有关人性的假设

一、激励方式与手段运用的前提:有关人性的假设

在一个组织里，主管人员有针对性地应用激励方法与手段来调动组织成员积极性的前提是对人员个性的了解和把握。虽然人是千差万别、形形色色的，即一般的人是没有的，可是在任何一个组织中却常常假定一般的人是存在的，组织制定各种规章、程序、工作进度、安全标准和职务说明书等，所有这些都隐含地假定人在根本上是一样的。当然，从有组织的工作这方面来看，这种假定在很大程度上是很必要的。但是，同样重要的是应该承认个人的特殊性，即他们有不同的需要、不同的责任感、不同的志向、不同的态度、愿望、不同的知识和技能水平，以及不同的潜在能力。主管人员如果不了解人的复杂性和个性，他们就有可能误用关于激励、计划、领导与信息沟通等的管理职能。

为了理解人的复杂性，国外一些学者如薛恩、麦格雷戈等提出了多种模式，这些模式都是以对人性的假设为根据的，即便如此，这些假设对管理者有效地运用激励方式是有重要意义的。

(一) 经济人的假设

关于经济人的假设最著名的是美国管理学家麦格雷戈提出的X理论，麦格雷戈在用组织方法对人进行分析时，把传统的关于人的假设都包括在X理论之内。X理论假设认为:

1.人生来就是懒惰的，因此，必须由外界的刺激物加以激励。

2.人天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。

3.由于人具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。

不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任授予后面一类人。

管理者对人性的假设类型，将决定他们所采取的管理策略，上述对人性的假设，就必然意味着要用经济性奖酬来购买职工的劳务和服从。

(二) 关于社会人性的假设

20世纪30年代，梅奥通过著名的霍桑实验提出了一种对人性十分不同的观点，即提出了关于社会人的假设:

1.社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。

2.从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。

3.跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。

4.职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。

由此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。这种假设要求主管人员不要把自己的注意力局限在要完成的任务上，而应更多注意为完成任务而工作的那些人的需要；主管人员应该关心的不仅是怎样对下级进行指导和监控，而且应该关心他们心理上的健康，尤其是他们对于能否被人接受的感情以及他们的归属感和身份感；主管人员应考虑给予班组集体奖酬而不仅是给个人奖酬；主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的需要和感情，要对这些需要和感情表示关切和同情，还要在更上一层领导面前支持下级的要求，响应他们的呼声。

(三) 关于自我实现人性的假设

麦格雷戈称之为Y理论，Y理论的人性假设认为:

1.工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。一般的人并非天生就厌恶劳动。当依赖于可控制的条件时，工作可以成为满意的源泉(自然地从事工作)，也可以成为惩罚的源泉(尽可能地避免工作)。

2.外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制。

3.对目标、任务的承诺，取决于实现这些目标、任务后所能得到的报偿的大小。

4.在适当的条件下，一般的人不但懂得接受，而且值得去寻求负有职责的工作。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果、不是人的天性。

5.在解决各种组织问题时，大多数人具有运用相对高的想象力、智慧的能力。

6.在现代工业社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分发挥。

自我实现的概念，强调的是要求自主、挑战、个人成长以及充分发挥自己潜能与才智等较高层次的需要。有明确的证据表明人们追求自我实现的驱动力，对于主管人员和专业人员的行为来说是很重要的，也许是关键的方面。然而，还不清楚的是，这种动机跟较低层的职工有什么关系。

从这种假设中推演出的关于权威及心理契约的含义是很深刻的。权威不再存在于某一特定的个人，甚至也不在某一特定的职位上，而是寓于工作任务自身。让人们能自己彻底解决一项问题的挑战，正是自我实现的核心。

按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转为内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力，

显然，Y理论的假设与X理论的假设是根本不同的。X理论是悲观的、静态的、僵化的，控制主要来自外界，亦即由上级强加于下属。与此相反，Y理论则是乐观的、动态的、灵活的，它强调自我管理和个人需要与组织要求的结合。

(四) 关于复杂人性的假设

前面所说的关于经济人、社会人、自我实现的人的假设，虽然都有其合理的一面，但并不适用于一切人。薛恩于是提出了关于复杂人的假设，他认为:

1.人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。

2.人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。

3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的其一特定阶段和时期，其动机是内部需要和外部环境相互作用而形成的。

4.一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中则有可能非常活跃。

5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系，工作能力、工作性质及与同事相处的程度皆可影响他的积极性。

6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。

薛思在做出上述假设后指出，以前人们对人性的假设过于简单化和一般化了。按照复杂人的假设，主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象、事情的变化而变化。他称这种管理模式为“权变模式”，而麦格雷戈则称其为“超Y理论”。

(五) 人性假设对激励的启发

人性假设是西方组织行为学家和管理学家提出来的，其中有科学的成分，也有其片面性。 对于人性的几种假设都认为，应根据人的不同需要和素质而采取不同的激励方法，这一点具有普遍意义。结合我国的具体情况，运用几种对人性的假设来激励组织成员时，要注意以下几个问题:

1.对多数人来说，现阶段劳动还是赖以谋生和满足其他各种需要的手段，人们共同的、迫切的需要仍然是改善生活状况。但人们不仅仅只是为谋生和金钱而工作，人有各式各样的需要，需要的层次也会随人们的文化水平、生活水平以及地位和年龄的变化而变化。

2.多数人对组织任务及其管理方式的最初态度，总是从能否满足自己需要而做出反应的。但是这个态度是可以通过组织和个人的相互作用，通过采取适当的措施和教育来改变的。引导和教育得法，多数人是能焕发敬业精神，在自己的岗位上为组织目标做出贡献的。

3.组织目标和个人目标可能不完全一致。为此组织和个人双方应当做出努力，使个人目标能更多地反映社会需求，包含更多的组织目标，而组织也必须了解洞察群众的需要，使组织目标中能包含更多的个人利益。如此才能调动积极性，有利于组织发展。

4.激励的方法应因人、因任务而异。又由于人的成熟程度、需要层次和能力将随着生产的发展、思想文化教育以及生活水平的提高而不断增长，相应的激励方式也应当变化。

5.不管采用哪种激励方式和方法，都应当关心人、尊重人、爱护人，应说服教育、发扬民主、适当参与、启发自觉、提倡自治。