组织内部成员提升的主要缺点

1.激励效率

即使在控制最严格的等级组织内，对下属积极性的调动都是不能不考虑的。但这种考虑可以有很大差别：从仅满足起码的生理需要（如对待奴隶），到满足自我实现和发展的需要。由于组织运作的基础是强制，组织成员努力和报酬的相关度很不确定，既可能有较高的相关度，也可能基本不相关。在这种情况下，激励收益也很不确定，存在着较大的变动空间。

在努力与报酬相关度较高的等级组织内，对努力程度的测定费用通常也是高昂的。

第一，等级组织内以产品和服务的使用价值为测定对象，测定手段也因测定对象和要求的不同而差别较大，例如，某工厂有A、B、C、D四个车间，分别从事某产品的铸造、机加工、热处理、电镀四道工序的生产。

由于各车间产品加工特性的差别，测定生产者努力程度的内容和工具都有很大不同。例如，A车间体力消耗大，质量要求偏重于配料成分是否符合要求、有无气孔等，精度要求较低（指一般铸造，精密铸造对精度要求较高）；B车间体力消耗少，但对产品加工精度（尺寸、光洁度）要求较严，生产者的努力大都付于产品质量。如果说在同一车间，用同一尺度测定从事同一工作的生产者的努力程度较为准确的话，在不同车间之间比较人们的努力程度，准确度就不得不大打折扣了。这里的首要困难是缺少同一测定尺度。特别是提高技术质量方面的努力，可比性更差。如果该厂不止生产一类产品，而是生产几类、十几类以至更多的产品，准确测定每个成员努力程度的困难就更大了。实际上，在这种场合，对不同车间、不同产品间努力程度的比较，是人们凭借经验和感受，通过心目中某种统一尺度的换算而进行的。概括地说，在等级组织内，若运用与产品使用价值特性相关的测定手段衡量人们的努力程度，随着测定种类的增加，在测定的准确性降低的同时测定成本递增，这从一个方面可以解释为什么企业规模不宜过大。

表3.1　对制造某产品努力程度的测定

第二，“团队生产”中个人边际产品几乎无法测定。通常人们把集体生产的额外收益归结于由专业化分工所形成的生产和流通的比较优势，这样的优势体现于可分离的产品上。阿尔钦和登姆塞茨认为，“团队”（team）也是集体生产的方式之一，在这种场合，相互合作的个别要素不能产出可辨析的、分离的产品。而且，“团队”的生产总量不等于个别要素产出的简单加总。这种生产被称为“团队生产”（team production）^[3]。前面论及的对产品使用价值的测定，其前提是产品在技术上可分离到与要素投入相对应的程度。但团队生产：（1）不能生产出与个别要素投入独立对应的产品；（2）其产品总量大于个别要素独立产出的简单加总。因而，仅仅通过观察团队生产的产品，无法确定每个个别要素的贡献。举例说，两个人合作把重物搬进卡车，几乎不可能精确地测定每个人的边际生产力（即使技术上可能，其成本会非常高的），作为替代，人们一般通过观察每个团队成员的行为，评价他的实际贡献。如合作搬运重物时，个别成员是否行动迅速，是否损害了所搬运的货物，是否在搬运时使货物向自己一方倾斜，等等。但监督团队成员行为仍是不很准确的，而且要付出较高的成本。

第三，不论在使用价值形态上度量组织成员的努力程度，还是观察、监督团队生产中个人的行为，都需要专门的机构和人员。维持专门机构运转的费用构成了激励成本的一个组成部分。与不存在类似机构的体制组织相比，这部分费用显然是额外的。

根据以上分析，等级组织由于努力与报酬相关度的不确定而使激励收益也不确定，激励成本一般来说较高，特别当组织规模过大时激励成本将迅速增加。因此，只有当等级组织承认并贯彻努力与报酬相一致的原则，且组织规模适当时，才可能产生较高的激励效率。

2.配置效率

等级组织内的资源配置决策权对应于职权分布形态。职权是以其正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力。职权是非人化的，它来源于职位而不是个人。如果要求处在某个职位上的人完成特定的任务，就必须赋予它必要的职权。在职权范围内，当事人有较大的自主活动余地。由于等级组织内的职权范围由上而下逐步缩小，资源配置决策权也相应地由上而下递减。关系全局的配置决策权属于最高层。最高层以下的各个层次在自己的职权范围内拥有某些有限的配置决策权，例如车间主任可以在本车间范围内决定生产的具体组合方式，班组长可以在本班组内调配人员，等等。总的来看，等级组织内的资源配置决策权主要集中在高层。

一方面这种资源配置决策方式的显著优点是，避免了当同样的配置活动由市场组织完成时由于寻找相对价格信息、讨价还价、签订和实施协约而付出的费用。从这个意义上说，等级组织实现了配置成本的节约。由于资源的集中和分配按照最高层的指令进行，因而往往具有资源集中度高、动员和分配速度快、对紧急事件反应迅速等特点，这些特点一般来说能够有效地增进配置收益。

另一方面，等级组织内的资源配置效率也受到某些因素的严重制约。

第一，等级组织高层作出正确配置决策的前提是获得足够的关于资源供给与需求的信息，而这些信息大都由直接从事生产和管理活动的下层成员所拥有，因此在他们之间存在着“信息不对称”的问题。下层成员向上层提供有关信息时，总是倾向于事先按照有利于自身利益的原则对这些信息加以筛选，于是上层获得的信息多少都有某种扭曲和片面性。

第二，除了由于“信息不对称”而发生的信息扭曲和片面性的问题外，即使下层对上层持完全服从和合作的态度，等级组织内自下而上（如搜集关于资源供求状况的信息）和自上而下（如传达关于资源如何配置的决策信息）的传输信息，也会出现传输时滞和失真的问题。组织规模愈大，等级层次愈多，信息传输的时滞和失真问题就愈突出。

第三，等级组织的配置决策质量与决策者的素质、决策程序的合理性以及决策技术水平有关。在决策结构相同的情况下，由于上述相关因素的差别，等级组织的配置决策质量将很不确定，既可能相当高，也可能很差。即使是在规模适当条件下决策质量高的等级组织，当组织规模变得过大，所要搜集与处理的信息过多时，其决策质量也将下降。简而言之，“好的”决策者的理性也是有限的。

“信息不对称”以及与其相联系的信息扭曲和片面性，信息传输中的时滞和失真，决策者的有限理性，都限制了等级组织配置决策时信息搜集、传输和处理质量的改进。这种情况当然会对配置收益带来不利影响。特别当组织规模过大时，配置收益将迅速递减。此外，决策过程中信息的搜集、传输和处理费用，构成了配置成本的主要部分。

总的来说，只有当规模适当，有“好的”决策者、决策程序和决策技术，同时又处在要求对紧急事件作出迅速反应的环境中，等级组织才可能表现出较高的配置效率。在其他条件下，其配置效率就可能是低的。

3.保险效率

等级组织由一个权威中心制定规则、发布指令，使组织内的活动有清楚、稳定的轨迹可循。规则一般在长时期内相对稳定，指令也多以一定时期的计划形式下达。组织成员按规则、指令行事，其行为及结果比较确定，从而能使组织成员对未来适当长的时期建立稳定的预期。

等级本身就是诱导人们建立长期预期的一种结构。高等级与低等级相比，不仅拥有更大的职权，而且伴随着与职权相适应的收入和声望。于是，“垂直流动”，由低等级上升到高等级，便成为组织成员寻求自我发展的重要或基本形式（如果不是唯一形式的话）。尽管组织内的升迁机制未必合理，等级愈高，职位愈少，即使有机会，常常需要旷日持久的等待，但这些都不足以使许多人放弃“爬台阶”的长期努力。

产生这种“爬台阶”长期行为的基础，是等级组织具有深刻的历史性（与市场组织相比）。与此相联系的另一个特点，是等级组织内的交易具有长期性质，即交易不是一次性的，而是反复进行的，并且是“靠关系”的^[4]。这样在组织内就滋长了原谅失误和相互包庇、相互吹捧的倾向。同样的失误在市场组织中将招致惩罚和引起损失，在等级组织中由于原谅和包庇就可能不了了之。如果说风险是指失误可能导致损失，对失误的原谅和包庇实际上起了转移风险的作用。

因此，保险功能强是等级组织的特征之一。组织成员行为的长期性和组织活动的连续性能够有效地增加保险收益。不过，应当说明的是，等级组织的风险较小主要不是因为风险出现后或可能出现时由某种保险机制加以分散或转移（尽管存在这样的机制，但其作用是次要的），而是因为等级组织的结构本身很大程度上消除了不确定性，从而相应降低了风险发生的概率。从这个意义上说，至少保险成本的主要部分与组织内的其他机制成本（如配置成本）在逻辑上是相交的。

以上对等级组织保险效率较高的判断是以组织规模适当，能够有效搜集、传输、处理关于组织稳定和长期发展的信息为前提的。这个前提自然也包含了要有一个“好的”决策层的内容。如果这样的前提不具备，组织内的不确定性将或多或少地增加。虽然不确定性不等同于风险，但风险与不确定性的联系却是肯定的。例如，组织内可能出现短缺、过剩或生产中断，等等。一般来说，当组织规模过度扩张时，保险效率将递减。

4.约束效率

我们首先讨论一下等级组织内可能出现哪些类型的机会主义行为。人们最容易注意到的是团队生产和其他集体行动中的“搭便车”行为。在团队生产中，从团队成员合作生产的产品中准确测定每个团队成员的努力程度是不可能或很困难的，于是便代之以监督每个成员的生产投入行为。但只要监督达不到足够的准确程度和有较高的成本，团队成员仍可能倾向于采取“搭便车”行为：在获取同等收益的情况下尽可能地偷懒。偷懒意味着少劳多得，对非偷懒者利益构成损害。特别当等级组织内努力与报酬不相关（如干多干少一个样）或相关度低时，“搭便车”的动机极可能促使团队成员陷入努力最小化的竞争：谁付出的努力愈少，谁获得的相对纯收益就愈多。其结果是整个组织努力程度的下降。

等级组织内的另一类机会主义行为是寻租活动。等级组织按照行政性规则和指令组织资源和收入的分配，除最高层外的成员通常不是组织的直接所有者（集团所有制条件下或许是个例外），最高层成员也不一定是所有者，而可能是所有者的代理人。在这种情况下，下级通过向上级提供不真实和片面的信息，甚至采用行贿等手段寻租的可能性总是存在的。

虽然“搭便车”、寻租这样的机会主义行为是等级组织所不允许的，比如等级组织可以制定明确反对这类行为的约束规则，但实施约束规则的高成本却构成了真正的障碍。对约束“搭便车”行为来说，要在协同生产的许多人中发现哪些人偷懒，以及准确地知道偷懒到什么程度，并采取相应的惩罚措施决不是容易的事情，特别当偷懒者人数众多时更是如此。又如，在发生寻租活动的场合，监督者实际上不可能完全洞察下级是否借助提供虚假情报影响其上级的决策，以及他们之间是否行贿受贿，因为同样属于“上级”的监督者也面临着“信息不对称”的问题。另外，在一个上级成员面对若干个下级成员，把有限的资源分配给其中任何一个成员都合乎规则要求的情况下，从资源分配结果本身判断这种分配是否寻租的产物也是很困难的。因此，除非“搭便车”、寻租之类行为是显而易见的，否则，由于约束成本过高，等级组织在相当大程度上对这些机会主义行为持默认态度，有时干脆把有关当事者因采取机会主义行为获取的收益作为他们正常收益的一个部分加以扣除，但这种做法并无助于改变总的体制效率结果。

此外，还有两个因素不利于等级组织约束效率的改进。第一，等级组织内原谅失误和相互包庇、相互吹捧的倾向，以及因组织内交易长期性相联系的人事关系的政治化，都易于对监督和惩罚机会主义行为产生软化作用。第二，等级组织内往往需要设立专门的机构以履行约束职能，也就是说有关的费用不能与其他机制成本相交而成为共有成本。

不过，等级组织对约束资产专用性强的交易活动中可能发生的机会主义行为却是有效的。在市场组织中，这类机会主义行为表现为处在有利地位的一方利用对方投入的专用性强的资产不能挪作他用或挪作他用后遭受重大损失的弱点而要挟对方，例如提出不适当的价格条件以谋取额外收益。但在等级组织内，这类交易的供给方和需求方都不是独立的经济实体，交易的价格（如果采取价格形式的话，那也是内部价格）、数量和频率都按上级的指令确定，一方利用有利地位要挟另一方的机会主义行为便失去了存在的前提。这个特点使得等级组织与资产专用性强的交易活动相匹配时表现出很大优势。

仍然需要指出的是，以上对等级组织约束效率的说明，不论是约束效率低的场合，还是约束效率高的场合，都是以等级组织规模适度为前提的。如果规模过大，组织内处理与约束规则有关的信息的能力将相应下降，作为其结果，不仅对“搭便车”、寻租行为的约束效率会进一步下降，而且等级组织在约束资产专用性强的交易活动中的机会主义行为方面的优势亦会有所削弱。

以上我们分别考察了等级组织的激励、配置、保险和约束效率。关于等级组织总的效率状况评价，将在后面与市场组织效率的比较分析中展开。前面的考察中值得深入考虑的一个问题是等级组织适度规模的决定问题。我们在考察每一种分类效率时，都特别强调了组织规模的适度。显然，我们是从另一个角度——经济体制效率分析的角度——看待等级组织边界确定的。每一种分类效率分析似乎在逻辑上都可以给出等级组织的合理边界。虽然我们并不十分清楚各种分类效率所决定的合理边界是否是统一的，但它们面临的问题是共同的：在信息不完全的条件下，等级组织搜集、传输、处理信息的能力是有限的，或者更具体地说，组织内决策者的理性是有限的，而决策者的理性显然与决策者的素质有关。于是，我们又强调了“好的”决策者的重要性。在交易类型及其他条件相同的情况下，“好的”决策者与“不很好”、“很不好”的决策者相比，他们各自所处的等级组织的适度规模可以有很大差别。因此，从事同一类型交易活动的等级组织的适度规模不是一个，而是一组。凡是在长期竞争环境中能够生存下来的规模都是适度的，因为规模与决策者理性能力不相适应的等级组织在竞争中终究要被淘汰。这里确定适度规模的方法与施蒂格勒运用“生存技术”确定最佳（适度）规模的方法是相似的，尽管二者的依据不尽相同。