1.组织思维
现代企业组织真正缺乏的不是资金、技术、人员和市场，而是缺乏点子和思路，即缺乏创造性思维、超前性思维、逆向思维、思维方式的转换等。
纵观现代国际市场，大凡堪称世界一流的企业无不在于他们发挥自己的“创新”思维。例如，20世纪60年代初，柯达公司在开发胶卷市场之前，先开发出大众化的相机，并宣布其他厂家可以模仿，于是掀起了自动相机热。进而，带来了巨大的胶卷市场。柯达公司乘机推出胶卷，“柯达”从此声名鹊起。
这里提一下CA的“零基思维”。华裔企业家王嘉廉在1976年所创建的CA公司是当前美国第二大的软件公司。人们把他的经营思路称为“零基思维”。其要点是在决定公司的发展方向、需要何种资源的时候，毫不考虑现行的公司结构，可以认为本企业简直就没有历史。这是王嘉廉关于组织结构的新思维。零基思维的精要就在于不断变化。按照这种思维，王嘉廉不需要根据其现有的资产来发展CA，而是重新对资产进行部署，确定发展方向、确定新的市场和预计竞争对手的策略，且决定先后次序。然后，把任务和最重要的资源——人进行配对，一流的人员参加重点项目。
在企业重组方面，王嘉廉最初要对公司进行四次彻底重组，但现在是一年一次。CA通过重塑，聚集人才，把他们放在责任更大的新岗位，使公司提高效率和创造力。CA认为，人才是公司唯一的财富。在CA公司，没有工资薪级表，而是根据每个人的价值发工资。一个20岁出头的工程师年薪可以达到20万美元。在管理结构上，CA没有正规的管理结构，它认为，决策的好坏取决于决策者的素质，而不是管理结构。它要求员工不仅要考虑“该不该做这个决定”、“做什么决定”，而且考虑“是不是该由我来做这个决定”。虽然CA采取了报告形式，但是书面报告几乎没有，只需要面对面的沟通与口头同意，无需各级主管签字。对CA来说，在对外签约时只需一个人，一个人的签字就代表了一个人负全部责任。
2.组织学习
在这里，学习的主体是组织而不仅仅是个人。组织学习，通常又被称为团体现象的学习理论。组织学习的是认知和感情，而不是明确的行为模式。组织学习的方法有两种：一种方法是积极地解决问题。比如说，一个组织在致力于发展某种新产品时，就会发现有某种因素在起作用，然后，这些因素得到强化，就会在以后出现相同的问题时，得到处理的办法。另一种方法是回避学习法，主要是能够成功地减少痛苦和焦虑。这就是说，人们通过避免再次发生以前的痛苦和焦虑的方法，来认识环境、思考问题、采取行动。
壳牌公司作过调查，1970年列入《财富》杂志的500家大企业，到1980年有1/3已经销声匿迹了，且大企业平均寿命都不到40岁。其中一个重要原因是组织学习的障碍。一般说来，组织学习的障碍有以下七点：①局部而片段的思考方式。②归罪于外部。正像一个驾车新手一样，他不愿提到自己的驾车技术如何，而总是抱怨天气恶劣、道路不好等。③过分强调主动积极性而缺乏整体思考。④注重个别事件。⑤“被煮的青蛙”。有人做过这样的实验：如果把一个青蛙投进沸腾的开水锅里，青蛙可以在瞬间跃出而得以逃生。如果把青蛙放在逐渐加热的锅里，青蛙就会在锅里悠哉悠哉地游着，不觉得水温突然升高。当它觉察到危险到时，它却跃不出水面，终被烫死。人和组织一样，在突如其来的危险面前，往往会有超常规的能力发挥；但在缓慢的变化中，却觉不到危险的到来。⑥ 从经验学习的错觉。比如说，人才培养的最好机会往往是人才市场饱和的时候，因为当训练完成之时，人才往往是供不应求的。这和人们的经验是相反的。⑦管理队伍的误区。一些团队在出问题或故障时，往往为维护团体的外貌或领导者个人的面子，会压制不同的意见。许多公司只奖赏善于提出建议主张的人，而不奖赏质疑问题的人，这样，任何对潜在威胁的探究都被堵死了。
3.组织革新
组织革新往往表现为企业重组。企业重组是对公司及其经营过程进行根本性和创造性的重新设计，以达到对成本、质量、效率和生产作业方式等的巨大改进。同时，强调发挥组织、过程和作业者个人三个层次的作用，以此来重新制定企业的发展战略，设计有效的激励机制，使企业内部运行系统更加符合实际，从而最大限度地提高经营管理绩效。
在企业重组计划中，美国公司旨在“精简机构、削减人员和提高效率”，往往减少企业中1/3的中层管理人员。日本企业较为“温和”，往往采取“建议制度”的对话形式，鼓励管理人员和员工为企业重建献计献策，并择优进行奖励。
特别值得一提的是，一种以“团队”为核心的扁平式过程化管理组织模式。所谓的“团队”让员工打破原有的部门界限，绕过原有的中间管理层次，直接面对顾客和对公司总体目标负责，以群体和协作优势赢得竞争主导地位的企业组织形式。
它有两种基本的类型：
（1）“专案团队”。其成员来自各个单位的专业人员，他们为解决某一特定问题而组织起来，通常在问题解决后即告解散。
（2）“工作团队”。它是长期性的一个组织，主要从事日常业务工作。团队在有效运作过程中应具备如下主要特征：①目标明确。任何团队的组建和形成，都是以具体、明确目标为前提条件。②界限不明。团队组织是由不同部门、不同技能的人组成的，他们一旦进入团队后，就不受原职能部门的左右，且直接面对顾客在现场有权作出决定。③ 角色分工。团队中成员要有清晰的角色定位和分工。团队中成员的角色主要有三种：一是以工作为导向的角色，其主要任务是促进团队的决策目标的实现，其应具备主动、观察、分析和评估的能力；二是以关系为导向的角色，其主要任务是有效地发展以团队为中心的各项组织活动，其应具备激励、交际以及敏锐的观察力等能力；三是以自我为导向的角色，往往注重自我价值目标的实现。有人据此认为，未来的组织是一种“假想企业”，不像现在的企业有较为稳定的模式，而是围绕一个项目或问题得以形成，一旦目标完成，就自行解散。
任务6-3 JCKG公司的部门调整应对措施
（续表）
学习和工作情境6-4
JCKG公司管理制度设计遇到阻碍
JCKG公司董事长任亚光和总经理仇明决定对公司的一些管理制度进行调整以适应新形势的需要，这引起了广大员工和部分管理人员的不满，认为新的制度太复杂而且不符合公司实际。你认为应该怎么办？
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