办公室主管的激励艺术

三、办公室主管的激励艺术

（一）激励的作用

1．激励内蕴

“激励”一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。

激励操作，就是调动下属积极性的工作过程。其目的在于：激发人的正确动机、调动人的积极性、主动性和创造性，充分发挥人的作用和潜力，保证该系统有效地存续和发展。在目前市场经济条件下，办公室主管激励操作的实质就是通过正确动机的激发和强化，达到改进的目的，从而调动人们的主动性、积极性和创造性。

需要是人对一定客观事物的渴求和欲望。需要产生动机，动机产生行为。人们对物质或精神的渴求，为激励操作者提供了心理依据。但是，人要由需要状态进入激励状态，需要一定的外部条件——能够满足其需要的目标。激励就是以外来因素影响的方式，以某种物质和精神的刺激方式，通过人的需求影响人的动机，从而使人精神振奋，达到影响人的目的。所以激励的过程实际上是一个外因通过内因起作用的过程。现实生活中，人们的需要多种多样并不断增长。因而，激励过程中往往出现两种情形：一是虽受到激励但并不满足，二是虽满足程度大但并未受激励。

2．激励的作用

对群体成员的激励，是提高群体活动效率的根本前提。概括说来，激励的作用表现为：一是强化个人动机，从而强化个人行为，使其保持较高的工作效率；二是改变个人行为，使其行为符合领导活动目的；三是提高劳动者素质，使其不断提高思想觉悟，努力增加自己的知识，提高劳动技能；四是密切领导者和被领导者的关系，培养团体精神，增强群体凝聚力。

但是，由激励所激发的自动力即积极性不能被直接观察（积极性是一个心理过程），只能从行为表现来衡量和判断。因此，要揭开激励作用的帷幕，就必须从人的行为入手。

人的行为是受外界推动力或吸引力影响的。个体通过消化和吸收这种推动力或吸引力，受到激发，产生出一种自动力，从而使个体由消极的“要我做”行为，转化为“我要做”行为。一般地说，这种自动力与行为的积极性成正比。自动力越大，行为越积极，反之亦然。但是自动力除了受推动力或吸引力影响外，个体自身的因素也不容忽视，同样强度的推动力，对于不同的个体可能产生强弱悬殊的自动力，从而对个体行为产生不同的影响。这就要求办公室主管，必须根据不同的对象，施以不同的激励操作，达到预期的目的。

心理学家做过一个试验：对一个光源调节发光强度，记录试验者辨别光强度变化的感觉以测定其警觉性。试验分为四组：A组为控制组，不施加激励，只被告知试验要求和方法；B组为挑选组，应试者被告知，他们是觉察能力最强、理应错误最少的成员；C组是竞赛组，明确要以误差次数评定小组优劣和名次；D组系奖惩组，出现错误罚款，无误则奖励。试验结果表明，经过激励的行为与未经激励的行为存在明显差别，A组误差次数最多，B组误差次数最少。这不仅有力地证明了激励的巨大作用，也揭示了激励方式对行为的影响，从而为“真诚的赞美”的有效性提供了依据。

美国行为科学家威廉·詹姆士，在对职工激励的调研中发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%～30%的能力，就可保持不被解雇。如果受到充分的激励，职工的能力可发挥80%～90%，其中50%～60%的差距乃激励作用所致。这一定量分析使得领导者和管理人员受益匪浅。他们认识到应把注意力集中在运用激励手段开发人力资源上，而不仅仅考虑设备与工艺的改进和技术的提高。

以上分析表明，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低，即工作绩效＝F（能力×激励）。能力固然是取得绩效的根本保证，但不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得理想的绩效。所谓“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也”，就是这个道理。

（二）激励的原则

激励是调动人的积极性、创造性的好方法，具有一定规律。具体的原则有以下几条：

1．实事求是原则

激励操作过程，就是根据客观实际需要，施以相应刺激和鼓励，从而调动人的积极性，达到激励的效果。这要求操作者坚持实事求是原则，不断满足和引导人们的实际需要。

人的需要是一个多层次的、复杂的网络体系。根据不同的标准，人们对它进行描述并分类，但就其最一般本质而言，它是人的生存和发展对外界对象的一种依赖关系。人有物质生活需要和精神生活需要，前者所表现的是人对自然界的一种依赖关系，后者则表现的是人类社会生活中个体对群体的一种依赖关系。个体的需要越多、越丰富，固然表明他自身越发展，但也表明他对外界对象的依赖性越强。

人的需要，怎样得到满足？一方面，它同一定的生产和再生产的过程密不可分。如果从需要为生产提供行为动机这一角度来看，那么需要的满足是先行的；如果从生产为需要提供现实物质来看，那么生产又是先行的，两者之间互为条件。另一方面，任何生产都是在一定生产关系中进行的。人类的生产和再生产过程也是社会关系的生产和再生产过程。所以，一说到需要的满足，就只能是在一定社会关系下产生和满足的需要。正因为如此，需要满足的方式也必然是一种具体的社会历史的方式。激励操作只有符合社会生活方式发展的客观要求，反映人们的社会关系的历史趋势，才能既肯定和满足人的合理需要，又调整和规范这种需要，使其朝着正确的方向发展，成为促进人们发展的必要的社会形式。也只有这种激励，才具有合理性、现实性和科学性。

2．适时适度原则

任何事物都有质的规定性和量的规定性，而度是质与量的统一，是一定事物保持自己质的数量界限。在事物的质所能容纳的量的活动范围内，能够恰如其分地体现和最好的满足人们实际需要的量，即最佳适度量。在激励操作过程中，必须遵循适时适度原则，追求最佳适度，也就是我们常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等。有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上一层楼。比如说某同志犯错误，他已有所认识，办公室主管如能对其正确地批评鼓励，他就会顺利地检查改正，发挥自己的积极作用。假如对他批评激励不当，分寸注意不够，“火候”没把握住，使其无法接受；要么轻描淡写，使之不能引以为训，都不能达到批评激励的目的。

在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于捕捉时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人云：“机不可失，时不再来。”敏锐地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到事半功倍之效；否则，反应迟缓，优柔寡断，将会错失良机，起不到激发人们积极性的作用。心理学研究表明，人的情绪有肯定和否定的两极性，并且都有一定发生、发展的过程。把握激励的时机，就是充分利用人们的积极情绪，运用适当的激励方式和手段，使其内心的消极情绪转化为积极情绪，并努力将其积极的情绪转化为行动，实现其预定的控制目标。

根据对一些领导者激励操作成功的案例分析，以下时期是激励操作的最佳时机：

（1）面临新的组织环境时。管理心理学认为，组织环境的不同，往往影响或决定人们行为的不同。实践表明，即使一个较为落后的人，当他面临一种新的组织环境时，也最容易唤起他的自尊心，使其自我鞭策：“要做出一个好样子，给领导和同事留下一个好印象。”在这种心理状态下，领导者及时的激励控制最容易收到良好效果。

（2）对过错有悔过之意时。人非圣贤，孰能无过？过错之后，在内、外因素影响下，多数人迟早都会有悔过之意。领导者应善于发现这种悔过的任何微小症状，因势利导，对其进行定向激励。

（3）处于某种生理或心理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、事业的挫折、灾害的侵袭、生活的艰辛、生理上的病残等等，都会使人陷入心理或生理上的困境。处于这种困难中的人，犹如掉进陷阱一样，会顿生一种获得理解或帮助的强烈期待。领导者如果及时表现出关切和理解，尽己所能帮助排忧解难，就能产生最佳的激励控制效果。

（4）对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱力，它在很大程度上决定人们的行为动力和行为选择。实践表明，当人们对学历、经济利益、婚姻、住房、职务、业务提高等存在某种程度的需求时，他们内心就会生发相应的愿望，并且力图使之成为现实。在这种情况下，领导者应不失时机地关心上述合情合理的需求，努力创造条件全部或部分地解决问题，就能有效地保持人们的工作热情，防止各种牢骚的出现。

（5）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明，人们在物质或精神方面得到一定满足，就会表现出积极的情绪，心态会变得更加宽容和友好。在这种情况下，对其施以激励控制，被领导者容易接受领导的意志。

（6）“举棋不定”时。一个人的行为选择，往往受各种因素、各方力量的制约和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间，许多人都面临艰难的抉择，常处于犹豫不决、举棋不定状态。在这种情况下，人们最需要一种新的力量，也最容易受这种力量的控制。这也是激励控制大显身手的最佳时机。

掌握激励控制的最佳时机，是激励控制艺术的内在要求。选择最佳时机对被领导者实行激励机制，多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动并发展变化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用，不然就会错失良机。

因此，实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久性，做到跟踪激励，持之以恒。

3．公平合理原则

人们的工作动机和积极性，既受他所得的绝对报酬的影响，还要受相对报酬的影响。当个人把他的报酬与贡献的比率同他人的作比较时，如果比较相等，则认为公平合理并感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否则就会感到不公平、不合理，从而影响工作情绪。

公平合理的原则，要求办公室主管必须对下属的贡献（所有投入）给予恰如其分的承认。如有不当之处，就会使下属有不公正的感觉。一个人在评价自己所得报酬是否公平时所持的标准是什么？在一般情况下是以同事、同行、亲友、邻居等作为参照系数，也可用自己做过的工作或担任过的角色作参考依据。

那么什么情况下人们会感到不公平呢？

（1）成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系数的比率，觉得自己在工作上的投入与得到的结果不相称。

（2）认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到的少。

造成不公平感觉的原因主要有：一是官僚主义和不正之风；二是人们在心理上往往有这样一种倾向，即对绩效估价过低，报酬估价过高；三是有些人存在嫉妒心理，有“红眼病”；四是少数人错误地认为，公平就是平均主义。在一般情况下，人们对工作报酬不满意，而他们又认为这是由于不公正造成的，结果是：谋求更多的工资报酬；减轻工作的兴趣和积极性。问题如果不能得到解决，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠工。

应该看到，现实体制中确实存在着能力相同、贡献相同而待遇不同的现象。分配不公挫伤了人们的积极性，助长了社会不良风气，影响了安定团结。当然，在当前物质基础还未达到极大丰富的情况下，“需要律”和“平均律”都不利于激励职工。只要从思想上认识到公平合理原则的重要意义，杜绝不正之风，公道正派地行事为人，就一定能够得到人民群众的理解与支持，把群众的积极性调动起来。

4．有益性原则

激励是对人们良好行为或成果的积极肯定，其目的在于促使人们保持和增强这种行为，加快人的自我发展和完善，为社会创造出更大的效益。激励的这一规定性决定了其有益性，有益性表现在两方面：其一是表现在激励前（考核奖励对象）；其二是表现在奖励后（检查激励效果）。这两者应该是统一的、全面的。

激励的有益性必须同社会的发展相一致，同人民的要求相一致，同社会主义初级阶段的基本路线相一致。根据有益性原则，对一切优秀精神产品和物质产品给予奖励，对一切为社会主义市场经济做出贡献的人们给予激励。这是我国现阶段激励有益性的最高要求和表现。

奖励的有益性另一个重要方面，就是检查奖励后的效果。激励是一个封闭的控制系统，应该具有“双向通信”的特征，既要发布指令信息（激励），又要接受反馈信息（激励后果）。通过信息的反馈检查和调节激励是十分重要的。我们经常在激励实施过程中遇到这种情况，激励对象的确定是正确的，但由于被激励者所处环境不同，会产生不同的效果。有的起到积极鼓励作用，有的则增加了集体内部成员之间的矛盾，产生了消极作用。如果我们注意接收激励的反馈信息，事先做好集体成员的思想工作或改变激励的方式和内容，就有可能保证激励前后效益一致性，真正使激励发挥全面、连续的积极作用。

5．物质激励和精神激励相结合

为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要将两者有机地结合起来。为此，要注意以下几个问题：

（1）物质激励和精神激励各有侧重，应因时、因事、因人而异。在两种激励结合时，必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规定。精神激励是一种高层次激励，能起平衡的作用，控制和调节人们对物质的追求。当一个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他在精神激励的作用下，可能放弃自己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励让予他人。但是，一般情况下，对大多数人来说，如不满足他们最基本的物质需要，仅靠精神激励是难以调动其持久旺盛的积极性的。这时，物质生活的改善，物质激励的施行就显得尤为重要了。人们参加社会实践的时间、地点、活动内容是千差万别的，每个人的思想道德水平也是变化多样的，要根据这种运动变化的复杂情况，搞好两种奖励的结合，并各有侧重。

（2）注意人们对物质奖励和精神激励的新要求，不断改变和发展激励的内容和形式。随着生产力的发展，人们的精神和物质需要标准越来越高，如果再用五六十年代的激励标准，发几元奖金，发个口杯、脸盆或发张奖状，出个光荣榜，显然不能满足人们的需求。在这里，既要注意防止人们的盲目攀比，追求高消费倾向，帮助人们正确评价奖励的价值。同时，又要在可能和允许的情况下，不断发展和丰富物质激励，变换激励的形式，以提高激励的吸引力和促进力。

（3）改变精神激励的单一性，提高精神激励的效果。在分别执行物质激励和精神激励时，人们往往比较重视物质激励的内容和形式，物质激励较为丰富多彩，而精神激励明显地表现出单一性，应注意采取有效的方式进行精神奖励。

（4）注意纠正两种错误倾向。在处理物质激励和精神激励两者关系中，有两种倾向需要纠正：一种倾向是只看到物质奖励的需要，轻视或忽视精神激励。另一种倾向仍然受“左”的思想影响，把精神作用视为灵丹妙药，轻视物质激励，把人们对正当物质利益的追求和获取视为觉悟落后、动机不纯。特别是在个人因重大贡献获得高额物质激励时，反应更为突出。获激励的个人稍有不慎，就会被指责为“精神境界不高”、“不爱集体”、“一切向钱看”。我们必须把精神激励和物质激励结合起来。

两种倾向的出现，关键是因为没有认清我们目前正处于社会主义初级阶段这一历史事实。在社会主义初级阶段，我们应该在大力发展生产力的基础上，不断丰富和满足人民日益增长的物质文化需要；努力建设精神文明，提高整个民族的思想道德素质和科学文化素质。

（三）激励的方法

激励方法是发挥激励作用，达到激励目标的具体途径。下面介绍其中的11种方法。

1．政策激励

政策激励，即依靠国家和党的各项政策规定调动群众的积极性、主动性和创造性。比如说，党的十四大确立建立社会主义市场经济体制以来，全面贯彻执行国家和党的各项市场经济政策，全国人民的积极性和主动性都有所提高，社会生产力迅猛发展，经济实力增强，人民生活水平得到改善。这是因为政策体现了客观规律，反映了人民群众的利益。所以得民心，顺民意，合乎历史发展的潮流。

2．目标激励

心理学家认为，人的需要确定了人们行动的目标，人的行动是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己在不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会高涨。某电子管厂，他们对一条所谓“慢手”组成的装配流水线提出了适当的生产指标，每当他们完成了规定的指标后，及时地向他们提出进一步的要求。结果，在四天内把原有的日产量约600个的水平提高到1050个。“慢手”的工作效率所以能提高，主要是因为指标本身起着激励的作用。

3．领导行为激励

现代管理心理学的研究成果表明，领导行为是调动个体积极性的不可或缺的、甚至是起决定性作用的因素。这是由领导者所处的地位和应起的作用所决定的。社会群体中，成员的言行相互影响、相互渗透，每个成员既影响别人，同时又受别的成员的影响，都会自觉不自觉地以别人的言行作为参照系数。这种交叉影响即群体的组织相互示范效应。因为领导者的言行往往以组织的神圣名义出现，群众对领导怀有程度不同的崇敬心理，习惯从领导行为中形成对党的形象的认识，推断组织的意志和未来，习惯于向领导者学习和效法，期待领导者做出表率。因此，领导者的效应系数往往最大，领导者的行为激励起着举足轻重的作用。

一个作风正派、办事公道、献身事业、才华出众的办公室主管，能成为办公室其他成员的精神寄托，会像磁铁一样把优秀人才吸引住，使群体成员凝聚成巨大的合力，释放出成倍的能量。反之，如果不学无术、嫉贤妒能、心不在事业，就会使成员失望，导致离心倾向滋长，内耗丛生，抑制工作人员的积极性。高明的领导者，总能善于利用自己独具的激励优势，有效地发挥行为激励艺术的作用。

4．榜样激励

榜样是根据人们善于模仿的心理特点而树立起来的一面旗帜。这比说服教育更具有说服力、号召力和生动性、鲜明性。它容易引起人们感情上的共鸣，给人以鼓舞、教育和鞭策，激起人们模仿和追赶的愿望。榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭领导者的好恶，人为地硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤他们的积极性。因此，办公室主管在实施榜样激励时，一是要实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学习和赶超榜样的动机；二是要引导下属辩证地看待榜样，防止机械地、形式主义地模仿；三是要分析榜样形成的背景和成长的历程，为下属指明赶超榜样的“康庄大道”；四是要关心榜样的成长，使之不断提高、进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，扶正压邪。

5．情感激励

“人非草木，孰能无情”。情感需要是人的最基本的需要，人们任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。办公室主管应该注重对下属进行感情投资，从工作上和生活上给予关怀，不断增强与他们在感情上的融合度。特别是在他们有困难的时候，应主动关心；对他们普遍关心的实际问题，应尽力解决。中国有句古语：“士为知己者死。”建立密切的感情，很重要的一条是要平等待人，不要摆官架子，要改变居高临下的工作方式和教训人的思想方法；要变单纯的工作来往为多种形式的来往，建立思想、工作、生活、娱乐等多方面的接触，与下属建立真诚的友谊。

6．关怀激励

办公室主管对下属无微不至的关怀，就能增强下属的主人公思想，激发他们的工作热情和贡献意识。办公室主管应该经常了解下属疾苦，关心下属生活，为下属排忧解难。目前，由于客观条件限制，“需要”与“供给”经常发生矛盾，“满足需要”就有先后、多少之分。“得到的笑，得不到的闹”，在生活中屡见不鲜。要妥善解决“闹”，一方面要正确把握原则，公平议事，并以身作则；另一方面要向暂时不能满足的下属做深入细致的工作，提出解决的办法，使他们感到“领导了解自己的困难，只是暂时不能解决”，从而获得心理上的平衡。

7．信任激励

俗话说“信任就是力量”，信任是对个人价值的一种肯定。人们在受到信任后，便会产生荣誉感，激发责任心，增强责任感。尤其是当办公室主管的信任与个人意向、兴趣、爱好相吻合时，下属工作起来就会“虎虎生风”，工作不再是一种负担，而是一种享乐，就能激发起他们的更大积极性。要在下属的心理上建立起一种被信任感，相信领导是信任他们的，为此办公室主管必须对所有的下属一视同仁，“一碗水端平”，不能有亲有疏，有远有近。

8．支持激励

下属在工作中遇到困难，如果能及时得到领导的支持，他会以更大的热情加倍努力地去做工作。那么领导应该怎样支持下属呢？

（1）要尊重下属的首创精神，保护他们的积极性。对下属提出的合理化建议，要给予积极支持，并创造必要的条件，尽量使他的愿望能得以实现。

（2）对下属请求的问题，要及时决断，不能久拖不决或决而不行。决断不及时，往往造成下属工作的被动，影响其积极性的有效发挥。

（3）当下属遇到困难，特别是人、财、物方面的困难，领导应主动支持下属，为其排忧解难。这样，下属会以感激的心情，竭尽全力地把工作做好。

（4）当下属工作中出现问题和差错时，要勇于为下属承担责任，不能“把一切功劳归于自己，一切过错推给下属”。

9．评判激励

评判激励是对人的某种行为作出一定的反应，或者肯定的奖励、表扬，或否定的批评、惩罚，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时和中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。

10．荣誉激励

荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。周恩来同志在青年时代曾写过《论名誉》一文，他认为名誉可以使“有为之士，益奋其勇气，以求闻达；不法之徒，思改其过失，以补前愆”，肯定了荣誉的积极作用。

11．物质激励

物质激励就是通过满足个人物质利益的要求，来调动其完成任务的积极性。然而，物质激励是低层次的激励。

我们不能一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质激励和单纯物质刺激的界限；要寓物质于精神激励中，善于把下属个人的眼前经济利益和单位长远的经济利益融为一体。只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。

（四）激励艺术操作原则

激励原则分析的是激励活动本身应遵循的一般规律，激励操作的要则是指进行激励操作时应该注意的一系列问题。

1．愈少用恐惧愈好

虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是他们会觉得没有安全感，从而带来副作用。

2．帮助下属建立安全感

在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈，大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又希望得到什么，在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生产力。

3．开发下属的创造力

如果说，下属不愿接受某些困难工作部分地源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的创造力。这时，办公室主管所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获得解决困难的方式和方法。

4．强化下属的优点，弱化其缺点

在使能力超群的下属努力工作的同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么留在你身边的，多半是些平庸低能之辈，而这才是你最大的缺点。对有些下属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥优点。

5．尽量使工作充满乐趣

一般来说，工作既是一种谋生手段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力会大减，人们对于工作也是“不得已而为之”。尽管可以通过各种组织规章制度，使下属与工作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无疑压抑了他们的工作热情和积极性。在这种情况下，应尽量使工作充满乐趣，使下属在愉快的心情中接受和完成任务。

6．不要以自己的习惯或模式强求下属

世上没有两片完全相同的树叶，也不存在两个完全相同的个体。办公室主管不能以自己的习惯或模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，既难以接受和适应办公室主管要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式。

7．不要忽视细节

所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、成就感等。常听一些下属这样说：“只要领导略表赞赏之意，我就会工作得更上心、更快乐。”对这些人来说，只要及时说些赞赏、鼓励的话，往往比奖金更有效。

8．培养下属的自信心

即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，其工作劲头和工作结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又便宜的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：

（1）与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。

（2）不要勉强下属做无法办到的事。

（3）积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给下属以表现的机会。要让成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，多引用部下的意见和观点。

（4）托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。

（5）让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。

（6）不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了事，要让他理解你不满意的是他的工作，而不是他本人。

9．尽量避免“惩罚或训诫”

即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训诫”。因为它带来的是更多的伤心和畏惧，不能从根本上解决问题。

10．尽量少用“说教式规劝”

“说教式规劝”是世界上使用频率最高的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。

11．牢记激励十戒

激励十戒包括：一戒下属完成了任务，却奖励他的领导或其他人；二戒期望下属样样都行；三戒强调计划、组织的重要，而忽视人的合理欲望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节，或指手画脚；六戒只看小事，不重大节；七戒强调过程，忽视结果，认为下属怎么工作比为什么工作更重要；八戒处处揽权，不敢放手；九戒心胸褊狭，不容“异己”；十戒忽视下属创造性的思考，认为与他无关。

（五）抓典型的方法

用典型作为样板，把面上的工作提高到典型的水平，如此层层递进，是开创新局面的一种领导艺术。

客观事物发展是不平衡的，总有先进、中间、落后之分。当典型出现之后，首先受到震动的是比较先进的单位，他们为了保持领先地位，首先起来应战，向典型看齐；等先进单位达到典型水平之后，中间水平受到了威胁，于是奋起直追；等到多数单位都提高到一个新的水平之后，少数后进单位就坐不住板凳了，也卷入了追赶典型的行列，于是便促进了向先进转化；待面上的单位都进步之后，再把典型推到新的高度，或发现新的典型，引导面上的工作再提高一步，不断开创出新的局面。

但是，如果办公室主管在抓典型时出发点不正确，或方法不对，则不但收不到应有的效果，反而会适得其反，所以抓典型应当注意防止下列倾向：

1．折叶扶花

典型产生于群众的社会实践之中。任何先进人物的成长，和任何单位的先进经验都包含着很多人的成果和集体的智慧。有的办公室主管不注意这些联系，为了突出典型，把周围的群众和有联系的单位贬低一番，以此来显示典型的高大，甚至把别人的功劳和经验都记到典型的账上。这样，就会引起大家的反感，使典型孤立起来。

2．拔苗助长

世界上根本没有完美无缺的事物，典型也是如此。所以，我们不必追求典型的高大完美，不必回避典型本身的缺陷，有什么特点就宣传什么特点，这样会使典型更加真实可信。可是有些办公室主管却给典型涂脂抹粉，随意拔高，千方百计掩盖典型的缺点，只报喜不报忧。随意进行粉饰和美化，只能使典型的缺点进一步发展，最终导致由美变丑，一落千丈。许多典型的夭折，就是由于把尚在成长的幼苗吹成参天大树，把含苞欲放的花蕾当做成熟的果实来宣扬而造成的。

3．随风挂旗

所谓典型实际上只是某个方面的先进代表，并不是在任何方面都好，有的领导却在典型的身上插一根“风向标”，让典型随风转。当强调物质利益时，它是典型；当强调思想政治工作时，又拿它当典型，使得典型失去了自身的特点，成了供人摆布的玩具；也有的把典型当成“材料仓库”和“摇钱树”，需要经验和材料时，就往典型那儿跑；这个刚走，那个又来，“轮番轰炸”。这样各取所需，各塑其像，必将使典型变得面目全非，影响典型的威信；典型单位忙于应付，苦于接待，没空想问题，无暇抓工作，过不了多久，也就不成其为“典型”了。

4．借花献佛

有些领导抓典型不是为了以点带面，促进工作，而是借典型单位和典型人物之名，往自己脸上贴金，显示自己的“政绩”，把典型当做自己升官扬名的“进身梯”和“敲门砖”。还有些领导，不愿意在培养典型上扎扎实实地下功夫，而是急于“出经验”，作“表面文章”。这种借典型之花，献高堂之佛，谋己私利的做法，是投机钻营的政治贩子所为，为正派人所不齿。

5．搭棚遮荫

即使是比较成熟的典型，也有个不断创新、不断提高的问题。可是有人往往在典型出名时就把它保护起来，使典型成了供人观赏的盆景和封存严密的“木乃伊”。如某辆车被树为“安全驾驶红旗车”之后，就不让它跑险路；某艘船被树为“安全航行先进单位”之后，就让它长年靠在码头不出海，靠一年，安全航行的时间就加一年，年年受表彰，岁岁得奖励。这样的典型怎么能让人服气呢？

6．移苗换土

为保荣誉，树标杆，领导发话，将先进人物的骨干都调到典型单位，而把容易捅乱子的后进人物都推到外单位，以保持典型的“优良土壤”。这样做，树了一个典型，得罪了一大帮人，典型也完全失去了说服力。

7．开特等灶

大家佩服的是那些条件大体相似、自己干出来的典型。而有些办公室主管为了树典型，把典型当成了本部门的“皇太子”，要钱给钱，要物给物，多“喂奶”，多“施肥”。大家都说：“这样的典型我们学不了。要是也给我们吃小灶，我们保证比他们干得好！”

8．植树不浇

有的领导树起典型就撒手，光植树不浇水，坐等摘果。用基层群众编的顺口溜说，就是“下来剪个彩，点个卯；上去报个名，挂个号；出问题往下推，出成绩捡功劳；处处打井不出水，年年植树不长苗”。

9．张冠李戴

任何典型的产生都有其具体的客观历史条件。宣传推广典型经验，要注意考虑事物各自不同的情况和条件，因地制宜，从实际出发，实事求是，不强求大家都去简单机械地进行仿效。而有些办公室主管却不顾典型经验的适用范围，到处生搬硬套。或是亲自培养的典型，强迫大家去学；或是见了别的单位的经验好，就不看本单位的实际情况，照葫芦画瓢，盲目推广，结果事与愿违。

10．搞永久牌

事实上，典型的新旧更替并不是悲剧，而是后浪推前浪的必然结果，是事业不断发展的标志。而有些领导同志却不会用发展的眼光看典型，总想搞“永久牌”，不管形势怎样发展，典型有了怎样的变化，都仍然抓住这个典型不放，这样做并没有好处。典型同任何事物一样，都以时间、地点、条件为转移，不可能永远走在别人前头，不可能在一切方面都保持它的示范地位。一个好的典型，或由于后来主观努力不够，或客观条件发生了变化，变得相对落后了，失去了指导意义，就应该用新的典型代替它，而不能靠换标签来保它，只有这样不断地“后来居上”，才能指导工作向更高的层次和水平发展。