人事管理系统和人力资源管理系统

一、企业人力资源管理的基本概念及特点

(一)人力资源的概念

1954年，全球知名的管理学家彼得·德鲁克(Peter F.Ducker)在其出版的《管理的实践》一书中首次提出了“人力资源”的概念，提出人力资源与其他资源相比拥有独特的“协调能力、融合能力、判断能力和想象能力”，管理者必须考虑人力资源这一“特殊资产”，并且要注意人力资源只能为人力资源所有者自己利用的特性。在此书中，德鲁克虽然提出了人力资源的概念并指出了其重要性，但却未对人力资源这一概念给出详细的定义。后来不同的学者从不同的角度给出了不同的定义，但并没有统一的看法。人力资源最一般的含义是:能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

(二)人力资源的特点

人本身所具有的生物性、能动性、智力性和社会性，决定了人力资源具有以下特点。

(1)人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是它与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。另外，在经济活动中，人力资源是唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、进取和创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力。

(2)人力资源是特殊的资本性资源。人力资源作为一种经济性资源，具有资本属性，与一般的物质资本有共同之处。即:①人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物，其质量高低主要取决于投资程度。从根本上说，人力资源的这个特点起因于人的能力获得的后天性。因为任何人的能力都不可能是先天就有的，为了形成能力，必须接受教育和培训，必须投入资金和时间。②人力资源也是在一定时期内可能源源不断地带来收益的资源，它一旦形成，就能够在适当的时期内为投资者带来收益。③人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。例如劳动者自身的衰老就是有形磨损，劳动者知识和技能的老化就是无形磨损。但是，人力资源又不同于一般资本，对一般实物资本普遍适用的收益递减规律，不完全适用于人力资源。在现代社会的经济发展中，呈现的是人力资本收益递增规律，这使得当代经济的增长主要应当归因于人力资源。

(3)人力资源的社会性。每个人都生活在一定的社会环境中，不可避免地会受到社会文化的影响，形成特有的价值观念和行为方式，它们既可能与企业所倡导的文化价值一致，也可能与之冲突。这就增加了人力资源管理的复杂性和难度。

(4)人力资源开发的持续性。人力资源是可以不断开发的资源，它不像物质资源那样，形成最终产品之后就无法继续开发了。不断地对人进行培训的过程就是人力资源持续开发的过程。对个人而言，在其职业生涯结束前，个人所拥有的人力资源都是可以持续开发的资源。

(三)企业人力资源管理的概念及基本功能

1.企业人力资源管理的概念

企业人力资源管理是企业的基本管理职能之一，其基本任务是:吸引、保留、激励、开发企业所需的人力资源，促成企业目标的实现，从而使企业在市场竞争中得以生存和发展。简单地说就是把企业所需的人力资源吸引到企业中来，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而使人力资源得以高效率的利用。

2.企业人力资源管理的基本功能

企业人力资源管理应该具备以下五项基本功能:

(1)人力获取。人力获取包括招聘、选拔、委派。

(2)整合。整合是指让被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感和责任感。

(3)保持与激励。保持和激励包括为员工提供所需奖励，增加其满足感，使之安心和积极工作。

(4)控制与调整。控制与调整包括评估员工的素质，考核其绩效，然后做出相应的奖惩、升降、辞退、解聘等决策。

(5)开发。开发是对员工实施培训，并为他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向和道路。

这五项功能密切关联、相辅相成。管理者在某一方面的决策常常会影响到其他方面。例如:激励可以使员工对工作满意、安心，从而促进了整合;开发使员工看到自己在本企业的前途，从而更积极和安心，等等。

二、企业人力资源管理沿革

企业人力资源管理是生产力发展到一定阶段的产物，随着生产力的进一步发展、人力资源素质的提高，其管理理念和模式也在不断地被调整以适应新的管理环境的要求。

(一)企业人力资源管理的发展阶段

企业人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代，它伴随着组织的出现而产生。组织中对“人”的管理发展至今，大致经历了三个阶段:雇用管理、人事管理、企业人力资源管理。

(1)雇用管理

在古埃及和古巴比伦时代，经济中的主要形式是家庭手工工场的生产模式。当时，工场主有组织地对工人进行技能培训，以保证具有合格技能的工人的供给。到了13世纪，西欧的手工艺培训非常流行，与此同时开始出现手工业行会，这是管理机构的雏形。当时的手工业行会负责监督生产的方法和产品的质量，并对各种行业的员工所需具备的条件做出不同的规定。这种家庭手工业占主导地位的产业结构一直持续到产业革命前，产业的所有者就是管理者，而不需要专职的人事管理者。

18—19世纪，随着英国及其他一些资本主义国家工业革命的兴起，农村人口大量涌入，出现产业阶层，雇用劳动随之产生。这一时期出现了一些不做工的工头，他们的主要任务就是凭借个人经验招聘雇用工人，并监督他们的工作，实行的是以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心的劳动力管理。因此，这个阶段对人的管理只能称为雇用管理，雇用管理的显著特点是:把劳动者当做商品来买卖而完全无视他们的心理需要，雇用工人只是在固定的岗位上从事简单的、机械的劳动，没有形成系统的人力资源管理理论与方法。

(2)人事管理

19世纪末20世纪初，欧洲工业革命促进了大机器生产方式的形成，导致了劳动专业化水平的提高和生产率的提高，用机器取代人力和寻求更高效率的工作方法，成为管理的首要问题，人事管理应运而生。同时，工业革命还对生产过程提出了建立监督层级的要求，因此生产过程中出现了管理人员。从这一时期开始，人事管理被组织所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。

①科学管理阶段。从管理阶段上看，人事管理始于科学管理，20世纪初，泰勒提出的科学管理理论在美国被广泛地采用，引起了人事管理理论和实践上的一次革命。科学管理作为一种管理理论，对工人的基本假定是“经济人”，把人当做纯粹的生产工具，管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理提出的劳动定额、工时定额、工作流程图、计件工资制等一系列管理制度与方法奠定了人事管理的基础。就人事管理而言，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工，尤其是新员工的劳动生产率水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行职务分析，通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的辅助手段。

但科学管理理论没有顾及员工的感受，使员工对工作开始产生不满情绪，因此并没有真正起到激励效果。在这种情况下，一些企业开始实施早期的员工福利计划，如提供休闲娱乐设施、员工援助项目和医疗服务项目。但当时的家长式管理方式使这些福利设施不能完全为企业所接受，大工业生产的工作体系决定了工人只能沦为机器的附庸，同时20世纪30年代美国经济大萧条以及全球经济危机，使得原有的一些计划被取消，科学管理理论也逐渐被新的理论所代替。

②人际关系管理阶段。社会因素在机器化大生产中的作用是在著名的霍桑实验中被发现的。由于科学管理理论中关于金钱是激励员工和提高员工生产率的因素的理论在实践中难以得到证实，人们开始寻找新的领域和研究方向。20世纪30年代霍桑实验的结果使人事管理从科学管理转向人际关系的研究，人事管理进入了人际关系管理阶段。

1924—1932年，哈佛商学院的梅奥(E.Mayo)等人在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行实验，这一实验的目的本来是研究照明对工人生产率的影响，但结果有了新的发现:员工的生产率不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。

实验中，请员工们进行合作，使员工感到自己是被公司重视的一个组成部分，自己的建议和帮助对公司有重要意义，正是因为员工对公司的积极态度，使得实验中生产率得到了很大的提高。

霍桑实验的研究结果启发人们进一步研究与工作有关的社会因素的作用，这些研究的结果导致了所谓的人际关系运动，它强调组织要理解员工的需要，对员工要关心、支持，要增强员工与管理人员之间的沟通，这样才能提高员工的生产率。这些管理理念被许多企业所采用，但后来的实践证明，良好的人际关系对生产率提高的作用并不是很明显，其原因主要有以下几点:

a.这种方法是建立在简单组织中人的行为分析基础之上的，然而“快乐的员工就是一个好员工”的推论并没有得到证实。

b.没有考虑到个体的差异性，对每一个员工有激励作用的事务是不同的。

c.这种方法也未能认识到对于工作结构和员工行为进行控制的重要性。在很大程度上，它忽视了生产过程、标准和指导员工朝组织目标努力的规章制度的重要性。

d.这种方法没有看到人际关系只是保持高水平员工激励的许多必要条件之一，生产率的提高还可以通过绩效管理等方式来得以实现。

从20世纪50年代开始，人际关系管理方法逐渐衰落，已经不能适应当时的人事管理的需要，不再成为组织中的主要管理方法，但追求良好的人际关系仍然是组织的一个重要目标。

③行为科学管理阶段。人际关系管理理论建立在简单的员工行为分析的基础上，认为组织中员工的行为方式就是人际关系，这种认识是不全面的。因为组织本身对人们的表现就具有造就、限制和调整的作用，而且人的行为还要受到各种职位上的权威、工作和技术要求的影响，组织中员工的行为也是多种多样、复杂多变的。人际关系管理理论衰退后企业急需新的理论指导。

组织行为学的发展使人事管理对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理进入了行为科学管理阶段，并在20世纪60—70年代达到了顶峰。在“霍桑实验”基础上又相继出现了赫兹伯格的“双因素理论”、马斯洛的“需求层次理论”，这些理论将工人设想为有各种需求的“社会人”、“自我实现人”，把人作为影响劳动生产率的一个重要因素，提出要充分尊重工人的各种需要来提高士气，进而提高劳动生产率。

总而言之，人事管理阶段的重点放在劳动效率的提高上，组织一味追求效用最大化，对员工的重视更多地体现在“工作”中，早期的人事管理仍然掩盖着人力资源管理的重要性。直到20世纪60年代，人事管理还被认为只与蓝领或操作工人有关，它的作用就是记录活动、颁发奖章和协调每年一次的公司野餐会。彼德·德鲁克对人事管理进行的综述也反映了人事管理的蓝领倾向。德鲁克说，人事工作“部分是档案员的工作，部分是管家的工作，部分是社会工作者的工作，部分是消防员的工作，不顾一切地解决工会的问题”。

(3)企业人力资源管理

随着科学技术的发展，人类进入后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的地位发生了变化。人们逐步认识到，相对于资金、技术、原料、能源等其他资源而言，人力资源更加需要管理者重视，因为这个资源具有强大的主观能动性，只要善于发掘，就可以发挥巨大的作用。

考夫曼(B.E.Kaufman)认为，美国最早用人力资源代替人事管理是在1964年，当时梅耶斯(Mayers)等人把他们所著的人事管理教材更名为《人力资源管理:人事管理阅读材料》。到20世纪70年代，人事管理和人力资源管理两个术语被交替使用，但从20世纪80年代初开始，人们开始快速地转向并青睐人力资源管理。不仅一些专业协会开始更名，而且企业中人事副总裁也开始被人力资源副总裁所取代。在学术界，到20世纪90年代中期，绝大多数商学院都把专业和课程设置中的人事管理更名为人力资源管理，绝大多数教材都放弃了人事管理而选择了人力资源管理。

人力资源管理关注人力资源对组织的影响，人力资源管理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。相对于物质资料人的知识和经验才是唯一的竞争优势，曾经作为组织生产资料的劳动力——员工开始成为组织的一种资源。因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一段相当长的时间，并且现在仍然在进行之中。

在中国，对人力资源管理的研究可以追溯到20世纪80年代中期。1984年，中国人力资源开发研究会的前身——中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等”。但是系统地研究人力资源管理理论实际上是从20世纪90年代初期才开始的，一些学者出版了一些人力资源管理方面的专著。目前，中国主要大学的商学院都设有人力资源专业或研究方向;许多企业的人事部门也逐渐被人力资源部门所代替，因为不仅大公司意识到了人力资源管理的重要性，小企业也不例外。越来越多的企业已经认识到“企业的成败最终归结为企业中的人”。

(二)企业人力资源管理与传统人事管理的比较

传统人事管理与现代企业人力资源管理的区别见表4-1。

表4-1　传统人事管理与现代企业人力资源管理的区别

(1)人事管理多从事战术性和事务性的工作，内容相对简单，主要是招聘、选用、为事择人，人事相宜后就是对薪资福利、安全保健等的管理监督;企业人力资源管理更重视战略性管理工作，内容丰富化、扩大化，除担当传统的职责外还负责分析职务、设计工作、预测人力资源的需求与供给、制订人力资源计划、协调工作关系等多项工作。

(2)人事管理实行的是控制型管理，将人单纯地看做成本负担，其管理以降低成本为宗旨，缺乏激励机制;企业人力资源管理则将人看做一种在生产过程中起能动作用的经济资源，实行的是开发型管理，以人为本成为企业人力资源管理的指导思想。

(3)人事管理将企业看做一个不受环境影响的封闭系统，实行封闭型管理;企业人力资源管理将企业看做一个开放的系统，实行的是开放型管理。

(4)传统人事管理中，管理者与被管理者身份界限分明，员工只能被动地接受管理，无责任主动参与管理，而且管理手段是硬性控制，制定的规章制度和惩罚手段具有不可抗拒性;在企业人力资源管理中，管理者与被管理者双向沟通，员工积极参与企业管理，而且实行柔性管理，使员工把实现企业的目标作为一种自觉的行为。