对峙后期战略战术调整的意义

一、战略战术调整的必要性

兵战或是商战经过较量后，战场或是市场里的各种影响因素因搏杀或是竞争会产生新的变化，各方所处的环境会出现新的特点，使得原来的既定战略战术不适应现实情况。作为兵战的指挥者或是商战的企业竞争者，就必须考虑如何调整战略战术，以新的战略战术完成战略目标和任务。

1、后期出现的局面预测

兵战或是商战追求的结果无疑是战胜对手，这个战胜并不意味是一定要完全消灭或是搞垮对手，只要能从心理上使对手臣服，行为上受其制约也属于一种战胜。尤其是商战，显得更为重要。当商战进行到后期阶段时，竞争的局面往往会呈现出不同态势。这种不同的态势能体现出各方力量在市场上的此消彼长的真实情况。犹如兵战后期阶段一样，一边倒式的、拉锯式的以及胶着式的三种局面，说明双方的力量进入到了一边力量独大或是双方力量对等又或是双方力量消耗殆尽需要休整的态势。商战后期竞争的局面也会出现类似状况，即占领市场绝大份额、市场份额转换频繁及各自市场份额无甚变化相对稳定。

因此，需要根据不同的状况调整战略战术，否则，企业难以达到原定的战略目标及完成战略任务。这就如同二战时，库尔斯克战场上，正当德军与苏联红军在战场上厮杀，眼看德军已经到了胜利的边缘，但希特勒还是根据地中海和中央集团军群的情况，将作战飞机和军队调到意大利，决定停止“堡垒”作战。导致历时50余天的库尔斯克会战最终于1943年8月23日以苏军的最后胜利而宣告结束。这场会战后，苏军完全掌握了战略主动权，转入了战略进攻，形成了一边倒式的战局。

2、三种不同局面的特征

通常激烈的商战竞争基本上是一个企业的全方位、多层次的竞争。因此，竞争到后期时，基本上一个企业的自我能力发挥到了触摸顶端或是精疲力竭的地步。此时呈现出的不同状态会表现出各自不一样的特征。

1）占领市场绝大份额。此种状态突出的特征主要表现为企业的商品在目标市场上被消费者认同，购买者的购买意愿具有较强的倾向性，其品牌号召力相对其他品牌的商品具有压倒性的感召特点。企业的销售量上升快，销售总额与销售利润总额齐升，所占市场份额迅速扩大。世界范围内的领袖企业，均是具有这个特点，往往市场份额和利润远远超出其他企业。比如，YKK是拉链行业的鼻祖，代表着行业标准，因为采用日本精确的工艺，原料和管理方法，YKK价格是其它牌子拉链的10倍左右。目前YKK仍是拉链行业最大的市场份额拥有者。

2）市场份额转换频繁。这种状态的特征表现为企业商品在市场上的认同度与其它竞争者相当，在市场份额的拥有比例上与其他竞争者交错转换并不占优势，这说明竞争方的的实力不在己方之下且互有攻防，谁的市场促销影响力上升，消费者就会转向谁，市场份额的变化基本上随消费者的态度而变化。比如，2007年十一、2008年春节和2008年五一期间，以三星、夏普和索尼为代表的外资液晶品牌依托国美苏宁等大连锁发送了大幅度的价格战，其结果是在这个时期国产液晶品牌的市场份额都有明显下降，国产品牌的市场份额最低下降到2008年5月的41%。但是在非节假日期间，以创维和海信为代表的国产品牌的市场占有率很快就开始回升，而且会逐步超越外资品牌的市场占有率，这个事实说明了外资品牌对节假日价格战的依赖程度在加深。反过来，由于国产品牌区域覆盖率和渠道覆盖率都比外资品牌要多，可以发挥广大二三级市场的缓冲作用和根据地战略，这使外资品牌的价格战效果受到了明显影响，其威力也在逐步减弱。

3）各自市场份额无甚变化。当出现这种状态时，基本上竞争各方已经处于精疲力竭难以向对方发起攻击的地步了，各方需要休整养精蓄锐。因此，当企业所占市场份额没有什么变化时，说明企业的销售额和销售数量与其它竞争企业趋于同步起伏。比如，可口可乐和百事可乐的案例，通过一些数据表明，在美国市场上可口可乐和百事可乐通过在折扣券发放上达成合作方案，得到了对双方更好的结果。曾经在一年的时间里，可口可乐和百事可乐分别发放26周折扣券，其间没有出现同时发放的现象，如果没经约定，这种事情发生的概率小于10的10亿次方分之一。所以，对于两家实力相当，产品都有固定客户群的产品来说，合作或是暂时休兵是比较可取的策略，此时继续竞争则会两败俱伤。

3、战略战术调整的及时性和必要性

当战场或是市场出现搏杀或是竞争的后期阶段呈现某种局面时，战略战术需要能够及时因所处环境因素、条件变化作出相应调整，市场变化如同战场，在瞬息之间就会出现新的局面。因此，在竞争的后期，除了可能出现上述三种之一局面外，还因消费者对市场上的竞争企业和产品的认知基本上是较全面和深刻的原因，企业需要根据自己在市场上的表现作出及时判断，是继续进取还是暂时退却？这无疑与商人或是企业的实力现状有紧密的关联。通常，竞争局面的特征说明了市场竞争格局的现状，也说明了各竞争者的当下实力。对于实力强大的企业，市场份额大，思考如何扩大和巩固市场份额是其首选项。而对于处于攻防相当的拉锯战，企业如何蚕食地盘扩充实力，扩大市场份额是其当务之急。对于无力改变市场份额的胶着状态局面，则需要在固守原有份额的同时，另辟蹊径重点提升产品的附加值，以此作为增强自己实力的途径。否则，竞争获得优势的商人或是企业会因保守而失去进一步扩大市场份额的机会，而竞争处于弱势的商人或是企业则因死守一条旧道而被进一步削弱、失去市场份额的可能。

瑞士军事家若米尼在《战争艺术概论》（该书和克劳塞维茨的《战争论》是西方所有军事院校必修的两门课）中有一句名言“一支军队能在失败的环境中挺立不倒，其价值远胜在胜利的环境中奋勇争先。因为向敌人进攻只需要血气之勇就足够了，而在胜利的强大敌人面前实行困难的撤退，那才是真正的英雄。所以一次良好的撤退，应该和一次伟大的胜利一样受到奖赏”。西方也有一句谚语“逃跑以便来日再战”，这句话和中国的古话“好汉不吃眼前亏、留得青山在，不怕没柴烧”同出一辙。

从兵战或是商战的另外一个方面，也需要指出：在不利的形式下，做出妥协和让步是战术上和策略上所许可的，但是，只有这种退让和妥协潜藏着未来更大的进取和企图时，这种战术才是有战略眼光的正确之举，而非软弱无能的屈膝投降。

正如价格围绕着价值上下波动一样，战术的灵活性是围绕着战略企图的实现不断进行调整。不讲战略的战术是无前途、缺乏深谋远虑的小聪明；没有灵活战术的战略则是僵死的、难以实现的、理想主义的精神图画。没有战略的引导，战术的制定就会失去方向和依据，不过也要看到，没有灵活的战术，要完成战略任务也是不可能的。

当在调整战略时，需要给战术留下足够的自由空间。在确定战略目标、任务的时候，就不能把实现战略的战略行动、手段规定得过分机械、死板。在实际的商战中就有许多企业因为对运营范围规定得过于具体、狭隘，以致造成自我限制，不利于随着环境的变化灵活应变。

关于战略和战术的结合，应该遵循下面的几个原则：

（1）必须把长远的目标和当前的问题结合在一起，既要考虑当前的实际情况，但又不能忘记当前的战术是走向最终目的的一个阶梯；

（2）必须强调原则的坚定性和策略的灵活性相结合。前进的目标不能丢，在根本的利益面前不能让步；但又要根据客观的形势变化和实际的情况使战术行为保持最大的机动性、针对性和灵活动，以保证顺利地实现战略的目标；

（3）坚持独立自主和整合资源相结合。把实现我们战略目标的希望，一定要放在自己力量的基础上，努力求得自我发展；但又不自我封闭，积极整合外部的资源，善于借助第三者的力量为己方服务；

（4）团结一切可以团结的力量，整合一切可以整合的资源，利用一切积极的因素争取兵战或是商战最好的结果。《孙子兵法·虚实篇》

故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者寡矣。故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也。

所以，在兵战或是商战进行到后期时，需要适时地根据当时状况对其战略战术作出一定的调整，使己方的战法或是竞争方式能够和竞争形成的现实环境相适应。

二、战略战术调整的现实意义

战略战术的调整从以上所述可以知道，是战场搏杀或是市场竞争某种局面出现后所表现为各方实力较量后的需要。因此，战略战术的调整对于谋求最后的胜利是具有现实意义的。

1、战略战术的调整能够更加有针对性地实施战略战术

战略战术的具体运用与战场或是市场的搏杀或是竞争格局密切相关。作为参与的各方往往会因为格局发生变化，使得原来的战略战术方案会与现实状况有一定的差距。商战中，有的企业为了扩大市场占有率采取进攻战略战术的可能会因实力下降或是消费者兴趣转移、原有客户群产生异动，不得不由进攻转为防守战略战术。有的可能因竞争者新的产品出现而自己又不愿己方产品过早退市，不得不增加促销力度延缓产品销量下降的速度。通过调整战略战术，就能比较有针对性地实施适应新的市场竞争状况的战略战术，使己方的利益能够实现最佳化。

比如，在2000年的时候，欧莱雅旗下的美宝莲品牌遇到了前所未有的困局，销售几乎已经到了零增长，甚至有些地区出现倒退。欧莱雅是1997年在中国建立分公司的，在最初的几年，美宝莲的销售渠道几乎都局限在百货商店，虽然在2000年的时候，它已经是百货商店的第一品牌，但是，随着百货商店这种业态的式微，以及这个渠道本身的局限，美宝莲已经无法在这个狭小的空间内再次突破，种种迹象表明，如果在战略上不取得突破，这个品牌将过早地进入衰退期。因此，战略战术面临调整的必要。随着现代渠道的崛起，美宝莲也偶然地进入了一些大卖场，虽然当时还没有很好的陈列模式，也没有积累起足够的大卖场销售经验，但是，在大卖场渠道的业绩，让整个公司看到了新的希望。管理层把这些零星的销售战术进行总结与归纳，制定了适时而变的营销战略：在销售队伍上，划分成了百货商店渠道和大众分销渠道，大众分销渠道的销售队伍承担起了在大卖场乃至更深入的零售网点的分销任务；在产品促销上，设计出了既符合品牌形象又适合大卖场和深度分销网点的各种陈列货架；在渠道政策上，也设计出了支持发展现代零售渠道和深度分销的一套体系。在随后的2001-2003年，美宝莲品牌每年的增长速度都在50%——120%之间，进入2004，俨然已经是一个不知第二品牌是谁的第一品牌了。

2、战略战术的调整能够更加灵活性地发挥己方的特长

兵战或是商战都是强调机遇的，谁能把握住机会谁就能够有获胜的可能。所以，战机或是商机对于各方来说都是一个重要的问题。但是，并不是所有机会都可能成为自己的机会，有些还可能是相对威胁。因此，对于机会要分析是否适合己方。虽然，当某一种商品因市场需求量增大而需要加大生产量投入市场时，对竞争各方就是一个机会。但是，企业的资金能否跟上市场对商品产量需求上升的速度，对企业就是一个潜在的威胁。因为，投放市场的商品一旦因为企业资金紧张不能正常供应出现断档时，就必然会对企业及产品的形象形成打击，导致消费者流失。因此，在这种情况下，企业就要调整战略战术，从追求量的效应转而追求质的提升，灵活地发挥己方特长并运用相适应的战略战术。

这里要强调的是，战略战术调整的内容和方向必须结合己方已有的特长和己方在相应市场的竞争状况而定，避免许多企业由于缺乏产品连贯性，即将新产品的开发限制在一定的范围内，而丧失把一种成功的战术性“产品”发展成为企业的长期战略的良机。例如，索尼公司在电子行业中最早提出“小型化”概念，“微型电视”被著名的索尼广告广为宣传。就索尼公司的实力而言，它完全可以把这种“小型化”战术作为一项战略，从而独占“小型化”电子产品市场。遗憾的是，索尼又将资源投入生产大型电视机，包括48英寸投影设备。由于这些企业太想得到所有市场，在已拥有对“小”市场占有优势的情况下，现在还要全力以赴夺取“大”市场，分化了自己已形成的相对实力的优势，最后的结果可能是变成一无所有的公司。

3、战略战术的调整能够更加有效地运用己方的资源

战争需要资源，商战同样也需要资源。但是，资源并不是一个能无限使用的东西，尤其是对于兵战方或是竞争方来说其资源都是有限的，有的甚至是拮据的。因此，只有计划将有限的资源用到真正需要的地方才能发挥资源的作用。所以，当搏杀或是竞争进入到后期时，资源的调配使用也需要根据战场或是市场出现的局面作出一定的调整。这种调整的目的是为了突破局面，因此，资源用在突破点上是个关键措施。尤其是商战资源，涉及资金、技术和设备、人员促销手段与技术素养、供应链及配送网络设置等，综合整合各种资源发挥集合效应方能更有效地用好资源。否则，资源不优化集中就难以发挥资源的相对优势，这就如同有些中小企业求全求大，喜欢一下子去做很多市场，结果是每个市场都做得不深、不透，资源利用效率不高。如此这般还不如先选择一、两个市场，开发成功后再陆续开发其它市场，以免企业资源被分散性地分配到多个市场上却都难以发挥有效作用。例如，某个做花生油的企业，其市场遍布七个城市，每年销售额仅几百万元。每年十多万元的销售费用分配到十几个市场上，然而在每个市场上其销售效果均不理想。也许缩小范围集中目标，选取少数几个城市进行重点投入，每个市场的销售额均会远远超过其年销售总额。所以，企业或是商人特别是在营销竞争后期，其战略战术的调整能否有效地对资源的整合利用是关系到企业在市场上能否取得最后胜利的重要步骤。

《毛泽东·中国革命战争的战略问题》

战争情况的不同，决定着不同的战争指导规律，有时间、地域和性质的差别。从时间的条件说，战争和战争指导规律都是发展的，各个历史阶段有各个历史阶段的特点，因而战争规律也各有其特点，不能呆板地移用于不同的阶段。从战争的性质看，革命战争和反革命战争，各有其不同的特点，因而战争规律也各有其特点，不能呆板地互相移用。从地域的条件看，各个国家各个民族特别是大国家大民族均有其特点，因而战争规律也各有其特点，同样不能呆板地移用。我们研究在各个不同历史阶段、各个不同性质、不同地域和民族的战争的指导规律，应该着眼其特点和着眼其发展，反对战争问题上的机械论。