如何让员工更优秀

对于企业来说，判断员工优秀与否，一定会把与他所创造的工作绩效结果的优劣相联系。所以，讨论和研究如何让员工更优秀的问题，最终也一定会归结到是否能够帮助员工在更大程度上提升绩效贡献的问题，这也就是管理要管的第四件事：管理绩效。

衡量员工是否优秀，含量的标准中一定少不了是否创造了更多绩效价值的要求，也就是所创造的绩效结果是否达到了预期的价值状态与水平。因为，没有价值贡献的员工是没有被需要价值的，因此也就更谈不上优秀。但员工能否创造出所期望的价值绩效结果，除了前面所述与其所在组织行为环境的优劣与否直接相关以外，还必须解决怎样才能有效进行与开展绩效管理的问题。

显然，绩效管理，绝不是一个单一的管理行为，而是一个由绩效计划预期、绩效沟通辅导、收集信息建档和绩效分析评价四个管理步骤组成的，相互关联、环环相扣、互为作用、形成循环的管理系统。

3.17.1绩效计划预期

目的与意义：

（1）使组织价值目标与个人的岗位工作职责相结合，确保工作分解落实到位。

（2）明确的绩效计划意味着，领导与下属各自对一个时期内的价值创造工作都做出了承诺。

（3）形成对工作结果进行评价的衡量标准。

做绩效计划有3点基本要求：

（1）所有岗位的每一位员工，都必须形成具体的价值创造工作的绩效计划。

（2）是一项主管与下属一起协商共同完成的工作。

（3）是一个通过协商形成一致意见的，对价值创造进行预期的过程。

3.17.2绩效沟通辅导

什么叫绩效沟通？是坦诚而开放的，为增进双方的相互理解和创造性实现绩效目标而进行的协商对话。

3.17.2.1沟通的目的

目的是激励员工不断改进工作，提高绩效价值。这是主管与下属共同的需要。具体体现在以下3个方面：

（1）根据实际情况的变化，需要上下级双方一起对绩效计划及时进行调整，目的是把工作做得比上一次更好。

（2）员工需要了解相关的情况，以便判断自己的工作行为是否可行与正确。

（3）领导需要了解有关情况，以便对员工进行必要的指导，并对下一步工作提前做出安排。

3.17.2.2沟通的方式，有正式与非正式之分

（1）正式沟通：有书面、会议、面谈三种形式。

（2）非正式沟通：有开放式办公、走动式管理、工作间歇时的对话、临时碰头等形式。哪怕只是给对方一个真诚的微笑，也是一种沟通。

3.17.2.3可避免沟通不当引起对方反感的方法

（1）从真诚的欣赏开始。

（2）间接指出他人的错误。

（3）在批评对方之前，先谈论自己的错误。

（4）善意地提问，而不是直接下指令。

（5）不加错于人，使对方保持面子。

（6）称赞最微小的进步，称赞每一个进步。

（7）给人一个好名声。

（8）鼓励更容易使人改正错误。

3.17.2.4为使沟通更加有效，要大力提倡开展“三个一”活动

给员工一个微笑，等于给自己一个被下属尊敬的机会。

给员工一点关心，等于给自己一个缩短与下属心理距离的机会。

给员工一些说话机会，等于给自己一个了解下属、认识自己的机会。

3.17.2.5在沟通之前必须考虑成熟的7个方面

（1）要达到沟通的目的，在进行沟通面谈之前，自己首先要想明白6个问题：为什么？谈什么？与谁谈？何时谈？何地谈？怎么谈？

（2）坚持开诚布公，以建立和谐与合作关系的姿态开始。

（3）以对方能够接受与理解的语言和方式进行，使对方明白自己所表达的意思。

（（4）沟通必须是开放性的，是一种相互平等的参与，是为了提高共同的价值，创造业绩，提升相互价值，加快共同成长而进行的一对一的对话。

（5）领导要通过协商的方式使双方都明白相互的要求，并就对下属的工作期望、责任和工作结果及其评价标准等达成共识。

（6）保证充裕的时间并不受打扰地进行相互交流，以确保沟通充分。

（7）以告知、倾听、鼓励、建议、支持的顺序结束面谈。

3.17.2.6绩效沟通的内容

（1）所计划的工作进展情况如何？

（2）员工和团队的行动是否在实现绩效目标及其标准的轨道上进行？

（3）如有偏离方向的趋势，应采取什么措施扭转局面？

（4）哪些方面的工作进行得好？

（5）哪些方面的工作遇到了困难或者障碍？

（6）面对目前情况，要对工作目标或实现目标的行动做哪些调整？

（7）员工需要什么帮助和鼓励？

（8）可以或者应该采取哪些行动来支持？

3.17.2.7沟通必须坚持的5项原则

（1）强调“我们”，而非“你”“我”。

（2）绝不武断与威胁。

（3）让员工知道你的需要与期望是什么？

（4）不要只看问题，更要看到成绩。

（5）鼓励员工进行自我评价。

3.17.2.8绩效沟通中的问题分析与管理帮助

（1）问题分析的关键是弄清情况、解决问题，而不是责备。要明白任何情况或问题都只属于公司价值创造系统整体中的一个部分，避免随意下结论。

（2）弄清楚在哪里发生了问题，在什么情况下发生的，发生的频率有多高，是发生在一名员工还是多名员工身上。

（3）要提一些正确的问题：问题是新出现的还是以前也有过？是由于员工对工作要求和目标不清楚吗？是因为员工技能水平低造成的吗？是机器设备问题，还是人的态度问题？员工具备学习新技能的能力吗？过去有过补救措施吗？

3.17.2.9绩效沟通的方式

绩效问题分析与管理帮助是个十分关键的绩效管理环节，因此注意运用以下6点沟通要求很重要：

（1）营造不责备人的氛围。

（2）不纠缠过去的事情。

（3）要考虑时机。

（4）利用团队解决问题。

（5）不让员工难堪。

（6）确定再次讨论的时间。

3.17.3收集信息建档

目的：积累经验，总结教训，以利提高；

作用：用事实说话，以理服人。

但要注意三点：

一、要让员工参与绩效数据的确认过程，并共同收集；

二、要严格区分是事实还是推测；

三、要养成一个好习惯：每天做工作日记！

3.17.4绩效分析评价

绩效分析评价，不是一项一个月，或者一个季度，甚至一年才进行一次的工作，而是每逢一项工作完成，或一项工作取得阶段性成果，或者是某项工作碰到问题的时候，就需要进行沟通的日常工作。只有这样才能真正坚持并做到，变结果管理为过程合作与创造的绩效管理原则，才能让员工在取得每一点成绩和进步的时候，都、能得到及时的认可和赞赏，从而产生工作的激励。也只有用这样的方法进行绩效管理，才能让可能碰到的问题得到最及时、有效的解决，从而使因问题造成的损失降到最小。

绩效分析评价最好的方式，是一对一、面对面地开展双向评价，鼓励当事人进行自我评价，才能产生积极的作用。因此，在绩效分析与评价过程中，有以下方面必须注意：

（1）这是一个系统，不是单一行为的简单证明。

（2）不做点评者，做当事员工自我评价的帮助者。

（3）员工是合作者，自己也不是判官。

（4）不搞突然袭击，要提前预约面谈时间，以示对下属的尊重。

（5）双方都应明白是为了提高绩效，不是为了整人。

绩效评价最简单、清晰、有效的方法是建立在自身过去基础之上的价值目标和标准评价法。任何脱离了原来基础的价值目标和标准，都有可能成为单方的臆想，而形不成双方的认识共鸣。尽管，我们站在激励和创造的角度，需要用“未来时”衡量与决定当下的价值目标水平与行动要求，也不应囿于“过去时”既成事实的局限，但我们仍然需要给进步以接地的台阶，而不是凌空的火焰。因为，只有拾级而上的进步才能让人登得更高，走得更远！

因此，我们要努力让绩效评价成为员工成长的里程碑、进步的加油站。同时，我们还必须明白和注意的是：任何绩效成果的提高，都需要一个过程，任何想一步登天的价值期望与目标，都是不现实的，结果只会适得其反。

3.17.4.1绩效评价的面谈技巧和要注意的问题

（1）态度真诚才能得到信任。

（2）谈话具体而清晰，才容易让人理解。

（3）鼓励对方说话，倾听而不要打岔。

（4）避免对立及冲突。

（5）集中在绩效而非个性性格。

（6）要面向未来，而非纠缠于过去。

（7）优点与缺点并重。

（8）该结束时立即结束。

（）以积极的方式结束谈话。

3.17.4.2绩效评价中的奖励与责任分担

实施奖励与责任分担，要坚持“5要5不要”的原则：

（1）要及时，不要拖延。

（2）要公平、公正，不要循私偏袒。

（3）要因果相适应，不要与事实相背离。

（4）要给员工留面子，不要不顾场合。

（5）要坚持只明确相对公平的奖责道理，不要追求绝对标准的奖责定位。

3.17.4.3化解与避免冲突的建议

（1）努力形成统一意见，避免伤害相互关系。

（2）多给一些理解，人因为在乎才会认真。

（3）视冲突为一种特殊的交流方式，不能因此生气。

（4）选择有利双赢的方式。

（5）认真倾听，而非争辩。

（6）适当的暂停，有时非常必要。

3.17.4.4主管在绩效管理中要遵守的5条规则

（1）与员工一起完成。

（2）必须采用合作的方式进行。

（3）不必事事干预，相信下属的能力。

（4）目的是创造价值而预防和解决问题，而不是盯着过去给员工行为下个结论。

（5）让员工成为解决提高绩效价值问题的“主人”。

虽然，绩效管理很复杂，是一个系统，但又很简单，可以用24个字来概括：目标导向、计划引路、过程辅导、共同参与、客观评价、激励提高。

积极有效的绩效管理，实质上也是一面衡量主管作为领导是否称职和能否被下属所拥护的镜子。那么，“称职和被拥护的领导”应该是怎样的呢？

以下是本人曾给予管理咨询服务过的一这企业，通过民主参与、自发思考所提出并最终提炼形成的一个答案——“称职和被拥护的领导”应该是这样的：

（1）能放眼未来，以公司全局利益为重，有计划、组织、领导和协调的能力。

（2）关心、爱护、培养、支持、激励员工，帮助员工进步、成长。

（3）信任、团结、赞美员工，知人善用，能倾听员工心声，善于沟通，营造和谐的工作环境。

（4）心胸宽广，有个人魅力；公私分明，公平公正，营造富有凝聚力和集体荣誉感的团队。

（5）善于预防和解决问题，勇于承担责任，自觉服务团队。

（6）说话算数，一言九鼎。

成功的绩效管理，除了运用合理而人性化的管理方式方法以外，总体上必须具备以下6个方面的前提条件：

第一，必须建立在科学的生产价值创造流程规范基础之上。

第二，必须具有清晰的岗位职责界定。

第三，所有的工作都必须有明确的行为标准与价值评价规则和依据。

第四，绩效管理的有效性取决于积极的激励导向。

第五，绩效管理成功的灵魂在于影响员工态度改善的管理方式。

第六绩效管理的持续成功必须实现管理闭环后的良性循环。

所以，绩效管理能否成功，取决于企业组织根据价值目标要求是否已经形成了科学的流程规范、清晰的岗位分工、合理的行为标准、充分的信息依据、合作的绩效创造机制、积极的绩效评价方式，以及公平、激励的薪酬回报支持。

而绩效考核往往把焦点放在员工个人或者单一的职能身上，可实际上大多数问题都是因为目标体系、业务流程和管理方式本身，个人或者单一职能只是矛盾的外在表象而已。

因此，要特别强调，并必须纠正的一个极其错误的管理误区是，预期的绩效成果不是通过对绩效事实的事后考核所能获得，而是通过团队成员的过程合作与创造才能形成。

获得预期绩效的方法，不是通过事后的考核去被动接受一个绩效事实，而是通过事先的过程管理，以合作的方式去主动创造一个所期望的绩效结果。

如果要让绩效评价对员工具有更为充分的说服力，并为企业的价值创造工作带来明确的收益帮助，那么，还需要对衡量绩效结果优劣的标准，按其不同的工作职能性质，在能够防止陷入误区的条件下，进行相应的细化。