组织设计时要处理好的几个关系

一、组织设计时要处理好的几个关系

1.管理幅度与管理层次

所谓管理幅度也叫管理跨度或管理宽度，是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员数。

在组织规模固定时，管理层次与管理幅度反向变化。如假设某组织有4 096名作业人员，若分别按管理幅度为4、8和16(并假设各管理层次的管理幅度相同)进行组织设计，则相应的管理层次是6、4和3，所需的管理人员总数分别为1 365、585和273名。如图4-10所示。

管理幅度与管理层次的这种相互关系对组织结构形态和组织活动有显著影响。管理幅度越小，管理层次就越多，组织结构呈瘦高型，如图4-10(a)；管理幅度越大，管理层次就越少，组织结构呈扁平型，如图4-10(c)。

图4-10　管理幅度与管理层次关系图

瘦高型与扁平型两种组织结构各有利弊。瘦高型组织结构的优点是管理严密，分工明确，上下级之间易于协调。其缺点是管理人员大幅增加(如图4-10所示，管理层次增加一倍，管理人员则增加了5倍)，管理费用较高；由于管理层次多、人员增多使信息联系更为困难，从最高层到最基层，经过的层次多，容易造成信息传递的比较严重的滞后与失真现象；层层严密管理，会使各层(特别是中下层)管理者感到压抑，觉得自己在组织中的地位相对渺小，从而影响各下级人员的主动性和创造性的发挥。

扁平型组织结构的优缺点与瘦高型正好相反。其优点是由于中间层次少，上下信息传递容易且迅速而准确，从而能够对环境变化作出较快的反应；所需管理人员少，管理费用低；中下层管理者具有较大的管理幅度和权限，有利于其主动性和创造性的发挥。其缺点是加大了同级管理人员之间相互沟通联络的分量和协调难度；不便于上级对下级进行有效的监督和控制；每个主管从过多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。

比较而言，扁平型结构可以使官僚主义减少，能较快地对外界环境的变化作出反应和相应决策，较符合当代高速管理的需要。因此近十几年来，出现了明显的趋向扁平型组织结构的走向。

要采用扁平型组织结构，其关键是扩大管理幅度。然而，管理幅度又不能随意扩大。因而，就有必要研究哪些因素可以影响管理幅度的大小。一般认为这些因素包括:

(1) 主管人员及下属的能力。主管人员的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握住关键问题，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属清楚地理解，这样就可以缩短与每一位下属沟通协调时所占用的时间。同样，若下属具备较高的能力，则很多问题可以按照组织要求解决，而不必事事都向上级请示，从而减少占用上级时间的次数。这样一来，管理幅度就可以宽一些。

(2) 工作内容和性质。包括:

① 主管人员所处的管理层次。主管的工作主要是决策和用人。处于管理组织系统中不同的层次，这两种工作的比重不相同。一般越是高层主管，决策的职能越重要，能用于指导协调下属的时间就越少，因而其管理幅度就应越小。

② 下属人员工作的相似性。下属人员从事的工作的性质和内容相似，主管对每个下属工作的指导和建议也就大体相同，在工作中需要主管协调的次数就越少，从而每个主管指挥、监督更多的下属也就不会有多大的问题和困难，即管理幅度可适当大些。

③ 计划的完善程度。如果计划很详尽周到，对目的和任务要求十分清楚，下属人员只需单纯地执行计划，这时主管对下属进行指导和纠正偏差所用时间就少，管理幅度可大些。反之，计划不完善，下属不仅要执行，还要将计划进一步分解，则对下属人员指导、解释的工作量就会增加，有效管理幅度就要小一些。

④ 非管理事务的多少。主管人员作为组织各层次的代表，往往需要花费一些时间处理一些非管理性事务。处理这些非管理性事务所需时间越多，其有效管理幅度就越小。

(3) 工作条件。包括:

① 助手的配备情况。如果给主管人员配备一定的助手，让其与下属人员进行一般的联络，处理一些明显次要的问题，而主管人员只集中精力处理一些重大问题，这样就可以增加其管理幅度。

② 信息手段的配备情况。掌握有关信息是进行管理的基础。运用先进的技术进行信息的收集、传输、处理，可以使主管人员迅速、准确、全面地掌握有关情况，及时对下属提出指导建议，下属也可以及时了解更多与自己工作有关的信息，从而更自如、自主地处理分内的事务。这些均有利于扩大主管的管理幅度。

③ 工作地点的集中程度。如主管人员与下属及下属之间工作地点比较集中，则管理幅度可以大些。如很分散，则主管人员与下属及下属之间沟通比较困难，管理幅度宜小些。

(4) 工作环境。

组织环境是否稳定将影响到组织活动内容和政策的调整频率和幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越有必要、越加频繁。而同时，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，思索对应的良策。因此，环境越不稳定，各层主管的有效管理幅度就越受限制。

以上列举的并不是影响管理幅度的全部因素。组织应根据自己的具体情况来确定适当地扩大管理幅度以减少管理层次的途径。

2.直线与参谋

在组织结构中，拥有直接对下属进行命令、指挥和监督权力的管理人员被称为直线主管，相应地，其所拥有的这些权力被称为直线职权。一个组织从最高主管到最基层主管之间就形成了一种直线的命令和服从关系，即一条从上而下的权力线，这条线被称为指挥链。指挥链的建立及保持畅通是组织设计及组织运行的一项重要任务，只有这样才能保证整个组织的统一指挥。

随着组织环境的日益复杂多变，组织规模的扩大以及先进的科学技术和现代化设备和手段在组织中的应用，组织活动内容越来越复杂，管理工作也变得越来越艰巨和困难。管理人员特别是高层管理人员越来越感到某些专门知识的缺乏，仅靠个人能力进行决策已力不从心。在这种情况下，主管人员不得不依靠那些在各个领域(经济、政治、技术、社会、法律等)掌握专门知识的专业人员或专家来出主意、想办法、提供咨询建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管人员与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。显然，直线职权是一种决策的权力或说是指挥和命令的权力，而参谋职权仅是提供咨询和建议。

要说明的是，任何管理职位都可能同时拥有直线职权，参谋职权和职能职权，只不过各种职权所占比重有所不同而已。如企业的公关部经理，对企业的主要的生产经营活动而言，一般只能提出建议，行使参谋职权；但对于企业的某项公关活动的开展，可以对公关部门的下属人员直接下达指示，行使直线职权。另外，企业总经理可以授权给公关部门经理在处理企业遇到的突发性危机事件时，可以直接对有关部门及人员(如销售和客户服务等)进行指示。这样，他又具有了职能职权。

从理论上讲，设置作为直线主管的助手的参谋职务，不仅可以保证直线的统一指挥，而且能够适应管理复杂的组织活动需要多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋往往会产生一些矛盾。这种矛盾激化到一定程度时甚至成为组织缺乏效率的主要原因之一。直线与参谋之间之所以会产生矛盾，主要是没有认清双方工作的性质，没有明确相互的职权关系，没有摆正自己的位置。那些矛盾激化的组织中往往存在两种倾向:一是参谋的作用没有得到充分发挥，积极性受到打击；二是参谋作用发挥失当，干涉了直线主管的工作，破坏了统一指挥的原则。

要解决直线与参谋的矛盾，应从下面几个方面着手:

首先，直线主管人员必须充分认识到，设置参谋职务，利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必需的，因而在工作中应自觉地发挥参谋人员的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸取其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出现了问题后去责怪参谋人员。同时，直线主管还要为参谋人员开展工作提供必要的信息条件。

其次，参谋人员应明确自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱他们的职权。这样才能在工作中不去越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线主管乐于接受自己的方案。并在方案实施取得成绩后不居功自傲，而是认识到没有直线主管的接受，再好的方案也只能是纸上谈兵，而直线主管采纳何种方案、采取何种行动是要担负一定的风险的，因此，成绩应首先归功于直线主管人员。

最后，应谨慎地授予参谋部门或参谋人员职能职权。因为虽然为了确保参谋人员发挥作用，授予他们一定的权力是必要的，但这也有带来多头领导、破坏命令统一性的危险。谨慎使用职能职权，包括以下几方面的含义:首先是要认真地分析授予职能职权的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线主管的地位。其次，要明确职能职权的性质、限制职能职权的应用范围，也就是说通常是在主管人员已做出决定“做什么”、“在哪儿做”、“谁来做”等前提下，职能部门解决“如何做”“何时做”等方面的问题。第三，要限制职能职权使用的级别，即只能适用于组织结构中关系最接近的那一级，以便保证直线职权不被架空。如总公司的财务部长行使职能职权时只能针对分公司(或事业部)经理，而不能越过分公司(或事业部)直接针对再下一级的工厂厂长。最后，为了避免命令不统一，直线主管要注意，在授出某些职能职权后，就要让相应的参谋人员放手去开展工作，而不能仍然频繁地使用已经授出的权力。

3.集权与分权

在组织中进行责权分配时必然会遇到集权还是分权的问题。这里的权力是指赋予管理系统中某一职位的权力，即制度权。其实质是决策的权力，包括决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。

所谓集权是指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中，而所谓分权则是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权与分权均是相对的概念，绝对的集权意味着组织中的全部决策权均集中在最高层主管手中，这样最高主管不堪重负，而其他中下层管理职位难以发挥作用；绝对的分权意味着组织中的全部决策权都分散到各个管理部门甚至执行者、操作者手中，没有任何集中的权力。因此，主管职位显然是多余的，一个统一的组织实际已不复存在。

所以现实中绝对集权和绝对分权是不多见的。绝大多数组织都是既有一定程度的集权，又有一定程度的分权，只不过有的集权成分多一点(称为集权制)，有的分权成分多一点(称为分权制)。如图4-11所示。

图4-11　组织中集权与分权的程度

因此，我们所要讨论的不是应该集权还是应该分权，而是那些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么情况下集权成分应该多一些，在什么情况下又需要较多的分权。

一个组织什么情况下应该采用集权制，什么情况下应该采用分权制，组织中哪些权力应该集中，哪些权力应该下放呢？一般认为有如下影响因素。

(1) 组织规模。组织规模小，可以采用集权制，这时集权的弊端不明显，却可以充分发挥集权的优势。而当组织规模较大时，则应采用分权制，以避免集权带来的信息失真、反应迟钝等对组织的危害。

(2) 地理分布。组织的各个组成部分相距甚远，他们就会产生分权倾向，而总部也难以解决各地的分部所面对的现实问题，因而，应该采用分权制，正如古语所云:将在外君命有所不受。反之，组织地域分布集中，则可以适当集权。

(3) 决策性质。对于组织有重大影响的、耗费较多的、有一致性要求的决策权，宜集中在组织高层。通常认为，高层主管人员的决策能力和获取的信息量要大于下层,且这些决策正确与否往往责任重大，因而不适宜授权。而非事关重大、耗费不多和无一致性要求的决策宜于下放。如K.马尔特连锁商店为了取得成本的优势，实行统一采购货单和仓储，由公司总部集中划一所经营的商品品种。他们通过营销部门对市场作深入透彻的研究，然后规定所有公司经销品种，各地销售经理不得违反公司的统一规定。

(4) 主管人员的数量和能力。实行分权制需要有足够的素质高、经验多、能力强的主管人员。若没有，只能将决策权上移，趋向集权制。

(5) 环境特征。组织处于复杂多变的动态环境中运作时，需要组织结构具有足够的柔性，采用分权制是合适的。而当组织环境相对稳定而且可以预测时，集权制是可行的，因为这时决策慢些或考虑得更仔细一些也无妨。但当组织面临环境突然巨变，事关生死存亡时，组织多选择集权。

(6) 组织发展阶段。组织创设期多采用集权制，而在发展较快时，领导面临繁忙的事务，必须将一部分日常工作中的决策权交给下属，让他们伺机而行。但当组织不景气需要收缩时，往往要采用集权制。

(7) 信息技术的发展。电子计算机的应用和网络通讯技术的迅速发展，大大地改善了组织的信息工作，这对组织领导体制产生了双向的影响。一方面，高层主管利用先进的信息技术可以及时全面地了解基层情况，也可以迅速将决策传达到基层，这有利于实行集权制。另一方面，组织基层主管也可以利用网络等手段掌握与高层主管同样的信息，消除了下层主管在掌握信息上的劣势，从而为实行分权制创造了条件。另外，信息技术发展也有利于高层主管实施对下属的有效控制，从而鼓励他放心地向下授权。