微利时代，你要怎么赚钱

听到“老板”两个字，很多人都会心存敬畏。老板统率众人的权威、杀伐决断的权力、“一把手”的地位、普通人无法企及的高薪，这些又会让人们在敬畏之余产生几分羡慕——要是自己是老板该多好。

可是又有谁知道老板风光背后的满腹辛酸？在培训中，很多企业老板跟我抱怨，员工可以领完年终奖高高兴兴地回家过年，老板却得背着所有人四处躲债；员工觉得自己付出得多了可以跟老板申请涨工资，弄不好还会以辞职相要挟，而老板付出了所有，甚至家庭、健康，市场却未必给老板“涨工资”，弄不好一个经济小浪潮就可能让老板倾家荡产、败走麦城；并且企业破产了，员工可以跳槽，老板却只能跳楼……“人前显贵，人后受罪”，这句话恐怕说到了所有老板的心坎里。

那么，是什么造成了如今这种局面？其主要根源就是利润太低。来自国内外的激烈竞争，越来越低的进入门槛，产品同质化的愈发严重等因素，导致企业利润严重降低，整个市场似乎都进入了“微利时代”。用企业老板的话讲，就是“生意越来越难做了”。

那么，微利时代，企业要想赚钱，应该怎么办？

1．靠战略眼光赚钱

市场上一切的经营其实都具有不确定性。但这种不确定性却未必都是坏事。我们可以假设有这样一块地，无论盖商场，还是建住宅，去除原材料、人工等成本后，它能创造的价值是1亿元。那如果你想要这块地，你得出价多少？答案是1亿元。因为如果你出价9000万元，马上就会有人出9100万元，然后就会有人出9200万元……如此竞争，最后这块地的价格肯定是1亿元。它创造的价值也是1亿元，所以实际上等于没有利润。但在现实中，人们的判断往往不一样。如果多数人认为这块地创造的价值是1亿元，但某个人可能比别人战略眼光更长远，战略目标更清晰，觉得这块土地可能创造2亿元的价值，他就会买下这块地。最后如果他判断准确，并且很好地运作，开发的项目卖了2亿元，那么，多出的这1亿元就是利润。

当所有人都认为

那是一个机会的时候，

那其实就是个陷阱。

当所有人都认为那是一个机会的时候，那其实就是个陷阱。如果张三确定能做，李四确定能做，王五也确定能做，那赵六再去做，就等着失败吧。在竞争中，从来没有万无一失的事情，更不能等到所有条件都成熟了再去做。企业要想获得利润，就必须具有战略眼光。通俗点说，老板要具有赢利的判断力，能从商业的不确定性中，通过分析判断出确定的因素，然后再决定退出还是进入。因此，企业能否赚钱，其实就是考验老板的眼光、格局和事业魄力。

2．靠销售额最大化、成本最小化赚钱

这其实已经回归到了利润的本质问题。利润是什么？利润就是企业卖产品或者服务的所得减去各种成本后剩下的那部分。一方面，企业要不遗余力、拼死拼活地壮大企业产品销售额和市场占有率；另一方面要花大力气、下狠心砍掉不必要的成本。只有销售额实现了最大化、成本实现了最小化，才有可能实现利润的最大化。

我在培训中认识了浙江一家上市公司的老板，企业做得非常大，也非常不错。对于利润，他有自己的看法。很多人天生容易满足，有一种“差不多”的心态。就做人来说，这样挺好，但经营企业则不行。这个老板讲，他就看不惯那些明明能赚10元，然后跟自己说赚8元也挺好，也差不多的人。在他看来，利润不仅是自己的，也是股东的，是员工的。那种“差不多”的想法首先是利润观的不成熟，其次就是对所有人的不负责任。

另一方面，在节约成本方面，这个老板也要求得非常严格。“该花的大大方方地花，不该花的一分钱都不能浪费，这是原则。”用这个老板的话讲，就为了坚持这个原则，有些管理者或者员工甚至“恨他恨得牙痒痒”。举个例子，现在我们都用中性笔，一般人的习惯是用完后笔杆带笔芯就都扔掉了。但在这个企业，这种行为是要被罚200元钱的。笔芯可以扔掉，笔杆坚决不能扔，必须换笔芯然后继续用。结果，仅这一项就给公司每年节省了十几万元的成本。那员工还恨吗？当然不了，节省出来的这部分成本最后都陆续出现在了他们的工资单上。

中国老话讲“开源节流”，这同样适用于企业经营。企业要开源，有四种好方式：

方式1：逃离红海，跳向蓝海。红海是薄利区，甚至是赔本区，是所有商家、产品争得头破血流的区域。聪明的老板，懂得痛下决心，断掉不赚钱的买卖，寻找蓝海空间，即利润区。

方式2：每天用心筛选客户，并做到针对性服务。地球上的客户只有三种：赚钱的客户、保本的客户、赔本的客户。智慧的老板懂得每天花大量精力和时间服务好能帮他赚钱的客户；也不遗余力地扶持、培育那些暂时保本的客户；更会痛下决心砍掉那些每年只会让他赔本的客户。

方式3：发展壮大营销团队。企业要做大做强，说白了就是营销团队要做大做强。海尔的营销人员遍布全球各地，合起来有两万多人，阿里巴巴业绩呈几何级增长，公司除去管理、网络研发和人事行政人员外，其余差不多都是做市场的。

方式4：抢占终端，赢在终端。有远见的老板懂得运用最贴近消费者的营销方式，与粉丝互动。当今的市场，终端为王，谁拥有最多的粉丝、最多的用户，谁就有可能发展出最多的客户。在信息化飞速发展的今天，微信、微博、客户端是每个企业必须不遗余力去做的事。我不想说马化腾、马云、刘强东等大佬有多么厉害、多么牛，说白了他们懂得掌控终端。

另一方面，企业老板要懂得砍成本、控成本。这在本书的后面章节会详细说明。降低无意义的消耗和成本，这样中间的差价才能最大，利润才能最高。

3．靠创新赚钱

齐白石老先生画艺精湛，在跟随他学画的过程中，弟子许麟庐生性聪颖、悟性较高，逐渐得到先生真传，并获得了“东城齐白石”的雅号。许麟庐难免有些得意。但这时候先生一语惊醒梦中人——“学我者生，似我者亡”。

学我者生，似我者亡。

——齐白石

“学我者生，似我者亡”，跟随和模仿都是没有前途的，艺术如此，企业经营亦如此。你会的别人也会，大家用的你也在用，怎能不陷入焦灼的恶战？怎么破？必须创新。说到底，这种焦灼就是因为你和竞争对手思维方式一样、手段雷同。

当然，这种创新不仅仅是产品方面的推陈出新，更包括产品价值的创新、商业模式的创新和运营管理的创新。产品创新很好理解，就是生产出人无我有的东西。那么什么是产品价值创新？什么是商业模式创新？什么又是运营管理的创新呢？

有一家小餐馆，在北京周边的一个村西口。村西口人口稀，环境偏，理论上说，生意应该不好。许多南来北往的客人都喜欢往村东口跑，村东口紧挨着电子市场、大型超市，人流密集，餐馆众多，按正常来讲，村东口的餐馆生意一定很火爆。可事实是村西口的这家餐馆每天也是宾朋满座，生意红火，为什么呢？因为这家餐馆有一辆摆渡车。村子很大，村里的人都习惯性地打辆八元钱的小车到东口去吃饭。村东口的人流若想到村西口，交通是个问题，这个小餐馆的老板看到这种情况，马上自己买了一辆十二座的摆渡车，别人打车要八元，他免费，但有一个条件，只有在他家吃饭才可以。从消费者的角度看，在哪里吃饭其实都差不多，但这样一来就可以省下八元钱，何乐而不为呢？从餐馆的角度来看，一辆摆渡车的成本其实非常低，一天加上人工成本也不过一百元钱，而餐馆规模扩大之后带来的消费收入却是这个的数十倍。

一个简单的理解，摆渡车本来是用来拉人赢利的，但现在作为一种辅助手段进行免费营销，这就是摆渡车的产品价值创新；别人打车要花八元钱，但这家餐馆免费，这就是商业模式的创新；而将餐馆和摆渡车联系在一起共同经营，用摆渡车带动餐馆的发展，这就是运营管理的创新。

在创新面前，利润是不平等的。竞争越激烈，改变越迫切，否则你不革命，别人就会革你的命。所以，企业一定要比别人快一步做出改变，去匹配消费者现有的或将要出现的需求。

4．靠品牌赚钱

可口可乐值钱吗？不值钱，一瓶才几元钱。那“可口可乐”这四个字值钱吗？非常值钱！美国《商业周刊》曾有估值，仅是这四个字，就值700亿美元。“某一天早上醒来，如果可口可乐遍及各地的工厂被一场大火烧了个干干净净，但我仅凭‘可口可乐’这四个字，就可以马上让一切重新开始。”这是可口可乐前首席执行官道格拉斯·达夫特说过的一句话，底气十足啊！

可口可乐为什么这么霸气？因为这四个字？也不是，而是因为这四个字所带来的品牌溢价。品牌是什么？它不仅仅是一个名字，更是企业的个性标签、精神名片。对于消费者来说，它的意义就更多了，质量、服务的保证，格调、品位的象征，身份、地位的体现，等等。因此，品牌不仅决定了消费者的接受程度，也决定了企业的利润。

汽车领域的奔驰、宝马，手机领域的三星、苹果、小米，餐饮领域的海底捞、雕爷牛腩，家电领域的海尔、格力，农产品领域的“褚橙”、“柳桃”、“潘苹果”，等等，它们为什么卖得这么好？因为人家品牌响亮，存在于消费者“深深的脑海里”。再看看富士康，世界电子代工之王，我们拿在手上的价值五六千元的苹果手机就是由他们生产、装配的。那一台手机富士康能拿到多少钱？几十元人民币！

这就是品牌的价值！

行者常至，为者常成。综上所述，我们知道了企业的利润来源于哪儿，知道了要靠什么去赚钱，但仅仅有这些还不够，我们还必须去做、去行动、去思考、去学习，去搭建起一个能支撑你持续获利的CMS平台。唯其如此，才能创造一个利润奇迹。

知行合一，坐言起行：

你所处的行业是否已经处于微利时代？想一想，你是靠什么赚钱的？是否需要进行调整？然后写出你的初步赢利计划。