交付解决方案而非服务

第12章　组织设计：交付解决方案而非服务

对于“咨询”，有一种更深更广泛的含义，这是由咨询公司对他们现有业务，特别是在外包业务中提出的。为什么像FedEx（联邦快递）这样的包裹快递公司，创办咨询公司而不仅仅提供咨询服务？因为他们认识到，他们交付“解决方案”一点都不比运送的包裹少。没有一个企业在今天还只把它定位在提供一个个分立的服务上。这就像你不会到旅行社去仅仅是为买一张票，而是冲着他们能给你一个旅行的“解决方案”。

Association of Management Consulting Firms（管理咨询企业协会）

董事总经理Betsy Kovacs（贝齐·科瓦齐）

最近咨询业似乎出现了这样的迹象，许多人都跳起来喊着“我们提供解决方案，而不仅仅是服务”。猛一看，这似乎是表面上的一个巨大的变化（毕竟为客户提出一堆定制化服务的这种做法，在过去二三十年里已经帮助了咨询业的茁壮成长），但其实际的含义相当物质化。在不变的原则上创作和提交解决方案，不是为某一个客户，而是为这个市场，预先假定当机会来临的时候，你的组织能够重新定位所有的资源，而不是去把人力从严密的组织结构脱离开来进入到一个不足以令人信服的多学科的团队。在这里每个人之前实际上并没有与其他任何人合作过，基于“解决方案”的组织却视它的人为具有不同技能的组合体，让他们像变形虫一样，去适应市场变化的需要。“企业越来越不愿意为提高对市场的快速反应而牺牲其规模和广度，也不愿牺牲对市场的反应以提高其规模和广度……”《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）上最近一篇文章这样说：

公司现在进行统筹，认识到两方面的利益……并不是把公司看做是业务单元的组合，他们的管理者把它看做是创造价值的资源和机会的结合体。这种基于机遇的设计观念，给了这些公司灵活性，使他们得到很多有用的资源来瞄准众多充满前景的机会^[1]。

从客户的角度出发这听起来很完美——组织有效地形成并改革自身是为了自身的利益，但这样做的现实原因远谈不上完美，至少是从咨询业的观点来看是这样的。小企业有着明显的优势：在结构调整中投入较少的金钱和情感，他们就更容易管理一个更加柔性的组织架构。但是对于大型企业，让成千上万的人朝着一个方向前进，问题已经够多的了，而给他们自由权让客户朝他们想去的任何方向走，这似乎是整治混乱的一剂良方。“一个拥有很多咨询顾问的企业怎样去真诚地期盼得到一个既柔性又可以仍然保留一定程度的结构连贯性呢？”一个大企业的资深合伙人这样问我，“我们想尽可能多地给我们的咨询顾问以自主和单独负责的权利”，另一个解释说，“但是我们仍然需要给出一个清晰定义的结构，否则我们就不能做出决定，我们就不能做出任何战略投资，我们也许就不能知道将来发生什么。”

但也许存在第三种方法，就是允许咨询组织在常规结构的各部分之间开辟更多、更深层的内部联系，而不是将这个结构抛弃。在某种程度上，这种联系已经发生，通常是作为个人或业务单元的结果，这些个人或业务单元信奉必须与其他咨询组织合作达成成功的理念。非正规的关系网、公开表达出的意见、电子邮件和偶尔碰面都可以被用来建立一个围绕特定机会的非正式共识。但是这种行为的发生，除了在最最微小层面上之外是很难发生的。在没有得到权威人士批准的情况下，提议只有在实践之后才能被认可并获得投资。这样，很多的咨询组织采取了一种含蓄的但严格的达尔文式的自然选择过程。最“适当的”项目顺利完成，结果是得到回报。咨询界也非常残酷，也存在腥牙血爪，主动进取者在血腥的进化阶梯上还是杀出了一条血路，在一个新兴的市场上创造群聚效应之前，机会可能已经丢失，进化似乎是淘汰弱者的有效方式，但它不够快。假如要更加成功，“第三种方式”就必须能够认识和管理这些交叉业务联系，即使他们还处在刚学会飞的幼鸟期，如果可以适应较小的、可变化组织的发展速度和灵活性，就一定会成功。

Michael Goold（迈克尔·古尔德）和Andrew Campbell（安德鲁·坎贝尔）是英国的两位学者，他们研究了商务活动是怎样进行内部协作的^[2]。根据研究结果，他们确定了6种不同类型的交叉业务关系，这种分类方式的应用对咨询业也是深有启发的。

◆共享有形资源。制造业公司的各分公司可以共同使用一个惟一的研发部门（简称R&D），汽车业特许经销商的分支机构可以共享一个惟一的采购团队。在咨询业应用共有有形资源这一理念过程中遇到的问题是，绝大多数这种资源是不包括在核心咨询流程中的外部资源，不同于制造业公司中的研发部门和汽车业特许经销商中的采购团队。他们一般共享的是咨询顾问不能自己完成的职能，比如IT支持、大批量的文档复制等，因此资源共享的原因大多是消极的，而实际中的确存在规模经济，但在这个大多数情况下以个人为计算单位的文化环境中，相对而言这些共享并不是很重要。共享有形资源观念与个人咨询顾问将非核心咨询活动外包给团体的观念相同，这是一种克服问题的方法，而不是在将机会最大化。尽管在咨询公司内存在一些重要职能，这些职能理论上应该可以创造共享价值，但因同样的消极影响而使其没有在实际中发挥作用。培训和发展是很好的例证，持续的职业发展是优秀咨询活动的重要内容，咨询顾问并没有滞留不前，他们抢在客户之前学习新知识和新技能以便筛选出最佳方法并在客户中加以应用。然而个人发展问题也是一个需要重点支持的问题——你如何了解你可以获得什么样的培训？其是否适合你？可选的方法是什么？如果咨询顾问不考虑这些问题，那么就马上就变为“非个人”发展问题——某人让你做某事，而不是自己对自己负责。

◆共享专门技能。对一个分布式组织而言，“幕僚职能”是有意义的，承担解决重要问题的主要团队应该在整个组织内共享专业领域的最佳方法，而不是在某个业务单位内用很少的资源独立思考。但是该模式不能很好地应用于咨询公司，在应用过程中可能会遇到两个问题：第一个问题是咨询公司中不同业务单位的知识之间重叠不多，零售业咨询顾问需要了解零售业的知识，金融服务业咨询顾问关心的是金融服务知识，甚至在金融服务业内部，小额银行存取业务专家需要的知识与其他专家（如再保险市场专家）所需要的知识完全不同。普通知识也成为有价值的知识是一种自相矛盾的说法。第二个也是更重要的问题是，当知识存在重叠时，就可以将其分为两种形式，一种是通用的业务知识和咨询技能，例如组建一个团队专门从事培训员工的标准财务原理或表达技能，像“非个人发展”一样，这种类型的知识的形成可能进入一个难以（即便是有可能）摆脱的恶性循环。咨询顾问认为通用知识没有他们的专业知识有价值，正是因为其价值不大，因此相关工作由价值不大（费用低）的人来承担。这些知识被看做价值更低的知识，就这样不断循环，直到每个人都感到厌烦而不愿做相关的工作。相反，咨询顾问认为第二种类型的知识价值非常大（尽管也是通用的）——因价格太高而使得非咨询顾问就不能从事相关的工作。第二种类型的知识比第一种知识更非正式化，它与文化习惯和习俗的关系（行事方式）常常比与编写的规则关系更大。此外，它已经成为咨询公司中的单个业务单位（包括其子单位）的做事方式，也成为业务单位与组织中其他单位联系的障碍。

◆集中谈判力。看看有些咨询公司的规模，就不会奇怪它是一种跨业务合作形式的公司。大型咨询公司一般均是世界上航空服务的用户，他们试图将这种合作扩大到他们的客户，通过向类似的客户进行传递、付出更少的谈判精力、享受已有公司站在他们的立场、通过谈判而得到的大幅度的折扣。同样，也给咨询公司提供一种潜在的方法，利用这种方法咨询公司可以与具有潜在快速成长的公司建立关系，而且不用负担前者的咨询费用（前者已付）。问题是这种方法建立的实际协作程度比较低，特别是既然基于网络的采购系统可以替代过去需要的在组织之间交互和文化整合这类活动，技术增加幕后整合的可能，但表面上却带来了负面影响——给个体更多的控制权和更大的自主权，让他们自己输入自己的信息，而不让他们通过集中的采购部门做这些工作。

◆协调战略。为了满足特定客户的需求，大大小小的咨询公司的团队往往由来自不同业务部门的人组成，但是电子商务咨询公司有一个传统，即技能整合的程度越高，为客户创造的价值就越大。因此，咨询公司利用客户至上理念来形成局部动力，通过共同目标使大家团结在一起。这与上述强调的协作障碍形成鲜明对照，因为这是与客户相关的工作，人们已经准备好为此共享思想和经验教训。问题是如果从事离客户工作距离比较远的工作，将难以复制这种协作类型。因此，协调工作可能（确实可以）在单独的项目层级发挥威力，但是并不能在跨越整个咨询组织的工作中发挥作用。咨询公司认为需要推进客户协同工作——这也是为什么协同工作无法广泛发生的原因。一旦建立起协同工作的环境，其中的客户自然而然就有主动性，非自发性的主动性不会产生独自推动力。

◆价值链整合（纵向一体化）。如同协调战略一样，事实证明，咨询公司为了特殊机会而整合一组合伙人是非常困难的事情（见第13章）。再次强调，整合的原因越脱离实际客户的需要（如提供交付效率），在实践中越难以完成整合。

◆联合创造业务。这是咨询公司使用他们在内部业务和外部合伙人之间确定的协作方式开发新市场、产品和服务的途径。站在咨询公司的立场看，这里存在一定的逻辑顺序：从协调战略（为了满足特定客户需求而建立的低层次的协作），通过价值链整合（为了满足一小部分客户需求而建立的中等层次的协作），最后到达联合创造业务（为了满足许多客户需求而建立的高层次的协作，这就是市场）。你必须有大量的客户决策依据以便建立高层次的协作。

总之，咨询公司为了建立协作关系可以采纳的方法可以用两维关系表示（见图12.1）。

图12.1　客户至上理念达成的协作程度

一个维度是整合层次，只有极少数具有不同技能的人在短时间内完成一项业务，或者来自许多不同学科的人一起合作较长时间完成一个业务。另一个维度是整合驱动者，可以是内部员工、一个客户或者是同时有许多客户。共享有形知识、共享技术知识和集中谈判力，没有来自客户工作的足够推动力，只能产生低层次的整合。价值链整合和协调战略对整合的作用较大，但因只有一个或少数客户，往往会限制对岗位的把握。最高层次的整合可以通过综合个体客户需求从而形成可见的市场。

因此“第三种方式”（结合最大公司的规模和业务范围，组建具有了解利基市场灵活性、可创造解决方案的人才的咨询公司）的关键在于需求的整合，可以将个体客户的需求进行累加，形成可见的且可定位的市场。

交付解决方案：从巨型的公司……

当人们谈论基于解决方案的组织时，最有可能提到的一个公司就是IBM公司。“当Lou Gerstner 1993年接管IBM时，”IBM商业创新服务全球市场总监Mike Howarth在IBM全球服务部门说，“他推动公司正式提供商业问题解决方案，几乎在他到任10年后，通过艰苦的工作和明确的决断力，我们从一个非常小的公司发展成为这个行业世界上的领导者。今天，我们拥有超过15万名服务专业人员。每一天，我们秉承郑重承诺的‘客户第一’原则做好每一件事。我们允许他们做所谈论的大部分事情。我们聆听、提出观点然后执行，我认为只有少数公司可以提供全球客户需要的那种价值。

IBM公司业务转型是一个渐进的过程，从硬/软件逐渐向服务（今天，服务收入几乎占总收入的一半）转型。这是以差异非常大的方式发生在早期各IBM单位的事情，而不是在Lou Gerstner执政期间形成的自公司高层开始的各级负责管理制。

20世纪90年代早期，随着我们大型机市场出现的收入和成长问题，我们发现在服务业我们无法快速成长，而不同类型的服务业务在世界不同地区又有不同发展。例如，系统集成是我们20世纪80年代进入的市场，尤其在欧洲，因为那里的国家政府当时正在推行技术开放政策，促使出现大量需要将完全不同的技术进行集成的需求。在Sam Palmisano的领导下，外包业务最初开始于美国，直到20世纪90年代中期才在欧洲盛行，最近才到日本。因为技术有遗留问题，维护一直是我们从事的一项服务。随着时间的推移，我们从过去运营公用处理业务迁移到网络服务业务。1992年，我们有意识地做出一个决定：进入全球商业咨询领域。

IBM全球服务作为一个独特的集团于1997年组建，囊括了在全世界旗下所有不同的服务单位，形成报告并直接向CEO汇报，这个与通过原结构形式的销售组织得到的报告形成对照。软件或硬件销售人员认为设备或软件一旦售出工作就告结束，他们没有意识到自己应该对售出的产品长期负责。现今，我们有了一个不同的销售模式，人们已经意识到咨询顾问往往是在一开始拜访一两次高级业务执行官，如果要交付解决方案就需要更多的人，而不仅仅是在完成一个销售。我们发展出一套咨询客户管理模型，而不是继承公司原来纯粹为销售而建立的结构。

1992年，我们组建了IBM全球咨询集团，当时该组织是一个独立的实体。系统集成是一种不同于咨询的工作，被视为一种更‘蓝领’的工作、更IBM结构形式的部门，但在2000年1月，这两种服务最终合并在一起，因为这是客户要求的做法——整合服务，加速价值实现。

组织结构是所有专业服务公司主要难以解决的问题。我们做市场的方法应该与行业、地域或业务功能相协调吗？咨询顾问往往留意在行业纵向发生的事情，而系统集成者往往留意的是横向职能。当然，正确的做法应该是我们的结构必须反映客户的要求而不是我们自己的——毕竟，只有客户了解他们自己的真正需求并对所要完成的工作进行了设想。

另外，互联网和电子商务已经对我们预想的各行业之间、业务功能之间以及可以提高或改变其IT系统之间的分界线形成挑战。我们坚持不懈地努力，为我们客户的业务增加更多的价值。将我们置于这个独一无二位置的是：可以帮助我们创造价值的公司的大量遗产，我们坚信，是它让我们比其他公司（‘五大’或有些战略咨询公司，其中有些公司现今试图致力于技术领域）更有优势。观察历史发展，我们在技术领域一直都很强劲，我们投入巨大精力来支持商业知识方面的能力，而且还在继续投入。事实上，不久前，在《商业周刊》公布的全球IT百强企业名单（Business Week’s Info Tech）中，我们是惟一一个业绩排在前10名的以公共服务业为主导的公司，因为‘对启发式的并可以在很大程度上摆脱技术束缚的咨询顾问的需求非常大’。我们已经发布越来越多的战略业务问题方面的‘白皮书’来突出我们的业务专家，我们也将收购的战略咨询公司Mainspring公司整合进我们的战略和变革咨询实践中，但是没有一个人质疑我们系统集成的能力——这是我们所拥有的其他咨询公司无法匹敌的公司遗产。我们的咨询价值定位是建立在具有业务和IT综合技能的专家基础上——各学科之间既互相作用又互相促进。要交付这种结果需要业务和IT专家的联合努力，这样可以增加其基础智力资本并加强实施的技术能力。

IBM的组织变革主要由客户需求驱动，而客户的需求可能随时变化。实际上，随着经济的低迷，客户行为近期又一次发生改变——客户更关注的是有短期效益的观念，而不注重市场扩张理念。这种经济低迷连同Y2K、互联网公司的繁荣、崩溃以及电子化市场等的变迁，联合造就了最近25年来在这个业务领域内过去24～30个月以来最为波涛汹涌的壮观景象。

20世纪90年代早期，咨询顾问还是一个非常新奇的术语，他们可能需要你带着进行销售拜访。在90年代中后期咨询业进入高速成长时期，咨询顾问开始相对独立并可以自主去寻找客户——他们的利润很高，而且得到IBM的资助。随着市场最近出现的低迷以及我们倡导的价值观念的转变，咨询公司已不再处于总价值观念之外，已经成为其中一个必要的组成部分。

与5年或10年前不同，如果你现在加入IBM全球服务部门，你将发现所有主要专业服务管理方式均非常到位，咨询实践已经在这个未涉足过的业务领域有效启动，我们必须策划设计（而不是重造）专业服务自动化的所有核心部分，并且必须在全球范围内进行标准化操作。紧接着，工作重心转向如何使其与IBM现有系统（如岗位和销售管理系统）链接，另外，近两年来，重心又有所转移，转向对现有系统进行改造以便反映我们不能应付产品事务但可以为其提供业务管理的工作。

目前，IBM正处于一个为建立专业服务公司而对内部许多业务进行变革调整的时期，而有些其他公司也设法在复制我们的模式。起码，我们最近可以在市场上看到客户希望为他们量身制作的、可实现的解决方案，而不是中立的建议。当明确了客户的最大利益后，IBM开始大举推广自己的技术，但不会因竞争者提供的解决方案比我们的更适合而不采用，我们总是在竭尽全力地证明IBM的咨询小组是中立的。今天，我们已经不用这样做了，因为客户所渴望的不是完全中立的建议，而是快速实现价值的能力。咨询已经成为IBM的核心业务，而不是后知后觉的东西。

什么原因促使IBM发生了这种变化？我以为是由自下而上发展起来、而自上而下贯彻执行的解决方案所驱动的文化。在该组织的高层我们可以看到重大的变化。在20世纪90年代的大部分时间中，IBM均处于创建打包式应用并处于与SAP等竞争者正面竞争的压力之下。这是我们决定在1999年完成的业务，从客户观点看这是一个极其重要的决定。客户更喜欢客户化的打包方案。拥有可靠并经测试证明的技能，并通过对工作进行客户化来满足单个客户需求的能力使IBM成为备受信赖的商业顾问。”

……到极小型公司

虚拟发展集团（The Virtual Development Group）由Laurence Udell于1995年创建，Laurence Udell认为组织需要灵活性，需要以全新的方式运营。该公司从事组织和管理专门研究战略思想和实现的咨询活动，更重要的，是一种正在帮助客户创建的虚拟组织在现实生活中的成功案例。公司大约由10个核心人员经营，由“核心团队”成员承担完成客户的工作，任何时候都同时有大约15～25个人组成的“扩充团队”，还有由150个扩充合伙人组成的大集团，不过并不经常使用他们的技能。

Martin Clemmey是公司的一个主管，他认为:“虚拟工作不仅仅是远程工作和新技术，它是从事跨文化、跨部门、跨公司、跨地域界线工作所需要的非常重要的态度、行为和关系。虚拟理念促成由独特而临时性团队完成每个解决方案，而每次完成任务的团队是为某特定客户或项目而专门组建。”

“我们处于一个转变的时代，没有一个关于‘知识时代的形式到底应该是什么样’的真正统一的意见，我们仍旧在使用‘旧经济’语言描述新出现的事物。我们听到许多即兴描述，如我们生活在理念驱动的时代、不是连环经济时代、需要管理悖论和不确定性以及不变的就是变化等。这是后相对论与前工业理念协同产生的新奇混合产物，在实践中我们已经见证过它的发生。我们正在与大部分仍旧沿袭层级业务单位结构但设法要响应快速变化的市场环境的组织进行合作，面对这种情况，我们不能直接跳到最高层（别人花费20年的时间才达到这个位置）宣布一切事情在未来都要发生变化，我们将随处可见。我们要做的事情就是，在客户自己熟悉的范围内满足他们的要求，发掘他们熟悉和不熟悉的业务，然后组织正式讨论。我们不会宣称我们是虚拟公司，也不会举着大型广告牌宣布我们与众不同，这些内容都是在谈话过程中流露出的意思，他们会发现正在与他们做生意的人并没有工作头衔。我们这样设计组织，是希望可以设法反映每个人的真我。

虚拟发展集团以核心成员为中心构建，这些人独立承担每个项目的评估工作，并且在全球虚拟成员网络中进行招募，他们自己担任业务领导、咨询顾问、辅导老师和学术研究者，他们有所从事领域的优秀的工作业绩记录。这种结构可以使我们获得其他咨询顾问一般无法利用的有活力且非常富有经验的技能人才。这种组织设计方法可以保证解决方案的方方面面均可做到客户至上，注重结果。

客户可以从虚拟工作中获得3种重大好处：快速、灵活和高质量。速度来自于可以更有效地协同工作的小型专家团队，但是比智囊团独立性更高，比咨询顾问经验更少，相当简单意味着我们同时可以做更多的事情，我们不必等待一项工作做完就可以开始做另外一项工作。灵活和高质量来自我们建立团队的方式，比较大型的咨询活动一般具有从事某一专门领域的团队，但是我们可以吸引非常能干的个人并且创建专门的专家团队。让合适的人才以这种方式参与对产生的解决方案带来了丰富的资源。

在咨询流程的所有阶段（从最初的销售拜访到移交），人们是全职在公司工作还是扩充团队中的一员关系并不大，显然，在建立客户关系的初期，我们雇用以前与我们进行过许多合作的顶尖咨询顾问，而团队中的其他成员根据其技能和工作是否匹配进行挑选。协作、沟通和知识共享都非常重要，每个项目均有一个项目协调者，他/她是有效的关系经理，负责管理项目。这一点非常重要，不仅是因为我们集团的成员是分布式的，他们的工作必须有人来协调，而且是因为我们其中的一个特点就是快速交付结果。我们常听到CEO说，他曾经在一个传统的战略公司工作，公司认为需要9个月完成的项目，而他实际上需要在9周内完成。项目协调者列出所需要技能去找资源经理，资源经理从数据库中查找可用的资源并提供候选列表给协调者，项目团队成员从列表中挑选。

咨询顾问认为人们在这种环境下工作可能会感到不安，新成员不断加入我们的行列，人们必须踏踏实实做事。项目很难进行统一化，你可能会遇到这样的情景，来自著名的欧洲商业学校的战略教授必须与来自不同学校的营销教授和电子商务专家团队协同工作。我们希望在项目开始时项目成员能聚在一起，然后在实施过程中不定期进行碰面，这样他们就可以与其他团队成员很快建立起良好的工作关系。虚拟工作同时也需要个人具有灵活性，能承受压力，具有时间、距离和冲突的管理能力。这就意味着虚拟团队的成员必须进行自我管理，根据他们的专业技术和能力享受必要的权利并承担必要的责任，不用顾及职位高低也不依赖于所指派的领导。

为了促进这个过程，我们开发出一套自己使用的内部协作工具——市场上没有适合我们特殊需要的工具——包括知识管理功能、培训功能、文档管理以及方便、详细的项目管理功能。我们通过培训程序来加强使用，并帮助人们在虚拟团队中进行工作。

然而真正使我们在一起工作的是价值观。在签约成为项目团队一分子时，每一个团队成员必须认同从中获得的个人学习知识，我们认为当客户与咨询顾问的目标一致且当双方均可以从成功的项目中获益时，才能将客户的工作做得最好。因此，我们的一个主要价值观是，每个人都应该从项目中学到知识或技能，另一个价值观是每个人都应该为项目负责，他们应该对自己承担的任务负全部责任，这应该是一种长期的承诺，如果每个人都等待到最后一分钟完成自己的工作，那么虚拟团队就不能有效发挥作用。

我们所做的每件事都体现了我们的价值观，因此也就打上了虚拟发展集团的品牌。人们（包括客户和咨询顾问）希望与我们一起工作，因为我们可以承担并交付苛刻的需求，交付结果和交付方法打破常规（ground breaking solutions）且具有吸引力，此刻，我们的发展速度以每年60%的速率在扩大。我们发展的这种模式在一个月内就可以使营业额翻一番，而且这种发展速度可以做到收缩自如。”

组织设计：通向基于价值的咨询的途径

创立一个基于解决方案的组织需要来自外部的客户压力和内部自上而下的主张。

当来自客户的压力与来自内部的变革凝聚力不协调时，咨询合同很可能不断受到管理时尚的冲击，一次一次地响应往往导致优先权错乱现象。当来自客户的压力不足时，将难以建立并可以持久整合公司不同部分所需要的推动力。两者缺少其中任何一个都不可能正常工作。

【注释】

[1]Russell Eisenstat，Nathaniel Foote，Jay Galbraith and Danny Miller，‘Beyond the Business Unit’，McKinsey Quarterly，1，2001.

[2]Michael Goold and Andrew Campbell，‘Desperately Seeking Synergy’，Harvard Business Review，1998.