时尚产品的电子商务平台

21世纪后电子商务平台蓬勃发展。消费者越来越习惯于在网络平台上进行购物。近几年，时尚电商品牌受到了许多消费者的追捧。许多时尚电子商务企业开展网络营销。网络营销无疑有利于时尚企业进一步开拓市场，节约在店面、人员资源、时间等方面的成本。例如，韩都衣舍，连续三年在淘宝“双11”大战中夺得女装销售量前三甲。2014年“双11”韩都衣舍以单店成交额1.98亿元、集团成交额2.71亿元问鼎女装类目第一。

然而，时尚电商企业竞争非常激烈。在风云莫测的电商市场形势下，例如，曾经的电商佼佼者凡客、麦考林等现在都陷入产品单一、质量欠缺的困境中。所以，如何才能在电商平台快速发展，并且屹立不倒，是对时尚电子商务企业的巨大挑战。在这个时代背景下，时尚电子商务企业需要更好地把握机遇、迎接挑战。在复杂多变的网络营销格局中站稳脚跟，不断变化网络营销策略与手段就显得至关重要。

对于时尚服装电子商务平台，以下几个方面会对供应链产生影响。

（一）多品牌运营

多品牌运营是时尚电子商务平台经常使用的策略。由于品牌的定位不同，通过多平台运营，可以将自己的产品在电子商务平台上更好地销售给消费者。时尚电商平台的多品牌运营具有以下几方面的优势和劣势。

（1） 多品牌运营的优势

随着网购的普及，人们对品牌的追捧热情趋高，确实需要更多的品牌以供选择，尤其是作为年轻的网购人群，追逐时尚、年轻、活泼、自由的生活，更需要在众多品牌中找到适合自己的品牌。因此，多品牌运营能够更多地吸引不同层次、不同需求的消费者，从而占领更多的消费市场。韩都衣舍自2012年开始多品牌的业务复制模式，2013年更是提出战略定位：基于互联网的多品牌运营策略。阶梯打造多个品牌，成熟品牌、种子品牌、成长品牌分组运营，逐步建立基于互联网的多品牌运营模式。目前，韩都衣舍涵盖男装、女装、童装等多个品牌，在不同年龄消费者中占有了很大的市场。

（2） 多品牌运营的劣势

多品牌运营的背后势必是企业多个品牌的竞争与扶持，要把品牌做大做多做强，还是把品牌做专做精做强，是每个多品牌电商企业都面临的问题。以韩都衣舍为例，目前“韩都衣舍”4个字作为品牌的集结，缺乏更深的品牌内涵与文化。它具有7个品牌，但消费者能记住的并不多，品牌没有像阿卡、茵曼等一样深入人心，这就对品牌的扩张产生了限制。

（二）平价策略

网购蓬勃发展的最重要原因就是价格优势。网络购物以虚拟网为平台，减少了实体店铺的租金、人员等费用，相对于线下的实体店，线上产品自然就有了价格上的优势。多数消费者也正是为了追求高性价比，才舍弃实体店铺而选择网购。许多时尚服装电子商务平台正是在保证品牌质量的前提下价格较为亲民，并以此吸引了众多年轻消费者。随着中国大众消费水平的提高，中产阶级的追逐，中国大众“轻奢主义”开始泛滥，25～40岁之间的白领中产阶级不同于传统的中产阶级，他们大多受过良好的教育，具有较高的审美与文化品位，也具有较强的购买力。对于时尚服装电子商务平台来说，要抓住这部分购买力极强的中产阶级，就必须在产品质量与价格上做文章，从而迎合中产阶级的购买需求，提高市场占有率。

（三）网络渠道

许多时尚服装电子商务品牌主要的营销渠道就是网络线上营销，拥有自己的网站，并在淘宝网这些平台上拥有官网，网站设计精美、年轻时尚、凸显个性，吸引了消费者的注意；另外，网站设计功能齐全，品牌故事、会员活动、一键购物等应有尽有，使用方便快捷，官网成本较低，而且深入电子商务平台，效果较好。有一部分网民不接受在网上购买服装，尤其是对衣服颇有要求的女性，比起网购来，她们更喜欢逛实体店。实体店表面看来只是销售终端的一种表现形式，但却能强有力地树立品牌形象，因此，作为时尚服装电子商务平台，能否转做一部分线下销售，也是管理人员需要思考的问题。

【案例】

梅西百货如何用全渠道做零售O2O

过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。这些盈利归功于M.O.M——即MY MACY’S（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道战略）、MAGIC SELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合以及服务品质。

事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。为此，梅西百货试图整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。兰格伦曾将此解释为“通过科技手段来达到存货的最优化配置”。去年，梅西百货约有9%，即30亿美元的销售额来自网站。然而，本地化、购物体验和渠道整合这“三驾马车”的意义却不止于此，还在于实现“1+1+1>3”的效果。借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至2014年2月，梅西百货的实体店数目已达840余家。

对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大。可兰格伦想要“建更多的百货商店，而不是仓库”。因此渠道的整合顺理成章，线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率，“毕竟人们不能去仓库里买东西”。同时，本地化策略往往会使消费者选择距离自己最近的商品，这也减小了物流的压力。

而且渠道的整合还能够改善购物体验：一是顾客可以在商场试用商品后再做决定，减少了退货的几率——“一些顾客经常会发现在网上买的没法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百货，店内的服务人员会记得你在这里买过的衣服，从而为你提供更专业的建议；二是如果在网上买的不合适，可以直接拿到实体店退货，用不着再把衣服放进盒子里，邮回仓库。最终，这种“三位一体”的无缝对接使梅西百货在美国成为了后金融危机时代领先的百货公司。

梅西百货是最早“触网”的零售企业之一，1996年就开通了公司网站——macys.com，当年收入只有区区3万美元。梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞·伦德格伦（Terry Lundgren）是一位在零售业摸爬滚打了30年的泰斗级老将，他多年来的行业经验是：对于服饰类商品，顾客的习惯是先触摸、试穿，然后才决定购买。“2000年前，我从未从互联网上赚到过一分钱。那时候卖的只是图书和CD。”他说，“说实话，我当时确实没有找到方向。我只是觉得，一个不赚钱的商业模式怎么能持久呢？我知道一定会出现一种不同的商业模式，后来它果然出现了。”

从那时起直到现在，梅西百货在打造网上渠道上不吝投入，仅2006～2008年就投资3亿美元进行IT基础设施建设。伦德格伦曾回忆说，2001年前后就有人问过他，你这样看重梅西网站，不担心以后顾客只去网购，不去你们商店了？伦德格伦的回答是：不，我唯一担心的是他们去别的网站购物而不是我的。“我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。”他说。

梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后认为，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物。他们根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道，关键是让消费者选择梅西品牌。“越来越多的梅西（Macy’s）百货和布卢明戴尔（Bloomdale，也归属梅西百货集团）百货店的顾客既使用网络购物，又会到实体店购物。这两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，我们不断发现，使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买额超出一倍。”伦德格伦说，“而且每1美元的线上收入，在此后10天里会为公司带来近6美元的实体店收入。”如今，梅西百货的线上业务年销售额已经超过10亿美元。

摘自：梅西百货如何用全渠道做零售O2O.品途网，2014年3月24日.