如何让管理更有效

管理行为有效并达到期望的管理效果，这是每一个管理者所希望的。但事实上，并非每一个管理者都能如愿。甚至有的管理行为还会造成问题更多、麻烦更大、结果更差的局面。

其实，要使管理行为更加有效，从而有助于解决所面临的问题，其前提条件是先解决“如何让管理者自己更优秀”的问题。而管理者要变得更加优秀，就需要能够清楚明白，管理到底要管些什么？具体又该怎么去管？

科学管理之父泰勒，早在1911年出版的《科学管理原理》一书中就对管理提出了如下四个方面的要求：

第一，提出工人操作的每一动作的科学方法，以代替过去单凭经验从事的方法（即要求：操作规范化、标准化）。

第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才，而不是任由工人选择各自的工作，并任由其在岗位上自生自灭（即要求：选择、培养合适的员工做合适的工作）。

第三，与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的规程要求行事（即要求：合作、协调、有序、高效）。

第四，管理者与工人的工作和职责几乎是均分的，管理者应该承担起那些自身比工人更多、更能胜任的工作，而不是把几乎所有的工作职责都推给工人（即要求：管理者要为下属员工的工作表现承担更多至少是同等的责任）。

我们把以上这些管理工作要求总结归纳为20个字：确立标准、形成规范、培养适才、合作协调、承担责任。这是泰勒对管理工作提出的基本要求，但要做到、做好这些并不容易，而要成为称职而优秀的管理者，你就必须能够清楚地回答以下问题——

3.16.1管理，怎么管

要成为称职而优秀的管理者，首先必须弄明白以下8个问题：

第一个问题：谁更需要管理？什么时候需要管理？

领导与下属谁更需要管理？——由于领导要承担的责任和影响都比下属大，所以，领导更需要管理！

这个道理就如同要改进公司的管理，就必须从领导开始，而不能只是由领导来推动一样重要。

大企业与小企业谁更需要管理？——小企业的抗风险能力显然不如大企业，因此小企业更需要管理！

这与小孩比大人更需要管理一样。因为，小孩对事物的感觉往往缺乏理性思考，因此如有不好的行为，不及时加以引导纠正，久而久之就会成为一种不良习惯，从而可能就会贻害一生。而大人多少都有一定的理性思考与分析判断的能力，如果犯错，自我改正的几率远比小孩要大。所以，因犯错造成的不良后果也许只有一次。

现实中，我们经常会听到有的企业这样说：等我做到世界500强时，一定会把管理也做得很规范，而现在我们企业规模还小，所以用不着规范管理。其实这样的企业永远都成不了世界500强。原因很简单，企业不是做“大”了就能成为“强”者，相反，只有先把企业做“强”了，做大才会变得水到渠成。所以，许多企业规模小的时候虽然经营艰难，但还能活着，可一旦规模做大了，问题就多了，浪费大了，效益差了，资金链断了，企业死了，原因就在于这样的企业管理不顺、不到位！可这样的企业在现实中比比皆是，其艰难经营的程度，触目惊心！说许多企业老板的境遇是水深火热一点都不过。但原因何在？轻视管理！如果能注重把管理理顺了，问题就少了，浪费就避免了，效益就多了，资金就充裕了，企业就活了。

第二个问题：当今的管理需要我们改变什么？

要回答这个问题，首先要了解：在计划经济条件下，只要厂长能从政府计划主管部门拿到生产计划额度，企业就活了。那时，你产出什么都会由政府计划拨供出去，而在那物资紧缺供不应求的年代，不管什么产品你供出去就等于卖出去了。而在今天普遍产能过剩，供大于求的买方市场条件下，企业的中心已不在总经理室，而在市场顾客的心目中！要让企业活下去，还要活得好，决定权只在市场上的顾客心里。而要让顾客满意并认牌购买，就需要企业每一个在岗员工都能围绕顾客需求的满足，自觉主动、正确行为、积极创造、贡献价值。

所以，当今的管理需要我们改变的，是要“用思想来代替蛮力、用知识来代替习惯、用合作来代替强制、用服务来代替特权”。同时，也意味着管理要用责任来代替等级的服从、用创造性的绩效事实来代替岗位的权威。

第三个问题：在开放的市场环境条件下，谁能赢？

一般认为，在开放的市场环境条件下，只有强者才能赢！但两强相遇谁能赢？

勇者，两勇相遇谁能赢？

智者，两智相遇谁能赢？

团队，团队靠什么能赢智者？

——靠管理，通过管理形成“1＋1＞2”的效果。而这只能通过“学习、合作”而不是“竞争、淘汰”形成。

要形成“1＋1＞2”的管理效果，作为团队领导，你就要始终对团队整体的绩效结果负责，要让每个团队成员都乐意贡献自己的知识和技能，让每个成员都意识到要对整个团队的工作协调和最终的绩效结果负责，而不仅仅只对自己的工作负责。因此，团队要依据创造目标价值的要求来衡量，就应该是，也必须是一个不可分割的合作整体，而自己就是这个整体中不可分割的一部分，而不是凌驾于整体之上的“君主”。

第四个问题：进行有效管理的首要条件是什么？

是确保管理者自己的工作有效！因此，需要管理者从管好自己的工作方法，提高自己的管理执行力开始！

有效的管理执行力＝目标管理＋计划管理＋优先顺序管理＋授权管理＋意外干扰管理＋报告管理＋会议管理＋备忘录管理＋信息与数据管理＋沟通管理＋新的目标管理。

例如，会议的有效管理必须要遵守以下10条工作要求：

（1）预先计划安排确定会议的时间和讨论议题，并提前通知。

（2）明确有关的人员参加，并要求带着解决问题的建议参会。

（3）必须按时到会与休会。

（4）每次发言只让一个人讲话，并有时间限制。

（5）最高领导发言必须安排在最后。

（6）发言多反省自己，不允许责备他人、推卸责任。

（7）围绕主题展开讨论，杜绝任何与议题无关的干扰。

（8）议题必须形成统一决议。

（9）决议必须明确落实执行的责任人。

（10）确定提交决议执行结果的时间与方式。

以上10条会议要求，是基于会议的目的，就相关的工作事项统一思想、解决问题、形成措施、安排未来，因此必须有明确与遵守的前提条件。只有这样才能有效避免开会议而不决，决而不行，行而无果这种浪费管理资源、养成不良风气情况的发生。

第五个问题：管理的目的是什么？

是减少管理的必要性！因为，有效的管理能让大家都学会管好自己。

第六个问题：管理的基本任务是什么？

是建立与完善组织整体有序、高效创造价值的管理系统与运行机制。如《基业长青》（吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯著）这部世界名著中所说的那样，是造钟，不只是报时！

因此，首先必须明确的是，每个管理人员的职责都必须以公司组织整体价值目标的实现为出发点。每个管理人员预期取得的绩效结果，都必须与公司组织整体的价值目标保持一致。管理人员的工作成果，也必须以他对公司整体价值目标实现所做出的积极贡献来衡量。

管理人员必须明确而清晰地向下属表明公司组织的工作要求和期望，以及需要下属达到什么样的绩效目标，并让下属了解创造并实现组织价值目标对自己的工作要求，以及要取得怎样的绩效成果。如果，这些管理信息不能及时、正确传递，执行到位，那么，首先就是管理人员的管理没有到位，甚至搞错了方向，摆错了位置，浪费了组织的资源。

因此，为了取得预期的绩效结果，每项管理职务的工作努力与贡献，都必须有助于整个企业组织价值目标的实现，并形成一个有序走向目标实现的机制。

这就是管理者的基本任务和从经理人向经营者过渡的方向。

第七个问题：管理的核心要求是什么？

能使员工渴望创造更优绩效更大价值的是“激励”，不是“控制”！

组织行为学的研究成果告诉我们，管理的基本要求，是把组织的目标变成每位成员自己的工作需要，把公司利益的实现与员工个人需求的满足巧妙而有机地结合起来，使员工自愿而主动地为组织效力。并通过不断地激励，维持和延续员工的这种自愿和主动工作的激情和行动。

越来越多的管理实践发现：当我们不再吩咐员工应该做什么，而是关注对员工价值创造工作的引导、帮助和激励的时候，员工表现会更加优秀，管理也会更加有效。

所以，我们说：高明的管理者，注重把握员工的心态，而末流的管理者，只会一味地想着如何去强制改变员工的行为。其实，这种想法与做法，结果只会与遮盖阳光一样徒劳！

因此，管理最核心的要求，在于培育起与员工之间良性互动的关系，要在员工中萌发出一种与领导者共命运的情感。一生创造了两家世界500强企业的日本企业家稻盛和夫“动机至善，私心了无”的经营哲学告诉我们：真正能够保持持久成功的企业，必定是已将“命运共同体”意识深深植根于全体员工心中的企业。而任何基于“强制”的管理，都不可能会有这样的效果。

相反，“激励”能使员工产生“自觉与自律”！

东方式管理追求的是一种柔性的管理艺术，所谓“不教而杀谓之虐，不戒视成谓之暴”，意思是“不施以教化就进行惩罚，叫作暴虐；不明确下属职责，对下属不进行必要的培训教育，却要求下属达到自己的要求，叫作蛮横。”

因此，要强调只有通过对员工进行思想意识的教育转变和人心的归服（即柔性管理）才能实现员工的自我控制（即刚性的“自律”，从而达到自觉为实现组织价值目标而努力的目的。这正如韦尔奇所说：“领导的工作应该是创造，而不是控制！”

实践证明，有效而持久的控制不是强制管理，而是激发员工个人内心追求成就的渴望而形成的“自律”。强制管理的结果只能引发员工的不满与反抗！

要在企业组织建立起员工自觉、自律的精神，变制度要求为纪律激励的基本条件还应包括：

（1）要设定明确的绩效标准和期望，使员工努力有个方向。

（2）实施公开而快速的信息反馈制度，使上下级沟通顺畅并及时达成共识。

（3）以内部员工之间的比较为基准，建立富于挑战和追求自我超越的内部环境。

（4）制定前后一致，公开、公正、公平的奖惩规范与动态开放的绩效管理机制。

第八个问题：为什么要实行人性化和个性化的管理？

企业管理的发展趋势是从政治管理思维，向经济管理思维，再向人性管理思维转变。

企业价值创造的绩效，是由众多员工个人行为的共同努力融合放大创造出来的，所以，我们的管理就必须直面员工个性差异的现实，围绕企业价值创造绩效目标的实现要求，实行个性化和人性化的管理整合。

由于，人的年龄成熟度不一样，工作成熟度也不一样，因此，人的实际能力与需求都必然会不一样！面对众多不一样的个人，我们怎能只用一个方式去对待所有的人，只用一种办法去解决所有的问题呢？

所以，要在面对因不同年龄的成熟度而产生的不同的人生需求采用人性化管理的同时，还要面对因不同工作成熟度而产生的不同的工作需求而采用个性化管理。只有采用与需求内容及其层次差异相互对应的管理方法，才能被对方所接受，才能产生激励，才能使员工产生把工作做得更好的愿望。

尽管不同的人相互之间的需求也会有所不同，但对于人要做成、做好工作本身而产生的管理，却具有明显的共性，那就是对管理所需要管的基本内容。

3.16.2管理，管什么

——管理主要管好四件事：目标、计划、资源、绩效

管理要管的第一件事：管理目标。

什么是目标？目标的作用是什么？

目标就是一个团队组织或个人对自身未来的定位，亦称战略管理、宏观管理。其作用是要解决“做什么人？成什么事？”的问题。因此，目标具有根本性、前瞻性。

管理大师彼得·德鲁克于1954年出版的《管理实践》中首次提出目标管理的概念。他认为企业并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。因此，目标可以协调组织与个人行为之间的关系，是将单体的员工个人凝聚成一个团队整体，导向一个共同终点，促进行动统一、步调一致、形成合力的必要措施，是一项激励人心的工作。

因此，目标管理又必须是一个以相信人的积极性和创造性为基础，运用激励机制，引导员工自己制定价值目标，自主进行自我控制，自觉采取措施实现目标，并主动进行自我管理与评价，从而进入循环创造价值的行为系统。

那么，什么样的目标执行效率最高、效果最好呢？

在激励机制健全的情况下，让组织成员自己设定觉得有挑战性但是能够达到的价值创造目标，并根据目标要求自行衡量进度。行动一旦展开，他们会发现自己不但能够达到目标，还能赶超目标。如果目标是由别人设定的，而不是由组织成员自行设定的，那么别说超越，有时候连达到都会很困难。因为，那是别人加给自己的。

所以，自己认为需要并认定的价值创造目标，执行的效率最高、效果最好！因此，参与式的目标制定与管理方式势在必行、必不可少！

有效的价值目标管理，能产生正面的以下11个方面的效果：（1）共同的目标有利于下属与上司都管理好自己（实现管理目的）。（2）目标有助于各部门之间的工作合作与协调（建立管理秩序）。（3）目标是克服组织内部分裂因素的最有效办法（使团队形成凝聚力）。

（4）目标意味着要有长远与整体规划，有利于安定人心（提高组织的稳定性）。

（5）目标使我们能有效地利用资源（提高创造更多更大价值的保证程度）。

（6）目标使我们能够预测问题（认识自己、理解别人、看清环境、预知未来）。

（7）目标可将组织的目的和要求传达给所有相关的人（使大家方向一致、相互协调）。（8）目标可以协助我们对目标的可行性进行评估（打有把握之仗）。（9）目标能协助我们评估实现目标的各种方法（实施有效的过程管理）。

（10）目标能协助我们建立做事的优先顺序（有利于一开始就做正确的事）。

（11）目标减少了应付意外的需要（避免意外问题的发生与干扰，确保按计划执行）。

不论你是个人还是团队，制定目标都必须遵守一个规则：与公司组织整体的价值目标保持一致，否则你不但会成为破坏组织整体价值目标实现的障碍，也无法让公司组织变成你施展才华、体现价值的舞台。因此，结果只能有一个，你将被自己所孤立和淘汰。

记住：没有明确价值目标的组织与个人，都会变得非常糟糕。

因为，如果价值目标不明确，你就不明白自己到底该做什么，你也不知道自己第一步应该做什么，你更不知道自己有没有在进步。然后，你就会迷失自己。

如果没有价值目标，你怎样才能知道自己现在已经走到哪一步？你怎么知道自己从开始到现在已经走了有多远？你又如何知道，为了实现理想，你还需要再走多远呢？

目标管理的最大优点在于：它能使员工用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，从而激发员工发挥最大的潜能把工作做好。并避免用错误的方式进行管理，即在发生问题甚至出现危机之后才进行管理的被动。

因此，设定价值目标是履行管理职责的首要条件。而一个不会制定价值目标的人，就注定无法成为一个称职的管理者。

但作为管理者的你要记住：当你希望别人同意并支持你的价值目标设想的时候，请不要忘记：一定要以友善与合作的方式开始。

《孙子兵法》讲：上下同欲者胜。这里“欲”指的就是团队目标。可见有无目标，事关团队与你个人的成败！

这里需要特别强调的是，不管是企业的还是员工个人的价值目标，都必须，也只能是围绕顾客需要的满足，才能让企业与员工个人都走得更远。任何除此之外的目标，都会让你一事无成！

管理要管的第二件事：管理计划。

什么叫计划？计划就是在围绕组织或者个人价值目标实现需要的前提下，对未来的行动及各种资源进行有效整合、调配与合理使用的事先编排。通俗地说，计划就是把心中的目标（梦想）变成日常工作（生活）的具体措施与行动，亦称战术管理、微观管理。要解决的是“怎么做”的问题。

因此，计划要解决与落实的，是要明确实现价值目标需要做的工作具体有哪些，这些工作须在何时做，怎么做，谁去做，需要配备哪些资源，还需要创造哪些条件，等等。所以，计划具有“告知和防偏”的作用。

如果说，目标的作用是“引导和凝聚”，那么，计划的作用就是“告知和防偏”。二者相辅相成、互相支撑、缺一不可。

但计划应当包括哪些内容呢？

简单地说，计划应当包括计划内容、完成时间和达成结果三个方面。

详细地讲，计划应当包括目的、内容、时间、方式、标准、组织者、执行者、执行顺序、接受者、结果处理等10个方面。

而计划的作用又体现在哪些方面呢？

具体的价值目标计划，是调节团队行为的杠杆，它可以使我们减少变化的冲击，少走弯路，少犯错误，少交学费。因此，计划意味着要在行动之前就做好准备，这样才能节约资源，提高效率，缩短实现目标的过程，提高取得成功的保证。更重要的是，能促使整个团队保持步调一致，维护各项工作的有序进行。

因此，管理计划有三个基本要求：一是要让团队成员都心中有数；二是大家要自觉遵守规则；三是能够预期未来。

《孙子兵法》告诉我们：“预则立不预则废”“夫……多算胜，少算不胜，而况无算乎？”“智者先胜而后战，暗者先战而后胜。”“知可战与不可战者胜。”这里所说的“预”和“算”，指的就是计划。

所以我们说：没有计划，也是计划，只是等于计划失败。因此，计划是做好工作、做成事情、创造价值必要的前提条件。而且，习惯于计划管理就能做时间的主人！

为解决如何让对目标与计划的管理产生事半功倍的效果，给以下三点建议：

第一，对目标与计划进行整体性管理。

要从只注重做好某项工作，变成把工作重心放在做好一项（或阶段）工作的同时，还要为如何顺利过渡到做好另一项（或阶段）工作，以及进入下一项（或阶段）工作进行预期，并做出衔接的努力与安排。只有这样的工作计划与方法，才能有效提高最终达成价值创造目标的可能与把握。

第二，面对不同的情况，必须采用不同的管理方式。

（1）如果，员工素质较高，自主能力较强，则可以以目标管理为主，过程管理为辅，即需要采用“关心人员型”的管理方式（即在强调目标任务导向的同时，高度关心员工的思想与生活）。

（2）如果，员工素质不够整齐、自律意识较弱，则应以过程管理为主，以目标管理为辅，即要采取“关心任务型”的管理方式（即高度关注过程业绩创造的同时，不忘关心员工的思想与生活）。

第三，让员工自己参与制定他的工作价值创造目标与计划。

在让员工明白自己的工作在公司组织整体价值目标中所扮演角色的重要性，并且在激励导向的管理机制面前，员工参与制订自己具体的价值目标与工作计划时，他就会以10倍的努力来证明，自己所制订工作计划的正确与完美。因此，他也会更加自觉地调整自己的行为至正确，以确保向着价值目标实现的方向努力。

管理要管的第三件事：管理资源。

资源就是通过管理正向作用的发挥和转换（详见前文“管理要素作用转换图”），使公司的各种资源价值得到提升的生产力要素。

企业资源可分成硬资源与软资源两大类：

硬资源，如：土地、厂房、设备、物料、资金等；

软资源，如：人力、时间、信息、信誉、理念、管理等。

以上这些企业硬、软资源在投入之后，能否产出所期望的结果，必须通过，甚至完全取决于管理作用的转换。因此，对于一个企业组织来说，管理本身就是一种最关键的资源。因为管理本身就是劳动，是一种生产力，是创造价值的可变资本。

而管理的有效性，则决定并体现为资源投入之后新价值创造的产出程度。

管理的首要对象是什么？

是人！因为管理本身并不能单独存在，它只有在与管理对象——人这一生产力要素发生管理关系时，才能通过人的作用产生管理效果，并形成合力使公司资源创造出新的价值。

做事成事每时每处都离不开人！只要有人在，想做事，管理就无时不需，无处不在！管理可以随时随地创造价值，也可能随时随地导致资源的流失和浪费。为什么？

因为，今天的社会已经进入“人力决定生产力”的发展阶段。人力资源作用的发挥，决定着其他企业资源的价值。所以，“人力”是企业最宝贵的资源，是企业创造价值首要的生产力要素！

也正因此，管理会因“人力”这一资源作用的发挥而成功，也会因为“人力”这一资源价值的流失而失败。关键在于，我们如何去培养、开发、使用与激励合适的人力资源作用于实现目标价值创造的过程。

由于“人”是一种“活”的资源，而且，它的效率与产出直接受资源所有者，即员工本人主观能动性的影响。所以，我们必须研究并认识有哪些管理要素，会影响员工个人的主观意识与他对工作的积极性，进而影响其作为资源作用的发挥。

要对“人力”资源进行有效管理，必须同时具备以下三大构成要素：

有效管理人力资源的第一个要素：明确管理的角色定位。

在沃尔玛公司，对所有走向管理岗位的员工，都会要求其明白“如果你想事业成功，你必须让你的同事感觉到，你是在为他们服务，而不是他们在为你工作”的道理。这就是一个成功企业对管理者的角色定位：服务者！

人，最本能（也是最本质）的需要是什么？除了要解决温饱，就是希望得到尊重和被肯定。人，只有在得到尊重和被肯定的情况下，才会产生自信，自信才能产生把工作做得更好的欲望与信心。因此，能让员工产生积极工作欲望的最有效的方法，就是尊重与激励，而不是谩骂，更不是否定！

人，只有在被尊重与激励的情况下，才可能创造性地进行工作。这也是传统管理与现代知识经济条件下，对员工进行管理的根本要求和区别：传统管理所强调的，是控制与顺从；而现代管理所需要的，是激励与创造！

人，最反感的是什么？受人控制！所以，要让管理发挥正向、积极的作用，而不是负向、消极的影响，关键在于要从本质上去理解人性的本能需要和特点是被激励，而不是被控制。

因此，作为管理者，要成为员工进步与成长的帮助与激励者，而不是一个只是在行使职务权威对员工行为进行监督的控制者。这既是围绕价值创造进行管理的基本要求，也是管理行为本身应有而合适的角色定位。

有效管理人力资源的第二个要素：营造积极的管理环境。

所谓管理环境，是指能直接影响员工心理、精神面貌和态度的，对员工进行管理的理念及其表现形式。比如，对员工采取以惩罚为主的封闭式管理，会使员工产生挫折感和不信任感，这种心理感受的蔓延，不但会使团队组织的效率消耗殆尽，还会因此导致个人与团队组织整体情绪的进一步恶化，从而产生消极的管理后果。因此，惩罚本身并不是改善绩效首要与充分的条件。

所以，调整与改善管理环境，要比单纯调整奖罚更能改变员工的态度。而开放的管理，才能产生正向的积极影响与效果。

因此，我们提倡：管理工作，首先应该注重员工对工作的“内在承诺”心态的建立，而不是只能使员工被动地做出“外在承诺”。那么，怎样才能使员工对工作做出积极的“内在承诺”呢？以下是两个必须坚持的原则：

一是，有共同利益，人们才会协调行动！所以，管理工作必须要把员工个人需求的满足与组织价值目标的实现结合起来。因此，推行积极、公正的绩效管理和公平、激励的薪酬机制就显得特别的重要与关键！

二是，不能只给你想给的，还要给员工想要的，学会换位思考，员工才会做出积极的响应与“内在承诺”。否则，管理只能事倍功半。而且，在具体工作中，一定要从“你“”我”的定位变成“我们”开始！从“我不相信”变成“我相信”导向！没有信任，就一定没有好结果！这就如当你不相信一个人的时候，这个人就会真的变成让你无法相信现实一样。

要建立起员工对工作“内在承诺”的管理环境，除了要有积极的绩效管理与激励的薪酬机制以外，还需要领导长期坚持做以下四个方面的、开放式管理的努力：

（1）让团队成员分享信息、观点和创意，共同决策，形成参与式的管理形态与氛围，为员工从领导要我干，向自己认为应该这样干的意识转变创造条件。

（2）要把最好的发展机会留给最优秀的员工，把最丰厚的回报给予贡献最大的员工，并为此做出永久性的组织承诺。

（3）作为领导要明白：管理不是将自己的是非观念强加给团队，而是用心去体会他人对问题的看法。领导扮演的角色应该是真诚的伙伴与负责的教练，而不是永远代表正确的“君主”。

（4）团队领导要随时考虑，并使员工能够在家庭和工作之间保持一定的平衡。考虑到员工家人的激励政策效果最好！

如果，为了控制而去管理，最终得到的只能是无法控制。因为，人需要激励，而讨厌被人控制！

有一个实验：请10个成年人解答10道题。每个人拿到的10道题内容完全一样。等他们交出答卷之后，再分别告诉他们答案。其实所告诉的答案并不是真的。实验人员告诉其中半数的受试者，你们答得不错，10题里答对了7题。对另外一半受试者，实验人员则告诉他们答得很差，10题里错了7题。然后，再给全体受试者另10道题（每个人拿到的题目都一样）。这次答案揭晓之后，实验人员发现第一回合以为自己答得好的人，第二回合都答得更好，而在第一回合以为自己表现差的人，在第二回合的表现则更糟糕。仅仅个人过去的成功史就足以提升人们的毅力、动力，有时候甚至还能有更为突出的表现。

但遗憾的是，现在许多的管理系统都是基于以下假设设计的：90%的员工都很懒惰，什么事情都做不好，他们只会去做你检查监督的，而不会去做你所希望的。所以，检查监督也就成了管理的代名词，从而刻意去营造一种事事检查、人人监督的人际氛围。有的企业更是每安排一项工作，必在其执行者后面安放一个监督人，从一般的工作主管，到部门经理，再到公司的总经理，都扮演着工作监督者的角色。可这样的管理模式，最终出现的结果往往是所有的工作都没人承担责任，最终只能由一个人为所有未做好的工作埋单，这个人就是公司的最高主管——老板。这种现象，理论上叫作“集体冷漠”。它告诉我们的道理是，同一项工作，责任人越多，就会越无人承担责任。

其实，真正做不好工作的人最多只有5%的极少数员工，但为了警告这5%所设计出来的管理系统，却让95%的绝大多数员工的士气和创造性大受打击，这样做的结果能不适得其反吗？如前所述，河南胖东来公司的老板于东来，去帮朋友的公司做管理改进的时候，他只做了两件事：一是增加员工的工资待遇，增加的幅度是加到让你足以珍惜这份工作的程度，这是激励；第二件事是取消以前所有的处罚规定，这是表示了对大家的信任。当一个人被激励到十分珍惜眼前的工作机会，还被赋予了极大信任的时候，还会有需要用处罚来约束其行为的时候吗？胖东来的管理方式还有一个最大特点，就是开放式的管理，他的所有管理几乎对员工行为没有负向的限制性约束，标准只有一个：让顾客满意甚至感动！如果说胖东来公司的管理也有约束，那只体现在一个方面，即对员工的关心与爱护，比如管理人员到点就必须下班，甚至规定每周必须至少陪父母吃一次饭，每月必须陪家人外出游玩一次，等等。这些规定说明，胖东来非常理解企业管理中的这个道理：能惠及家人的政策效果最好！而胖东来从这些惠及家人的规定中，确实得到极大的稳定员工心态、努力工作创造价值的激励效果。这就是营造一个能让员工心情舒畅工作的企业环境所带来的积极作用。

而营造能够激励员工努力工作的环境的直接效果，是让员工学会管好自己，也就是让员工能够从他律变为自律。

人，在被尊重与激励的时候，就会产生自信并激发出要把工作做得更好的欲望与信心，随之而来的便是自觉管好自己的“自律”。这种为了把事情做得更好而自觉调节自己行为至正确的自我控制的态度，我们称其为“内在控制”。

行为科学的研究成果已经证明：人的行为，只有自己才能从根本上得到有效的控制，而绝非靠他人外来的作用所能做到，我们将来自他人的控制称为“外在控制”。而事实上，对这种来自他人的控制，任何人都会有一种本能的抗拒！

现在的员工能够认可的，不是以“控制”为目的个人权威，而是能够引导并帮助他们成长与进步的理性权威（理性是指用道理说服人，不是用权力强制人服从）。这也是为什么要求各级领导一定要树立帮助下属员工成长与进步的管理观念的根本原因所在。只有被下属员工认为，你是真心在帮助他成长进步的时候，你才变得可信，你在下属面前才会具有一定的权威。权威永远不可能只来自职务的权力，而只能来自对下属的付出与帮助。否则，你将会成为一个不受下属欢迎的人，甚至是一个讨人厌的上司。

如果我们把管理的目的及其角色定位在“外在控制”这个前提之下，实际上就已经形成了一道与员工进行思想与心灵沟通的障碍。此时，你想控制反而无法控制。

营造积极的管理环境，团队领导根本而首要的工作任务是什么呢？

是将部下凝聚成充满活力并能够创造性实现组织价值目标的团队。

基于这样的任务和要求，作为团队领导，在管理上的自我角色定位与要求，就应该是通过服务去积极帮助与影响他人，而不是自己一个人干得比他人出色，更不是运用自己手中的权力，去强制要求员工改变自己的行为。

因此，你作为团队领导，表现最多的，应该是你对下属的扶持与激励，而不是强制与控制。而能做到这一点的前提条件，是营造一个领导能与同事、下属和谐相处的人际关系氛围。

下面介绍五种与人和谐相处的方法：

（1）记住对方的名字，并表现出诚挚的关心。

（2）微笑，是和谐的信使，是被对方接受的前提。

（3）专心地注意倾听对方对你的说话，做一个好听众，鼓励对方谈论自己。

（4）热衷于谈论对方感兴趣的事物，而不只是你自己感兴趣的。

（5）使对方觉得他重要，但一定要出于真诚。

与下属、同事和谐相处，只是创造了能使他们努力工作的一种可能，并不意味着他们就一定能创造性地去实现组织的价值目标，你还得知道哪些因素对他们有激励作用。

那么，作为领导，你知道哪些因素对下属有激励作用吗？对人能产生持久激励作用的因素又有哪些呢？下面我们来看看世界权威的观点是怎么分析的。

激励——保健因素理论是美国著名心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于1959年出版的《工作的激励》一书中提出的理论。他认为：企业组织的政策，管理人员的素质，与周边同事的人际关系，工作环境与条件，安全与薪金，个人生活等六个方面，属员工的保健因素。这些因素能防止员工的不满意，但不能直接起到激励作用。因为，消除了不满意，不等于满意！

而工作成绩得到承认，工作本身具有挑战性，责任感，成就感，个人得到成长，发展和提升等六个方面，则能对工作起着直接的、长久的激励作用，属员工的激励因素。

美国著名的霍桑试验也证明了以上研究成果。

霍桑试验是一项由美国国家研究委员会赞助的研究计划，于1924年至1932年进行，历时8年，在美国芝加哥的西方电器公司下属的霍桑工厂进行。霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍然愤愤不平，生产成绩也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该厂开展试验研究。为了开展这方面的研究，他们挑选了一批女工，分别编成两个小组，一个组为控制组，控制组的生产条件始终不变，另一个组为试验组，试验组的条件则做种种变化。然后，比较两个组的试验结果，以期得出相应的结论。

霍桑试验包括以下四个方面的主要内容：

一是照明试验。人们普遍认为，工作场所的照明条件会对工作效率与质量产生一定的影响，但这个试验的结果却表明，不管工作场所的照明条件是亮同白昼，还是暗如月光，都没能在控制组与试验组两者之间的生产效率上产生明显差异。

二是福利试验。也许，人们也会认为，给予工人福利条件的优劣，当然会影响工人的劳动激情与积极性。可当这项试验将给予工人的福利待遇从很少加到很多，再从很多减到很少，也依然没有对工人的工作效率产生相应的影响，控制组与试验组的产量仍然不相上下。

三是群体试验。对生产一线工人采取按件计酬，是一项工人个人的劳动回报完全与其工作付出及成果直接挂钩的利益分配机制。也许没有人会怀疑，这是一项有效的对工人工作激情产生激励的机制。可在本项试验中，对试验组采取完全按件计酬政策之后的结果，却令人大跌眼镜，因为，试验组的产出结果与实行固定回报的控制组相比，仍然没有任何区别。在本试验中发现，工人收入计件与否，对生产效率没有任何影响。

此时，在前三项试验得不到任何期望结果的情况下，试验有些难以为继了。于是决定邀请如梅奥这样著名的心理学专家参与，进入第四项试验，即找工人谈话。

四是谈话试验。在进行此项试验之前，研究小组就立下规定：在与工人进行访谈的整个过程中，不管工人说了什么，访谈人员都不得对工人表示丝毫的不满或进行反驳，都必须对工人保持和颜悦色的尊重，并认真记录工人所反映的问题。就这样一条访谈规定，却引出工人畅所欲言的感慨。很多工人事后说，虽然公司有许多令人不满的地方，但既然公司已经认识到自己管理的不足，又专门组织人员向他们征求意见，这至少说明公司有改变现状的意愿。而他们既然把心中的不满讲了，心里也就舒坦多了，他们相信公司改善现状的决心与能力。当访谈人员问到，不管照明环境和福利条件怎么变化，你们的工作激情仍然不受影响时，工人们是这样回答的，他们说：“我们是从公司几万名工人中挑选出来的，这说明公司很重视我们，既然公司重视我们，我们就不能让公司失望，我们就必须努力维护我们的这种荣誉，所以不管外在的条件怎么变化，它自然不会影响和动摇我们要维护荣誉的愿望。”而在被问到在实行完全按件计酬机制的情况下，与控制组的产量依然没有区别时，工人们做了这样的解释：“我们是公司从几万工人中挑选出来的，我们就是一个团队，我们不允许有人为了个人的一己之利，而损害我们团体的荣誉，所以我们会自发地警告个人别做得太快，也会自觉帮助做得慢的人把产量跟上。”

历经8年的霍桑试验终于在1932年结束，并得出以下结论：

第一，生产条件的变化固然会影响劳动者的生产热情，但生产计件与生产效率之间并不存在直接的因果关系。

第二，生产条件并非是增加产量的第一要素。

第三，改善劳动者的士气（态度）及人与人的关系，使人们心情愉快地工作，并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高工效的决定性因素。

1933年，梅奥出版了《工业文明中的问题》一书，全面总结了霍桑试验的结果，系统地提出了人群关系论的许多重要的管理观念，认为：

（1）传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。霍桑试验认为，人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会的、心理的因素。

（2）传统管理认为，生产效率主要取决于工作方法和工作条件。但霍桑试验认为，生产率的提高或降低，主要取决于工人的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

（3）要善于倾听和沟通工人的意见，使企业组织的经济需要与工人的社会需要两者之间取得平衡。要通过提高工人心理需求的满意度，来达到提高劳动生产率的目的。

梅奥通过霍桑试验提出的人际关系理论告诉我们：人和物比较起来，人才是企业的主体，只有充分发挥人的主动作用，才能充分发挥现代技术的作用。

霍桑试验的结果告诉我们，为员工营造一个积极而开放的管理环境，对创造企业价值的作用与意义是如此的巨大与深远！

有效管理人力资源的第三个要素：讲究管理的方式、方法。

形成激励的管理方法导向积极的价值创造效果，关键在于坚持四个“要”的原则：

一要尊敬员工，反对独裁。

在当今开放的市场环境条件下，在表现出色（员工士气高昂）的团队组织中，绝大多数的领导都能够采取民主式的或者教练式的管理。而造成员工士气低迷、凝聚力差的原因，往往是管理的独裁主义。

高效的管理方式，不是强迫员工去干活，而是帮助他们认识到如何才能把工作做得更好，展示自己的能力与价值，以便得到更多的尊敬与更大的发展机会。

二要提倡人性化、个性化的管理。

人性化与个性化管理的“核心”是什么？是基于对员工的“信任”和给予对方当时实际需要的帮助。当员工受到越多的信任与及时的帮助时，就越能相应地提高其执行力与创造力。

而要提倡个性化管理，是因为从客观上分析，基于员工个人主观条件与需求的差异，只用一个方法对待所有的员工，一定会是一种管理资源的浪费！

三要将实现组织价值目标的基础，建立在培养员工的自信与责任感之上。

方法有两个：培训与激励。但我们怎么做才能达到培训与激励的目的？

以管理优异著称的美国IBM公司有这样一句名言：员工能力和责任感的提高，是企业的成功之源！而培训与激励能有效提高员工的能力与责任感。

一个优秀的领导，应该是能够帮助下属提高自信和责任心，并懂得使他们一开始就去做正确的事，而不仅仅只是把事情做完。

更重要的是，领导要在下属员工之间培养起一种高昂的团队精神，一种身处集体的自豪感。如果一个领导能够创造并鼓励这种精神的存在，那么，员工们当然会把工作做得又快又好！

判断一个团队领导是不是优秀，就看团队成员的士气如何。没有笑声的地方，就没有成功！我们相信：工作热情和责任感可以创造奇迹！

四要通过沟通去了解员工，并找到共同利益，才能培养起高昂的团队精神并产生凝聚力。

一个缺乏交流沟通的地方会谣言四起，会充满误解和谣传。在企业组织里，有80%的问题，都是因为沟通不畅、信息不对称造成的。所以，交流沟通在所有需要改进的管理因素中名列首位！何况，沟通是实现组织价值目标的桥梁！

什么叫“沟通”？——是坦诚而开放的，为增进相互理解而进行的对话。

因此，沟通有4项基本特征：

（1）沟通是一种感知。

（2）沟通是一种期望。

（3）沟通是表达要求。

（4）沟通的效果在于理解。

所以，沟通关键的不是你说了什么，而在于对方理解了什么。因此，在沟通之前，你要明白：任何事情都至少会有三种解决的方法。并且，在与人沟通甚至发火之前，你都要先问问自己：我这样说和做，会使对方增强信心还是减弱信心？我与对方的关系因此会变好，还是会变差？我这样做会使事情变好，还是更坏？

要使沟通有效、高效，就应该明白：“沟通”不是说服和灌输，而是一个谈判和学习的过程，是一个发现共同利益的互动过程。因此，沟通的效果取决于以下五个条件：

观念：与对方的关系重要吗？只有认为对方重要，你才会产生尊敬。

心态：能真诚地信任对方吗？没有信任，就无法消除与对方心的距离。

方式：是基于给对方以帮助吗？帮助是引起对方积极反响的最有效方法。

姿态：是在承担自己的责任吗？如果没有，那只会引起对方的防御意识。

理解：能站在对方的角度考虑吗？知己知彼，才能做出符合实际需要的决策。

那么，高效的沟通者是否就是高效的管理者呢？不是的！高效的管理者，还必须遵循以下四个步骤：

第一，能建立起自己的可信性（包括人格品德和专业知识两个方面），并不断完善。

第二，会调整自己的价值目标，以符合双方的利益，并达成共识。

第三，能通过生动而具亲和力的语言和具说服力的证据来强化自己的观点。不能说明道理的管理，是无效管理。

第四，能在情绪上与对方沟通。如能把沟通当作一个发现共同利益的过程，就能在精神上产生共鸣，情投意合。

只有高效的管理与沟通，才能使我们所管理的资源创造出更大的价值。因此，我们还必须遵循以下10项管理沟通的基本原则：

（1）组织是一个系统，组织中任何一个部分的变化都会对整个系统产生连带影响。

（2）沟通是指组织中被理解的信息而不是发出的信息，沟通是加快理解的过程。

（3）组织中的人们不可能不进行沟通，即使是沉默也传达了你的态度。

（4）沟通是一个包括状况、假设、意图、听众、方式、评价和反馈的修缮过程。

（5）沟通是一个涉及思想、信息、情感、态度与方法交流的互动过程。

（6）沟通是一个涉及个体、组织和外部社会多个层面的交流。

（7）沟通传递着组织的发展方向、期望、过程和态度，有如组织的生命线。

（8）组织中的沟通氛围将会促成鼓励性沟通或防御性沟通（鼓励性沟通是种开放式的交流，能促进组织与个体之间达成共识，从而促进组织与个体的成长；防御性沟通是种封闭式的对话，因此会明显降低沟通的效果和组织的效率，所以，它对个体和组织都是一种伤害）。

（9）管理者影响着沟通的氛围，也决定着沟通的效果。

（10）沟通是个持续而长期的，调整工作关系，提升团队凝聚力的过程。

有效沟通有7个要诀：

（1）态度决定沟通的效果，很多时候态度比内容还重要。

（2）说的话对不对本身没有意义，说得有效果才是自己需要的。

（3）沟通的效果由对方决定，但可以由自己控制。因为自己可以改变或者调整沟通的方式。有效的沟通方式，要靠自己调整并运用。

（4）每说一句话前必先问问自己：“我这样说会使对方增加力量还是减少力量？”每有行动之前要先问问自己：“我这样做会使做事的效果更好，还是更差？”

（5）每个人都有在某些方面拒绝沟通的权利，不尊重这种权利，只会使关系恶化。

（5）任何事情都至少可以有三个不同的做法，任何问题都至少会有三种解决的方法，只有被双方都认可的，才是最合适的。

（7）重复没有效果的沟通方式，只会使相互的关系更坏，坚持没有效果的做法，只会导致关系破裂，使事情更糟糕。

管理的更高境界在于“领导”。

如果说，管理关注的是下属的表现，那么，作为领导者需要去更多关注的，是领导自身的修养及其思想层次的不断提高。领导者要真正发挥领导作用，创造更多、更好的领导效果，就必须能做好以下6件事：

（1）不断提升自身的内在品质，不仅仅只是建立自己的形象。

（2）要以行动，不仅仅以语言领导。

（3）分担下属的艰辛，不是只分享他们的成功。

（4）从精神上激励，不仅仅是用物质奖赏。

（5）能从组织整体出发，不是个人或团队局部。

（6）让战略（愿景）、经营之道来驱动你的团队，不仅仅是经营之术与技巧。