【管理能力训练】

计算各方案的损益期望值：

转租方案（A1）的期望值E（A1）＝5×0.2＋5×0.6＋5×0.2＝5

自营方案（A2）的期望值E（A2）＝22×0.2＋18×0.6＋（－5）×0.2＝14.2

选择方案：因为自营方案的期望值（14.2万元）大于转租方案的期望值（5万元），所以选择自营方案为最优方案。

对于复杂的风险型决策，除了采用损益期望值法外，还经常采用决策树法。决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支，表示不同的自然状态，称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。在概率枝的末梢标明该方案在该自然状态下所达到的结果（收益值或损失值）。这样树形图由左向右，由简到繁展开，组成一个树状网络图。需要注意的是：在多级决策中，期望值计算先从最小的分枝决策开始，即从右至左逐级决定取舍，直到决策能选定为止。

【例3.4】　某企业现在生产某产品，管理层对下年度是否要追加投资，扩大产能有不同意见。根据市场预测分析，明年该产品面临畅销、一般和滞销三种市场状态，其对应的概率分别为0.5，0.3和0.2。为了保证企业正常经营，管理层提供了多种决策方案：（1）立即新建生产线；（2）维持现状，若明年产品畅销，企业可以进一步选择：①外包；②紧急新建生产线。各种方案的损益值如表3.3所示：

表3.3　各方案在不同市场状态下的损益值　单位：万元

解　这个问题属于多级决策类型，如图3.3所示。

图3.3　用决策树解决多阶段决策问题

①从右至左看，最先遇到的决策点是B。取从该决策点出发的方案枝中的最大值，作为该决策点的值。

决策节点B的值＝max（180，120）＝180

②遇到状态点，依据各种状态的概率计算期望收益。

状态点1的期望收益E1＝0.5×300＋0.3×（－60）＋0.2×（－100）＝112

状态点2的期望收益E2＝0.5×180＋0.3×15＝94.5

③往左推移，在决策点A处，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益，取其中最大的作为采用方案。

决策节点A的值＝max（112，94.5）＝112

因此，最后得到的决策方案是：立即新建生产线，该方案的期望收益是112万元。

决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点：第一，可以明确地比较各种方案的优劣；第二，可以对某一方案有关的状态一目了然；第三，可以表明每个方案实现目标的概率；第四，可以计算出每一方案预期的收益和损失；第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。

3）非确定型决策方法

在比较和选择获得方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。

【例3.5】　某公司打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：A方案为改进生产线；B方案为新建生产线；C方案为与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益如表3.4所示。问企业应选择哪个方案？

表3.4　各种方案在不同情况下的收益　单位：万元

（1）小中取大法

采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所选择的方案。

在例3.5中，A方案的最小收益为－40万元，B方案的最小收益为－80万元，C方案的最小收益为16万元。经过比较，C方案的最小收益最大，所以选择C方案。

（2）大中取大法

采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所选择的方案。

在例3.5中，A方案的最大收益为180万元，B方案的最大收益为240万元，C方案的最大收益为100万元。经过比较，B方案的最大收益最大，所以选择B方案。

（3）最小最大后悔值法

管理者在选择了某种方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。

在例3.5中，各方案在各种市场情况下的后悔值如表3.5所示，最右边一列给出各方案的最大后悔值，其中方案A对应的后悔值最小，所以选择改进生产线方案。

表3.5　各种方案在不同情况下的后悔值　单位：万元

不确定型问题的决策，常常由于采用的决策准则不同，最终得到的决策方案也是不一样的。因此，为了提高决策的可靠性，还应尽量掌握各种自然状态发生的概率，从而将不确定型的决策问题转化为风险型的决策问题。

【案例分析】　收购沃尔沃为什么是吉利？

收购沃尔沃为什么是吉利？

2010年3月28日，中国发展最快的汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。

与沃尔沃相比，吉利不过是一家历史刚20年、造车才13年，以生产低端汽车为主的企业，而沃尔沃却是一家有着80多年的历史，净资产超过15亿美元，品牌价值接近百亿美元，全球雇员达19 000多人的跨国汽车公司。而吉利却能成功收购沃尔沃，其原因是什么呢？

首先，政府支持成最大推力。在吉利对沃尔沃的收购中，我们应当注意到，吉利不是一个人在战斗，其背后有国内银行、地方政府乃至中央政府部门的大力支持。商务部明确表示支持吉利收购沃尔沃。

其次，吉利准备充分。2008年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约，尽管传言北汽和几家世界级汽车企业都参与了收购，但已经做了充足准备的吉利集团显然占据了先机。

早在2007年，吉利就在为并购沃尔沃进行人才储备。2007年BP财务审计师张芃加入吉利操作并购沃尔沃项目。同时任职于BP政府公关、企业并购部门的袁小林也加入到吉利。进入2009年，并购沃尔沃进入了关键时刻，此时的谈判也涉及更多运营问题。李书福又先后招揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特中国区CEO沈晖。

另外，资金准备也非常充分。吉利收购沃尔沃100%的股权用了18亿美元，再加上后续运营等资金，总计是27亿美元。而吉利2009年销售业绩只有165亿，利润不过十几亿元，如此庞大的资金对于吉利而言不是一个小数目。

事实上，此次收购获得了来自于国有银行以及地方政府甚至中央政府的大力支持。目前中国银行浙江分行与伦敦分行牵头的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议。北京、成都等争夺沃尔沃国产项目的地方政府，预计也将为李书福提供至少5亿美元资金。此外，吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能。2009年9月23日，吉利旗下的香港上市公司——吉利汽车获得了高盛3.3亿美元的资金。瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。同时由于高盛的介入和收购沃尔沃的前景被资本市场所看好，吉利H股已由2009年8月28日的1.81港元／股上涨至2010年4月1日的4.15港元／股，融资空间进一步打开。

再次，吉利获得了工会的支持。在劳资关系的问题上，中国企业海外并购面临巨大挑战。上汽就曾因劳资关系的问题，被双龙汽车的工会弄得焦头烂额。吉利明确表示，不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的工厂，并且沃尔沃轿车将仍然由目前的管理团队领导。沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家工厂会长期保存。这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会的关系。吉利经历一波三折终于赢得沃尔沃工会的信任。

不过，近些年来，中国企业海外并购案例已有不少，但是成功的案例却并不多。收购协议的成功签署只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。此次吉利收购沃尔沃是一个好的开始，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察。吉利还面临诸多巨大的挑战。

（案例来源：邱红光、尚秀霞.收购沃尔沃：为什么是吉利？［OL］，凤凰网财经论坛.）

讨论：

1.你觉得要做一个成功的决策，需要考虑哪些因素？

2.结合现状，你认为吉利收购沃尔沃是否为正确决策，为什么？

【思考题】

1.何谓决策，何谓追踪决策，追踪决策有哪些特点？

2.组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？

3.如何理解决策软方法与硬方法之间的关系？

4.盈亏平衡分析法的基本原理是什么？

5.如何确定一个方案的损益期望值？

6.怎样理解非确定型决策中的决策准则？

【本章小结】

1.决策是为了解决现实中出现的问题，实现某个特定的目标，在充分搜集并详细分析了信息后，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并实施，作为解决问题、达到目标的方法和途径。简单地说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题的一个管理过程。

2.受到种种因素限制，决策主要遵循满意原则；常见的决策模型有六个步骤，即发现问题或识别问题、确定决策目标和标准、拟订备选方案、选择方案、方案的实施和控制决策。

3.决策的方法有很多种，常用的定性决策方法有头脑风暴法和德尔菲法等；定量的决策方法包括确定型、风险型及不确定型决策方法。

【扩展知识】　大数据资产化与决策智能化

大数据资产化与决策智能化

近年来，全球数据的增长速度之快前所未有，数据类型也变得越来越多。一方面，海量的多样化数据对信息的有效存储、快速检索提出了挑战，另一方面，其中蕴藏的巨大商业价值也引发了对数据处理、分析的巨大需求。

对于大数据的概念，至今没有一个被业界广泛采纳的明确定义。根据大数据概念的内涵，并结合业界对大数据特性的普遍认同，可以作这样的理解：大数据是指需要通过快速获取、处理、分析以从中提取价值的海量、多样化的交易数据、交互数据与传感数据。

其中，海量和多样化是对大数据的数据量与数据类型的界定；快速是对大数据获取、处理、分析速度的要求；价值是对大数据获取、处理、分析的意义和目的；交易数据、交互数据与传感数据是大数据的来源，交易数据来自于企业ERP系统、各种POS终端，以及网上支付系统等业务系统；交互数据来自于移动通信记录以及社交媒体等；传感数据来自于GPS设备、RFID设备、视频监控设备等。

对大数据的利用将成为企业提高核心竞争力、抢占市场先机的关键。大数据将推动各个行业的信息技术应用产生两大重要的趋势：

一是数据资产化，信息部门将从成本中心转向利润中心。在大数据时代，数据渗透各个行业，渐渐成为企业战略资产。拥有数据的规模、活性，以及收集、运用数据的能力，将决定企业的核心竞争力。

二是决策智能化，企业战略将从业务驱动转向数据驱动。智能化决策是企业未来发展的方向。过去很多企业对自身经营发展的分析只停留在数据和信息的简单汇总层面，缺乏对客户、业务、营销、竞争等方面的深入分析。在大数据时代，企业通过挖掘大量内部和外部数据中所蕴含的信息，可以预测市场需求，进行智能化决策分析，从而制定更加行之有效的战略。

那么对于行业用户，应当怎样制定大数据应对策略以充分利用大数据所蕴含的巨大商业价值呢？以下两方面建议可供参考：

一方面，应当通过云平台实现数据大集中，形成企业数据资产。对于大型集团企业，各级子公司和分公司的ERP系统每天都在生成大量的交易数据和业务数据。分散在各个业务系统中的数据无法形成集中的资源池、不能互联互通，将严重影响对大数据的统一管理与价值挖掘。实现数据集中是大数据利用的第一步。

另一方面，应当深度分析挖掘大数据的价值，推动企业智能决策。行业用户应当重视对大数据价值的深入分析与挖掘，推动企业决策机制从业务驱动向数据驱动转变，提高企业竞争力。根据预测，大数据挖掘和应用可以创造出超万亿美元的价值，数据将成为企业的利润之源，掌握了数据也就掌握了竞争力。企业必须更加注重数据的收集、整理、提取与分析。

未来3～5年，那些真正理解大数据并能利用大数据进行价值挖掘的企业，与对大数据价值挖掘重视程度不够的企业之间的差距进一步拉大。真正能够利用好大数据，并将其价值转化成生产力的企业将具备强劲的竞争优势，从而成为行业领导者。

（资料来源：吴李知.大数据资产化与决策智能化［EB／OL］.http：／／www.hbrchina.org／2013-12-13／113686359.html.）

【管理能力训练】

训练一：头脑风暴决策方法

训练目的：

1.体验头脑风暴法的运用。

2.训练学生集体决策能力。

3.训练学生口头表达能力。

训练步骤：

1.将学员分为5～10人一组，并任选一个物品（如回形针、圆珠笔、铅笔、手机、茶杯等），在30～60分钟内，让每组学员通过头脑风暴决策方法，说出这个物品可能有的功用。每组确定一个记录人，将本小组选定的物品以及头脑风暴过程中对该物品的功用做原始记录。

2.每个小组通过讨论，将本小组头脑风暴的结果，即对所选定物品可能具有的功用进行归类整理，选出1个最能体现该物品新型功用的系列。

3.每个小组推选一个成员分享讨论成果。内容包括：所选物品、头脑风暴后该物品有多少功用、归类整理后确定的最能体现该物品新型功用以及选择该物品系列的原因。

训练二：如何决定小店的经营种类

每个团队由5～8人组成，假设你和你的团队成员试图决定在你们所在学校或公司附近开一家个性小店，启动经费为10万元。困扰你们的问题是：学校或公司附近已经开设了各种各样的小店。你们所面对的问题是决定小店的经营种类。

训练步骤：

1.各团队集体花5～10分钟时间，讨论形成最可能成功的小店类型。每位成员都要尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。

2.指定一位成员把所提出的各种方案写下来。

3.再用10～15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为团队，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。

4.在作出决策后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。

5.向其他团队分享你们的观点。