目的手段。

(3)在情景表达下，由各方主体行为冲突分析出发，描述所研究系统的发展，找出最可能关键变量取值，最可能的各方主体战略及系统作用，为制定相应战略提供依据。

4．情景规划案例分析

举“法国电力部门EDF:公共事业的未来规划”案例说明情景规划法的应用。

本案例是法国电力部门(EDF)未来规划研究的主管Assaad-Emile Saab所作。介绍EDF的案例其目的在于示范如何进行战略性情景规划，进而显示情景规划法关于对未来研究的工具、概念、思想广度的思考和训练。

1)预测和规划的常规

尽管不同时期定义不同，EDF在公共事业刚刚兴起之际就已经有了预测过程和未来规划过程。这一过程总是被认为预测和计划不可少的部分。当然对未来需求的准确预测对于一家托管企业保证产量、传送和分配电力是很有必要的，除了这些基本功能，建立公平且经济可行的税收制度是很有必要的。有趣的是，EDF这一类型的预测也带动了经济示范工具的发展。当然，在过去，电的生产对于一个国家重建和快速发展是至关重要的。事实上，所需的巨大的投资使得电力成为国家计划的一部分。

未来规划在EDF中常常出现，它经历了以下几个阶段。

1950～1960年，电量增长相当有规律，每年保持在7%～8%。而据一次著名统计显示，消费数据在10年内翻了一番。那时，未来规划练习并非如此称呼，它基本上依赖于外推法。一般的观点是划出长期内如10～20年的电需求量。此时由于机构环境比较稳定，产生预测只需使用经济增长参数。

20世纪70年代的突变及石油价格震动的冲击，未来研究或规划需要整合经济增长的转折点，这样一来未来规划就变得更具探索性。以这次作为分界以后，因为不确定性的增加，对能源价格将来变化做出各种假设成为必需。

20世纪80年代，EDF不得不提出新的问题。这时，经过过去几十年以能源或经济为基础的情景之后，EDF不得不考虑到不断发展的行政和政治环境。环境的改变起源于新欧洲和法国的分权。与此同时，科技出现迅猛发展，不同形式能源(电、燃气、固体燃料)之间的竞争也更加激烈。

后来，到了20世纪90年代，新的主题开始明显占了优势:首先，新欧洲范围内行政机构的完善;其次，国家电力市场上欧盟指令的采用;再次，作为经济和社会关注的世界一体化和社会公平环境，包括可持续发展的“绿色浪潮”;最后，国家和世界发展的新边界被视为特殊机遇，通过跨国企业和多样化服务的增加使得竞争力和生产力提高成为可能。

(1)未来规划的必要性。考虑到广泛反映企业环境的需要及对影响行政、经济和技术不确定性质的需要，仅仅适用于一家企业的未来探索过程显然不充分。简言之，EDF必须划分出行政、经济、技术领域的利害关系。管理部门为了弄清传统预测和计划方法是否充分，其经济研究部门经理Jean Bwrgougnoux向Jacquues Lesourne寻求帮助，建立了未来规划方法的基础。经济研究部门还成立了一个小组和Lesourne一起工作，评估未来规划练习的结果。

第一步包括了运用系统的结构分析来鉴定重要参数，主要集中于EDF内外环境的因素这一部分。这一步骤使管理部门和其他参与者能够决定EDF的方法和策略。可视情景不再仅仅集中于能源和经济上，它们还将包括经济、政治、技术、行政等方面。为了看到多样化且不确定的未来，并评估企业发展和适应未来的能力，有必要增加各种对照情景。为了满足EDF的需求，下列未来规划或情景规划方法于1986～1987年发展了起来。

(2)新的组织:前景和战略。1988年，EDF的首席执行官(CEO)提出战略管理法，战略管理中未来规划必须有战略目标而不必弄清可能的未来。这一战略管理过程有以下四个阶段:①环境和未来的探测;②战略坐标轴的定义;③通过战略性定位来制定决策;④给定初始目标，估计完成这些定位和战略的结果及相关性。

在这一点上，EDF的历史、未来研究、情景规划或其前景都必须与战略明确相连，这就出现新的术语战略前景或战略性未来规划。公司本身在引入改变的前提下，产生了战略经济未来研究(EDF的企业组织DEPS一章)。同时，由Christian Stoffaes负责的未来委员会成立。DEPS内的“未来规划研究小组”保证不同工作组的研究能够完成并加以控制。

(3)一种有效的计划。每年都有一些研究同时进行，1988～1998年就有40份报告完成。最初，Jacques Lesoume建议由委员会开始并由工作团控制的研究至少有一半应递交到战略管理委员会并以此作为目标;换言之，应递交到执行组织的董事和CEO手中以及EDF的核心管理者和成员中。前三年内，有80%的研究确实传送到了决策层，这一比例被视为这些研究质量和项目管理者行动的指南。

战略性计划准备期间，未来研究方法也被视为在不同单位和部门中集思广益的思考过程。到了1989年，未来规划委员会为了弄清他们应对哪些决策负责，将工作深入到了运作部门。作为教学式的训练，未来展望被扩展到更加广泛的循环之中。EDF-GDF为经理们创办了未来展望研习班。实际上这些研习班成了新的部门经理培训程序的一个部门。

(4)联合未来规划练习。到1990年时，其他法国企业表示出了对EDF管理方法的兴趣。于是EDF的CEO决定成立一个名为“未来与企业”的俱乐部，俱乐部的成员仍然包括一些大的公共事业部门，如法国燃气、电信、铁路(SNCF)、邮政、ELF(已私有)部门，而且还包括其他成员，如L'Oreal，国防部和最近的巴黎公共运输系统(RATP)。

俱乐部的宗旨在于为会员提供集会场所，在这里他们可以碰面、分享经验、讨论问题，并有可能就主要关心问题和在各自环境中影响其他会员部门发展进行共同研究。

过去几年中，俱乐部进行了几次适时的研究。实际上这些研究经常是在预测整个国家关注的话题。前几个研究课题有:①国家与公共事业部门的未来联系;③欧洲公共事业的未来;④欧洲法定企业的未来社会关系;⑤欧洲和法国的未来退休计划;⑥中介机构的未来;⑦法国资本主义的未来。

2)EDF的未来规划原则

(1)根据预测做出决定。传统的预测和规划方法适用于具有稳定法律体系的有规律增长的经济环境。但是，过去30年中，企业和组织逐渐发现这些方法在需求形势、全球化竞争、产业调整、地缘政治、法律变化上的局限性。今后的世界，只是根据过去预测未来是不够的。

另一方面，战略决策的制定不仅仅考虑到投资选择、规划的传统领域和经济因素。所有涉及未来的主要选择都应是战略性的，比如，主要合作者的关系、联盟、组织管理、人力资源投入等都需考虑。

面对不确定性，未来规划方法围绕情景构想假设，并对其战略选择提出建议，评价各种可能，即比较各种可能的选择。

(2)管理链的第一环。正如Jean Bergougnoux于1988年阐述的那样，未来规划联系是整个战略管理的第一阶段。在制定任何决策之前，必须保证对未来进行深入的探索。从这方面来说，未来规划练习并非只是搜集数据的单纯智力训练，它也提供了学术猜想和初步预测的联系。未来规划企业的目的在于向管理者和决策制定者提供制定合理决策所需要的信息。

(3)企业的战略前景原理。系统地控制发展过程包括通过预测和观察环境的途径查明趋势和重要信号，而接下来的策略和企业主要行政、技术、商业合作者的行为也是同样重要的。

未来研究中专家的作用在于能够使研究者和经理人员以具体分析为基础开展工作，具体分析由从企业内外精心挑选的专业人员完成。除了依靠专家之外，必须发挥想象力以摆脱传统思维定式并脱离越轨行径。

就像环境并未改变一样，单个策略选择权被认为是无效的。所以与调整相关的反作用和灵活性是必要的。也就是说，经理、执行者、专家和其他参与者必须反复思考状况。在给定潜在的威胁和机遇的前提下，未来展望和情景构造有助于想象可能的情况并提出相应的报警系统。

我们必须重视未来规划和战略的联系。他们通常形成互为补充但又相反的二重奏。展望未来是一项有意义的活动，换句话说，建议的行动是为决策制定者所专门设计。必须清晰区分开战略决策的制定和实现过程，这取决于企业的组织制度。未来规划行为建议开放、不费力的活动，充分发挥想象力又坚持分析的态度。一旦做出未来构想和策略的处理方法，策略一定是稳定的并为所有人分享从而有效率地完成。

(4)组织未来展望。1988～1998年，未来规划运用了比过去更有结构的组织框架，与EDF为下所述的3阶段决策制定体系相吻合。①未来规划委员会有责任领导和协调研究。它包括企业的6个主要经理或官员(经济、未来规划和策略、金融、行政、调查、发展和销售)、核心管理机构的专家和运作部门负责未来展望的个人。未来展望委员会并非事必躬亲，而是通过提出问题并提供技术和分析工具，在思想上帮助EDF的专家和决策制定者。②由CEO管理的战略管理委员会将管理部门的成员和经理或官员聚集在一起。这个委员会作为托管的主要实体，为了阐述EDF的策略定位，接受了未来规划委员会的多项调查以及管理部门不同委员会的报告，并不时接受运作部门自身的调查。③经济和未来展望委员会联合投资规划部门并在其他职责中评估。

这一组织结构，通过区别企业内运作决策制定者和其他决策制定者中专家的作用，使得未来展望和策略联系起来。同时它还区分一般管理和独立运作个体的未来展望活动。

分别负责产量的运输、EDF-GDF服务、设备的经理们，必须在各自领域中发展未来规划和未来研究。一般来说，企业要求每个运作个体发展与自身决策有关的未来规划和策略方法。

EDF的近期调整可能会引起对现存结构的修改，但不足以挑战其全部。

(5)几种方法工具。Delphi到Mactor范围内的大部分可行工具都可以在EDF中使用。下面所提到的分别是结构分析、行为者分析、情景构造和多重判断标准分析。

由于结构分析详尽地描述了影响公司未来发展的参数之间的相互作用及相互依赖性，这使得公司管理者和其他参与者都能够起草一些相关问题。根据关键变量角色的不同(控制者或杠杆的作用)以及其对公司的影响，结构分析也可以帮助区分这类变量。

对行为者战略的分析即战略内容选择，组成了战略选择的基本要素。事实上，其发展很大部分取决于战略和企业主要合作者的活动带来的影响。

阐明未来情况的多种假设一旦组合在一起就会很快变得混乱起来。通过构造连贯的情景和连接这些情景的路径，使对照未来更加易于理解，然后判断这些情节发生的可能性。

战略选择组成了公司决策可行性选择。根据具体情景的应用，评估战略选择的结果。多重判断标准分析则通过设立企业职责和基本利益的目标表格来评估结果。

公司评估是这一过程的基本规则。未来规划练习设立的行为准绳，首先便是决不以不可更改的方式做出结论。未来研究应该仅仅向决策制定者提供作为评估目的的表格和获知战略性决定所需的工具。

3)战略性企业的永久预测

战略性企业必须不断关注企业内外所发生的事。未来规划委员会的职责包括:分配那些可以由公众中得到的研究;为负责未来发展的人员举行训练研习班、演讲和讨论;分析和评估受企业战略(行政、产业、技术、商业和社会)影响的所有领域部门内监督机构和观测机构。

以上结构主要关注企业环境，找出任何改变背后的含义，使得决策制定者对细微的改变保持警惕，激励高级管理层的战略活动。

(1)小组学习体验。EDF的未来规划也被用作一种集思广益的教学过程，它可以使人们在面对重大不确定性和接受重要改变时做好准备。因为当存在共同的未来目标时，实际上战略选择已经有了影响。

EDF不是一种专门的部门，它是依靠一些训练有素的团队工作，在不同经理和董事之间交流意见，破除传统障碍的一种结构。其最终目标就是可以不断地进行信息和思想交流、创造未来规划的新方法。

EDF中，未来的研究总是首先依赖于内部专家的意见。而大学或咨询公司的外部意见则向项目管理者提供预算从而达到系统化激励作用。

(2)主要课题。未来规划委员会成立之前，EDF已经着手于两项重要的未来研究，即“EDF与未来”和“核电产业的未来”。所使用的方法和步骤有助于未来规划委员会进行的战略主题及其定位的初步研究。

1988年以来，大量项目的探索，为未来研究委员会主办的50多项研究提供了背景材料。很多专家和EDF的各种部门也因此开始合作研究。这些研究产生出大量的环境情景，但其中一些研究并未考虑到其他研究报告中的相近的观点。大多数情景尽管很有创意，但透明度却不够，因为它们的提出仅仅是用来制定程序并进行更好的练习。这也就是多样化的未来分散研究需支付的费用。通过归纳多种努力，“环境情景”这一文件产生。它为EDF的机构发展提出5种可能情景。这一文件为新的未来规划小组的产生提供了基础。以此为基础，我们可以得出以下5个主要感兴趣的问题和5个横向主题。

(3)关注的核心问题。围绕几个主要感兴趣的问题，展开了一系列不同的研究。

国际方面:进行了针对欧洲电力系统的未来研究，范围从英国到东欧，甚至包括整个电力系统的国际化。EDF的潜在角色是欧洲在北非的代理人。

与电力直接相关的科技、经济:包括对热能生产分散化、EDF和基础工业的合作、燃料和价格的发展、生产方式、核能源(太阳能燃料、核电部门的技术预测、可能的核能带来的惊奇)的研究。对全球变暖的研究与科技也是紧密相关的，是应该集中研究CO₂的影响还是使用核发电以避免向大气排放CO₂。最后，在将来有关EDF客户群和电子商务的研究中，科技对分销系统的影响也将进行进一步的探索，这也就是所谓的“smartmeters”案例。

技术对EDF的影响就像通信中行为者起到的作用或计算机化进程中EDF对其发展的影响一样。它也包括了核产业的未来。

国际化的引力造就了EDF与其合作者的关系。EDF的合作者有:公共权力部门、地方团体、乡村空地、水力资源的法律和管理、涉及电子设备改革的相关工业。这种引力的存在也说明了与电力有关的意识形态的发展和企业研究的改变。

内部管理和社会方面涵盖了社会未来、管理控制角色和以2010年为标准的人力资源的未来。

(4)主要横向问题。在所有未来研究中突出的5个重要课题:地方团体的力量;国家和企业的关系;欧洲联盟的性质和程度;电力系统的规则(进入了更多不规则组织);电力生产及分配的技术化变化。其他关键主题:环境，假定EDF的策略必须考虑到公众意识和生态需求，尤其是水资源管理;太阳能燃料的未来;电子系统;工业安全;气候变化。

4)2010～2025年的挑战

(1)世界化的EDF即将出现。随着新千年的到来，世界正以前所未有的速度发生着快速变化。在成立50年以后，EDF开始面对一个全新的世界。国际化发展管理模式、欧洲电力市场、电力技术的革命和核工业构成了新的企业环境。

尽管历史活动是前进的，历史学家却愿意将事件和日期视为不变的。“未来指令”内容(递交于1996年6月20日的企业指令)之后，未来不再以单数形式书写，取而代之的情景成为复数;战略选择转为公开。

在这种情况下，EDF的管理者不得不做出一些新的研究报告，有“在2010或2025年EDF会变成怎样?”“企业中期(2010)、长期(2025)面临怎样的危险?”“企业应该做好怎样的准备，做出怎样的决定?”

中期规划中三个应优先考虑的主题是:根据欧洲联盟的动态学研究发展公共机构;社会革新;以及新领域的发展。考虑到技术中断水平(退化或突破)的不确定性及能源需求和环境压力要求的相对大小，科技主题应以长期为好。科技发展的一个最显著的实例就是核能源工业的发展。由于没有CO₂的排放和无需处理废弃物，核能源日益受人欢迎。

(2)公共机构和欧洲联盟。欧共体有关电力的决议已经改变了EDF公共机构的某些方面，这些机构建立于1946年。而这种改变还将继续，特别是管理层以及地区、国家乃至欧洲的管理机构。

自EDF的发展理念确定为“保持具有工商特征的公共企业”以后，EDF的工作观念就应该转变为“工业财政集团”。这当中可能存在的风险就是专业化的原则，而这些专业化的原则将企业的行为限制在核心能力方面，并为企业在欧洲的发展创造了一些空间。

公共机构的重要作用是:①监控欧洲和世界电力行业重组进程;②在一个国家或整个欧洲层面上观察EDF所面临的法律和经济风险;③在对抗现有和潜在的竞争者，采用有效的手段动员员工，鼓舞士气。

(3)社会变革。除了变革生产关系的问题之外，另一个最基本的问题是:为使EDF有个令人羡慕的未来，现在应该采取什么措施?EDF认为现在虽然还有时间，但是已经不多，必须立刻行动起来!

时间紧迫，EDF必须立刻为企业的发展制定规划，给员工指明努力方向。否则，就会低估拖延变革与决策的风险，也无法把握住EDF环境的变化带来的机遇。

要解决国内国际长期发展的问题，必须考虑以下的长期政策因素:①国际市场存在着巨大的机会，EDF应该好好抓住机遇，在国际发展中的竞争力和生产力方面取胜;②上下游企业的发展不但不是终结而是增强EDF地位的一种方式，也是防御竞争者攻击的有效方法;③EDF能得以长久生存，依赖于它能与当地企业保持持久的同盟关系，这种基础无论是质量还是数量都应该不断加固加强。

(4)技术挑战和可持续发展。到2025年，可以预见能源需求量保持在很高水平。尽管在这期间，世界能源需求上升1倍，但能源的基本来源和保存手段依然不会改变。发电的基本方法依然是固体燃料、现有核能源、改进的水力发电设备和一些很有发展前景的能源。其主要的不确定性来自环保的压力。这里的主要问题就是可持续发展战略在发展国家和发展中国家是否可行。

我们能看到在未来30年里地球上的能源协调利用吗?地区不平衡会产生吗?我们会面临向生态环境支付发展代价的挑战吗?

(5)战略和未来。相对于其他大企业，EDF的未来规划和情景构造程序与战略决策的联系或许更加紧密一些。只为决策者规划全球化情景提供一点幕后消息或只关注一件可能发生的事件是不够的，正确的方法是对一定数量的策略选择进行阐明、评估并提供其发生的概率。从这点来看，尽管不在帮助人们认识未来的这一教学目标之内，贯穿整个组织的未来规划过程的使用也还是很关键的。当同时面临现实和战略选择两种情况时，我们应对后者的未来规划研究结果做出评价。

未来规划、战略和运营之间既存在差别又相互作用。通过这种方法，战略型企业不仅可以在现有条件下获胜，而且也会在有着机遇和挑战的未来中取得成功。

5．战略决策的实用方法

在现实工作中，探明事物发展变化机制法，想象力法，抛开模拟思维法，爆炸式思维法，发掘成功模式法，智慧集成法等是常用几种的战略决策方法。

1)探明事物发展变化机制决策法

战略决策是制定方案解决问题，而能否发现问题，提出好的解决方案，不在于搜集的材料或抽样的数量，而在于搜集信息的态度，观察事物的角度，将个体和整体联系起来的能力，进而探明事物发展变化的机制，提出有效解决方案。

(1)个别事例机制法。了解和掌握一定的实际情况，进行概括和总结，从个别中认识事物发展变化的一般机制，从而做出切合事实情境的判定，提出可行的战略方案。由了解个别现实事实概括出一般运行机制的采样方法如下。

首先，取一个“样品”或做一个“试品”了解现实情况。取或做一个现实事例了解现实情况，通过与现实事实的接触，从而得到启发，提取出重要因素。

其次，取或做两个“样品”寻找共性。当接触到两个事例时，会形成对二者的异同进行比较，发现共性因素和差异点，这样离找出事物机制的关键要素又进一步。

再次，做出初步判断。取或做3个“样品”进行归纳，做出初步判断，就会形成一个多方位的关于事物发展变化机制的判断。如分析到一个新地方开办分公司、连锁店或寻找房子的情况。就以寻找房子来说明，当我们到一陌生地方寻找新居时，看一处房子，初步了解现实情况，但无法就房子的好坏和价格是否合理做出判断。如果看了两处房子，自然会开始对二者进行比较。不过，这时仍没有形成一个行情的概念，对这个价格是否合适心里没底。而当接触第3处房子时，就会形成一个初步的行情概念。

接下来就是对住房的环境、结构、设备等软硬条件进行分解、组合，这样大概能想象出自己可以接受的房子是什么样。调研了3个“样品”时，已经可以形成一个立体的判断了。

当“样品”取到4以后，随着信息的不断加入，对原来的行情概念也会不断修正，最终得出有效解决方案，具体落实到某一处住房。

制定战略决策是建立在事实基础上的，要深入实际进行调研，一般都是采用归纳法即抽样调查，这种调研的公式性程序:从N=1开始了解现实，从中提取出重要的因素(信息)，从N=2形成差异比较，找出共性和不同点，由N=3做出多方位的关于事物发展变化机制的判断，由N≥4建立假设体系，推断出经营战略，同时随着N的数值在扩大中对假设体系进行检验和完善。这样做可以确定组织运作的大方向，方向性的问题是根本的问题，所以一定要做好这项工作，但还应特别强调的是在面对现实时应当灵活，会“随机应变”。

(2)过程分析机制法。注意事物进行的每一个“过程”或事物运作过程的每一个“环节”，是研究事物发展机制(或运作机制)的一种比较有效的方法。即根据需要将事物分成不同阶段，对每一阶段(过程)进行详细的分析、研究，会发现事物进行的成因，逐步探明作用方式，把握事物走向，会触及整个事物发展机制，进而会发现问题，找出解决的办法。因此，关注事物过程能快速而准确地找出其发展变化的机制，制定出具体的解决方案(战略)。

过程分析法的关键是如何将事物的发展进程分解为几个适当的阶段或环节。如做广告，假设在某杂志上刊登广告，就应该了解到底有多少人买这种杂志?有多大比例的人会注意这一页?其中有多大比例的人去看广告?有多大比例的人记住这个广告?又有多大比例的人真正购买广告中的产品等。将广告这一事物的做法和实际效果结合起来而分为有效的几个不同价值链过程或环节，会梳理出广告策略中的胜因和败因，会找到制约事物发展的瓶颈因素，同时也找到了应对的方法。

如果一个人具有足够的逻辑能力、灵活性、现实感以及探寻现实问题的毅力，同时富有解决问题、强化业务的责任感和热情，那就一定会在经过一定过程分析后，找到问题的实质所在，也就找到了解决问题的方案。

2)想象力决策法

战略决策是丰富的想象力。在现实中，人们面对的对象主要是第二性客体(人工自然)，第二性客体与人之间的关系是“意识第一，物质第二”，即主体意识决定着客体的存在及其性能，所以想象力就变得极为重要。“想象力”就是不需要具体详细的描述，仅凭简单的概念性介绍，就能在意识或大脑里将创意变成图像的能力。

21世纪的经济活动将不再是看得见的传统意义的经济，而是越来越多的组织运作将在看不见的“市场”上的展开。传统的经济活动都是看得见的，即很多组织运作都是以经验为经营基础，而现在由于信息技术的深度应用，虚拟空间、跨国空间以及像衍生交易产品这样的数字化空间的出现，使看不见的东西越来越多起来。而看不见的东西，新的经济空间这些概念是很难用语言去描述的。传统的组织战略将受到极大的挑战。今天有潜力的商机是看不见具体内容的，完全靠“想象力”来构建。因此，在当今社会做事情必须具备“想象力”。简言之，将来的所谓发现商机，就是一个创意的过程。举例说明，导演斯皮尔伯格拍摄了《侏罗纪公园》电影，讲述的是一个从爬虫类动物的化石蛋里提取遗传基因培育出恐龙的故事。当时，大多数人对此事是半信半疑的态度，而今天随着遗传基因技术迅速发展，已经到了制止克隆人的地步。斯皮尔伯格在10多年前拍的这部电影可以说就是一种超凡的想象力。

过去人们做事只需要考虑计划性战略，首先是制定战略目标，然后，将其落实到实施计划中，并研究制定出人员、资金、运作等各个分类计划。然而，今天有潜力的商机是看不见具体内容的，要靠“想象力”进行战略决策。

将看不见的东西变为可见的、可行的东西，就是靠想象力，“无中生有”。在科学技术日新月异的快速发展中，在信息技术大面积的深度开发使用中，在知识经济日益走向成熟的发展中，已创造出无所不能，无所不包的时代，什么信息都会产生而被获得，什么样的技术手段和能力都有。因此，只要我们凭着想象力，构思出事业的蓝图及实施的计划，就可以去操作，创造出伟大的事业。因此，想象力是至关重要的因素，想象力是一种看有形于无形中，是从无到有(无中生有)的力量和智慧。

3)抛开模拟思维决策法

在将构想变为现实的过程中，有一个十分重要的概念，即必须要有一个提出假设、验证、反馈的抽象化思维过程，而不是模拟思维。抛弃模拟思维，寻找不同个性思维的完善组合，是一种创业(做事业)的战略决策模式。

所谓模拟思维，就是有些人做一个项目，先做第一个，做好后做第二个，然后做第三个，依此类推，一个一个地不断做下去。这种做后一项事是模拟前一项事而去做的思维即为模拟思维，模拟思维的实践行为叫做家业不能称为创业和干事业。

战略决策是创业、做事业的思维，即是用做事业的思维来制定战略决策，而不是用做生意或做家业的思维来做战略决策，是用从事主业的思维来做战略决策，而不是用经营机会业务的思维来做战略决策。

从做事来看，做事业是需要一定的事实基础，但不是做了第一个、再做第二个、再做第三个，依此一个一个地做下去来成就和扩大事业，而是做了第一个、第二个、第三个之后，不考虑做第四个，一下子增加到同时做多个(酌情确定)，即从前3次积累的经验中总结出共同点，建立标准操作程序，按照这个标准进行同步操作。如果是可行且也成功了，接下来可以在已做了的多个基础上尝试再增加扩大，由此来检验它的前景，有无发展空间，如果发现在这个水平上确实可行，仍有空间，就确定实施扩大规模发展，这就是干事业的本质，这就是创业者之路，这也是事业和家业的区别。

从思维构成来看，为了不形成模拟思维，还要考虑组织高层决策团队应是由一些个性思维特征强的不同人组成。实践证明，不同性格的人搭档干事业，效果上佳。因为在组织的运行中，即使某个人一意孤行，会有思路截然不同的人在一旁加以制约，达到某种平衡。如，松下电器的松下幸之助与高桥黄太郎，本田公司的本田宗一郎与藤泽武夫，索尼的井深大和盛田昭夫搭档，沃尔特·迪斯尼有沃尔特和罗伊，微软有比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默(创业时期是保罗·艾伦)，戴尔电脑有迈克尔·戴尔、凯文·罗奇斯等等一批优秀的伙伴，雅虎由蒂姆·库格和杨致远两人共同创办。这些事例，说明找一个与自己性格或想法不同的人作为创业的搭档十分重要。

从从事的主业来看，组织生存和发展要有主业，但这并不意味一项主业永远做下去。一项主业不可能永远做下去，组织要发展，应该不断推出新的主业。主业创新是组织可持续发展之根本。个性化需求是现代经济社会的一种趋势，但随着时间的推移，一种个性化劳务必然会变为同类化，因此，能不断推陈出新，产生新的个性化劳务，力争做到“人无我有”的事业，仍是组织成功的一个重要因素，是干事业的必然要求。

4)爆炸式思维决策法

面对发展的现实问题，如何科学地分析，找到问题的症结，做出解决方案或制定出发展战略，是管理者经营力的突出表现。关注事物发展的进程与趋势，规划事物发展，对于管理者最为敏感的是找出事物发展的瓶颈因素，即找出应该探讨的问题，尔后对其集中思考。在管理中，一经找出应该集中考虑的“结点”，管理者就会很敏感地把很大精力集中在这一点上，对这一点的机理做出辨别，制定一个解决方案，为此，他们会将注意力扩展(散)到与之相关的所有层面，所有关系上，也就是将注意力高度集中于一点，而迅速扩展向多维空间去思考，这种高度会聚于一点的多维度的扩散思维方式就是爆炸式思考。爆炸式思维模式犹如宇宙大爆炸:宇宙时间有时会集中于一点，有时会由一点突然扩展成一个多维空间。

对爆炸式思维以啤酒为例来说明，一种啤酒能在社会上有一定的市场，多数人都会常识性地认为“啤酒的口味”是关键。但现实中以“啤酒的口味”而经营的企业其实效果很不好。一种啤酒有好的市场效应是什么因素使啤酒赢得了市场的呢?对管理者或战略者首先聚焦啤酒市场魅力的关注点是什么因素让顾客感到啤酒好喝。以此做啤酒市场畅销的关注点，面向多维空间迅速扩展思考，包括对“味觉”在内的所有造成“好喝感觉”的因素进行分析:新鲜程度、印象、材料等等，通过多因素维度思考，判断出“好喝”的战略决策。

5)发掘成功模式决策法

制定好战略后，重要的是做出相应的事，将战略执行到底。而做事既要遵循做事之道(规律)，也要有上好的方法，二者缺一不可，为此要会发掘成功模式。做实验是一种典型的发掘成功模式方法。一方面是将实验过程划分为几个阶段，找出每个阶段的干事的强化点;另一方面是从实验中找出成功的做事人员和成功的事例，再从中提取出关键要素。从这两个角度分析问题，就能很快找到强化事业的关键因素，很好地提取出成功模式，研究形成一个系统、完善的方法，然后组织根据事业的发展状况，将这些成功模式进行传播、推广，进而做出干事业的战略。

6)智慧集成决策法

对一些综合性、抽象性的错综复杂问题、高层次战略问题，通过组织艺术，应用软决策技术，充分发挥专家及其他人士的集体智慧进行决策，使战略决策更有把握、更准确有效。这种集众智慧进行战略决策称智慧集成法。智慧集成法分三个方面。

(1)函件式。此方法是就一定的重要问题或关键性问题，以信函式请一些专家给予论证，提出建议或看法，然后将专家的答复意见、看法或新设想加以综合集成，再以匿名的方式将归纳集成的结果发给各位专家再次征询意见。如此反复多次，或发送给另外一些专家征询意见，直到意见和看法趋于较集中，形成决策焦点，进而做出有效战略决策。具体实施步骤为:①将所要决策的战略问题发函给选定的各位专家，并提出不带倾向性的所要研究的目的和要求，让专家各自独立思考发表见解;②将专家函复意见和建议加以归纳、综合，集成代表性看法，然后进行第二次征询，发回给各专家(匿名式)进一步评价并阐发其理由;③对第二次征得的意见和看法，进一步筛选、归纳、集中，并制成第三次征询表格，再次请专家评析，进一步阐述理由，也可以改变前见另择他条;④依据决策的主题、目的和要求，对提出独创性见解的专家，进行专访，得到他们更深刻、更严格的论证。

采用函件式，所请各专家彼此既不面对又匿名，可免去职别、地位、社会心态等的影响，能开诚布公、真实坦率地各抒己见;同时以多轮信息反馈意见和看法会越来越集中，方案会越来越完善，结论的可信度也会越来越大。总之，经过上述调查、分析、归纳和综合集成所得到的结论，是比较正确、可靠、有效，在这样的信息基础上，进行战略决策是科学、客观、有效的。此方法需较长时间才能完成，所以对快速决策不适合。

(2)会议式。此方法是邀请一些专家和有关人士，召开小型会议(参加人数不多于十人)围绕一个目的明确的议题，每个人在不受任何约束的情况下，敞开思路，畅所欲言，自由地发表各种意见和设想，相互启发，激发想象和联想，引起富有开拓的创造性的新设想形成链式反映，强化创造性思维的共振效应，从而引发人们产生更多的创造性构思，提出各种可能的设想方案，以充实、丰富、完善原有的设想方案，进而提出有效的战略决策。运用此方法应遵循的原则:①提倡每个成员自由思考，大胆创新;②讨论时对各自发表的见解不做结论，也不做批评和反驳;③提出的方案和设想越多越好;④提倡将已提出的方案结合成新的方案。

(3)网络式。既为了提高实践效率，减少函复式的过多耗时，又为了避免会议式成员相互影响，同时还可以使各地的专家和与会人员无须“到场”。将要研究的问题通过网络发送给各位决策参与者，他们把自己的意见、看法以及建议通过网络反馈给决策系统。决策系统根据需要可将各决策参与者的意见和建议发送给其他决策参与者，形成匿名讨论和评价，进行次数，视情况而定，直到形成共识。

网络式可以做到匿名、直言和快速，决策参与者不透露姓名地给出自己所要表达的任何信息，且能使所有参与者相互沟通，充分表达各自的认识和想法，既不会出现当面相互批驳、指责，也不必担心出现打断别人的“讲话”，也消除了闲聊和讨论偏题等消极行为，提高了决策的有效性和效率。