出版企业的战略目标

第三节　出版企业的战略目标

一、企业目标

（一）企业目标内涵

目标是所规划行动的最终结果。从战略管理的角度来看，企业的目的是企业希望实现一种广义的方向，具有最终的、长期的和无限的属性。企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有确定的完成时间。目标所规定的期限越短，目标所含的具体内容的数量就越多。目的和目标是相互一致，相互支持的。目的必须根据确定的使命来制定，而目标则必须支持企业已定的目的。

目标是组织试图达到其追求基本任务的一个长期结果。经营组织追求多种不同的目标。一般，企业的目标由四个部分组成：

第一，目的。这是企业期望实现的标志。

第二，衡量实现目的的指标。

第三，企业应该实现的指标或企业希望越过的指标。

第四，企业实现指标或越过障碍的时间。

为企业的战略设定目标有四个目标设定的标准可供参考：

第一，精确且可衡量。

第二，突出要点。

第三，具有挑战性且可以实现。

第四，界定出实现目标的时间性。

（二）企业目标的制定

企业目标的制定通常包括以下几个步骤：

（1）目标制定过程在企业最高管理权宣布企业使命时开始。

（2）确定达到这个使命的长期战略目标。

（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。

（4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标。

（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门如市场部、生产部、财务部等制定自己的长期和短期目标。

二、战略目标

（一）战略目标内涵与特点

战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理业绩的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动原则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效的标准。战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标的手段。

1．战略目标与企业其他目标相比，具有以下特点：

（1）宏观性。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。

（2）长期性。战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现的。

（3）相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标做必要的修正。

（4）全局性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

（5）可分解性。战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

（6）协调性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的。因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标。因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表达必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。

（7）可检验性。为了对企业管理活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由于许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。

（8）可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起的时候，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。

2．出版企业的战略目标一般包括以下内容：

（1）盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。

（2）市场份额。用市场占有率、销售额或销售量来表示。

（3）产出率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

（4）产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

（5）资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

（6）生产状况。用工作面积、固定费用或生产量来表示。

（7）研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。

（8）组织。用将实行变革或将承担的项目来表示。

（9）人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

（10）社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

企业的战略目标会因为企业及企业使命的不同而呈现多样化。战略目标以企业内外部环境为依据制定，但也会受最高管理层的社会价值体系的影响。有的学者将企业的战略目标归纳为四类：盈利能力、为客户或其他受益者的服务、职工的需要和福利以及社会责任。

（二）战略目标体系

战略目标不止一个，而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系，企业的战略目标体系可以分解成一个树形图，如图2-3所示。

图2-3　企业的战略目标体系

从图2-3中可以看出，在企业使命的基础上制定企业的总战略，为了保证总目标的实现必须将其层层分解，规定保证性职能战略目标。也就是说，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。

从横向上来说，企业的战略目标大致可以分成两类：第一类是用来满足企业生存和发展所需要的项目目标。这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标等定量指标。能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务管理能力指标等一些定性和定量指标；第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其他社会群体。

三、战略目标的制定

（一）战略目标制定的原则

（1）关键性原则。关键性原则要求企业确定的战略目标必须突出企业经营成败和全局的关键因素，不可把次要的战术目标作为企业的战略目标，以免滥用企业有限的资源而因小失大。

（2）可行性原则。可行性是指确定的战略目标必须保证能够如期实现。因此，制定战略目标时，必须全面分析企业各种资源条件和主观努力所能达到的程度。既不可脱离实际根据主观愿望把目标定得过高，也不可不求进取把战略目标定得过低。

（3）定量化原则。定量化是指要使企业的战略目标明确清晰，具有可衡量性，以便检查和评价其实现的程度。因此，战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有可比性。

（4）一致性原则。又称平衡性原则。即战略目标组合中的各个子目标之间应相互协调，相互支持，在横向上形成一个系统。公司的长期战略目标和短期战术目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能互相矛盾，互相脱节。

（5）激励性原则。制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到先进性。所谓先进性，就是要求制定的目标要经过努力才能实现。只有那些可行且先进的战略目标才具有激励和挑战作用，才能最大限度发挥人的潜能。

（6）稳定性原则。企业战略目标如果已经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改。当然，如果经营环境发生了变化，战略目标做出调整后，所有经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。

（二）战略目标制定的步骤

一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证、目标决断这样四个具体步骤。

1．调查研究　在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但在进入确定战略目标的工作中还必须对已经做过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚它们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来的研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

2．拟定目标　经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

3．评价论证　战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

（1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

（2）要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径、能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法得到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。如果在评价论证时，人们已经作出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

4．目标决断　在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：

①目标方向的正确程度。②可望实现的程度。③期望效益的大小。所选定的目标，三个方面的期望值都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标必须遵循如下程序：根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平并提出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；探讨弥补差距的战略方案；调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望目标水平即成为战略目标。否则，必须重新确定目标的期望水平。

四、长期目标与年度目标

战略规划的内容一般包括企业的使命、目标体系、长期目标、年度目标以及体现这些目标的具体行动方案。战略规划有两种存在形式：一是以文字的形式明确表达出来并发给企业的所有管理者和员工；二是以一种非文字的口头形式存在，只要企业的管理者对之理解并对它的主要方面给予承诺即可。因为战略规划不可能将未来发生的事情、机会和威胁都十分准确地预见到、规划到。所以，战略规划强调在执行过程中不断补充、不断完善。

（一）长期目标

长期目标是指企业在一个相对较长的期间内，计划实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般为五年，是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并运用市场占有率、投资回收率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能。企业的战略决策者一般从以下六个方面考虑建立自己的长期目标：

（1）获利能力。在长期生产经营中，任何企业都会要求获得一种满意的利润水平。实行战略管理的企业一般都有自己的利润目标。在市场经济条件下，这种目标可以用企业每股或其他证券的收益来表示。

（2）生产能力。在平稳的环境中，企业提高单位产出水平是增加获利能力的一种方法，为此，企业在建立生产能力的目标时，需要改进自己的投入与产出的关系，制定出每单位投入所能生产的产品或提供服务的数量，作为衡量的标准。同时，企业也可以根据降低成本的要求来制定自己的生产能力目标。

（3）竞争地位。企业在市场中所占有的地位，是衡量企业绩效的一个标准。大企业往往根据竞争地位来确立自己的目标，判断与评价自己在增长和获利方面的实力。企业的销售总量或市场占有率常常被用来作为评价这种目标的标准。

（4）技术领先。企业自身的技术状况关系到企业在市场中的竞争地位，而竞争地位又关系到企业的战略抉择。因此，许多企业把技术领先作为自己的目标。

（5）职工发展。在企业里，生产能力往往会与职工的忠诚程度以及企业为职工提供的发展机会和福利密切相关。当职工感到自己在企业里有发展的机会时，他们往往会促进生产力的增长。因此，在长期计划里，企业战略决策者要考虑满足职工的期望，确立职工参与制，制定有关职工发展的目标。

（6）公共责任。企业必须认识到自己对顾客和社会负有的责任，不仅要通过提供价格适宜的产品或服务来提高自己的声誉，还应通过参与社会活动、公共福利事务来扩大自己的影响。

（二）年度目标

年度目标指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。企业主要从两个方面考察其年度目标：

（1）年度目标与长期目标的关系。年度目标必须与企业总体战略的一个或多个长期目标有明确的联系。它与长期目标之间存在着内在的传递与分解的关系，即年度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标按各职能部门需要分解为更具体的年度的短期目标，使之便于操作和落实。年度目标与长期目标的区别在于：一是长期目标一般要考虑未来五年或五年以上的情况，而年度目标通常要考虑一年的情况；二是长期目标着重确定企业在未来竞争环境中的地位，而年度目标则着重考虑企业职能部门或其他下属部门下一年度具体要完成的任务；三是长期目标内容广泛，年度目标内容比较具体；四是长期目标一般用相对数衡量，年度目标多用绝对数衡量。

（2）企业年度目标与总体目标的协调。在实践中，有的企业职能部门在确定年度计划和目标时，往往会忽略企业的总体目标，而只注意于本部门的利益，由此而导致各职能部门在年度目标上各行其是，缺乏内在联系，造成内耗，从而损害企业整体利益，影响整体的效益。